Atuação da Equitec no Mercado de Microcomputadores

Atuação da Equitec no Mercado de Microcomputadores
Por
CRISTIANE A. MASSENA
- Junho / 2012 –

Por
CRISTIANE A. MASSENA
Trabalho de Conclusão de Curso
Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização
- Junho / 2012 -

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
CURSO MBA EXECUTIVO EM MARKETING
Trabalho de Conclusão de Curso
Elaborado Por Cristiane A. Massena aprovado Pela
Coordenação Acadêmica Do Curso MBA Curso
Executivo Em Marketing, foi aceito como requisito
parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização, do Curso
MBA Executivo Em Marketing
25 de Junho de 2012
José Carlos Abreu
Coordenador
Davi Lobato
Coordenador
Gustavo Perrone
Professor Orientador

RESUMO
O presente estudo relatou a atuação da empresa no ambiente simulado no qual
atuou no mercado de hardwares, comercializando desktop, notebooks e Workstation.
Neste universo, há uma abordagem que estimula os profissionais a análise, tomada
de decisão e monitoramento num contexto competitivo, onde objetiva-se trazer um
exercício prático dos conceitos estudados que no passado eram essencialmente
teóricos. Dessa forma, o presente estudo tem por objetivo apresentar as decisões e
evolução de uma empresa atuante de um mercado simulado do segmento de
hardware, bem como, projetar seus resultados e aprendizados.Esta monografia visa
analisar as estratégias tomadas pela empresa Equitec durante 08 períodos
correspondentes aos meses de Janeiro a Agosto no qual apresenta-se ainda seus
objetivos, decisões e evolução de uma empresa atuante de um mercado simulado
do segmento de hardware, bem como, projetar seus resultados e aprendizados.O
presente estudo analisou o mercado de hardware do Strategy Business Simulation,
desenvolvido no Curso de MBA Executivo em Marketing da Fundação Getúlio
Vargas – FGV. A empresa Equitec atua no mercado de fabricação de
microcomputadores, concentrando sua produção em três produtos: Desktop,
Notebook e Workstation. A empresa tem como objetivo principal ter a melhor
lucratividade do mercado, vendendo produtos diferenciados, que são referência em
tecnologia para o mercado. Para atingir seu objetivo, a empresa buscou uma
estratégia de trabalhar com a melhor eficiência operacional, reduzindo ao máximo os
custos e maximizando as receitas, a fim de aumentar a rentabilidade geral.A
empresa evoluiu ao longo do exercício e superou obstáculos relevantes relacionados
a definição de papéis e composição da direção, assim como a curva de aprendizado
inerente ao processo.

LISTA DE QUADROS
1: Limitadores de preço......................................................................................21
2: histórico de decisões de RH...........................................................................28
3: Resultados obtidos no quadrimestre..............................................................29
4: Conta caixa – 1º quadrimestre.......................................................................29
5: Demonstrativo de Resultados – 1º quadrimestre...........................................29
6: Resultados acumulados – 1º quadrimestre....................................................31
7: Balanço financeiro – 1º quadrimestre.............................................................25
8: Pesos – 2º quadrimestre................................................................................32
9: histórico de decisões de RH – 2º Quadrimestre.............................................37
10: discriminação dos resultados – 2º Quadrimestre.........................................40
11: Conta caixa – 2º quadrimestre.....................................................................41
12: Demonstrativo de Resultados – 2º quadrimestre.........................................41
13: Resultados acumulados – 2º quadrimestre..................................................42
14: Balanço financeiro – 2º quadrimestre...........................................................42
15: Monitoramento da concorrência...................................................................44
16: Market Share – Desktops.............................................................................44
17: Market Share – Notebooks...........................................................................44
18: Market Share – Workstation.........................................................................45
19: Estoque de Desktops...................................................................................45
20: Estoque de notebooks..................................................................................45
21: Estoque de Workstation...............................................................................45
22: Vendas perdidas – Desktops........................................................................46
23: Vendas perdidas – Notebooks.....................................................................46
24: Vendas perdidas – Workstation....................................................................46
25: Lucro liquido do exercício.............................................................................46
26: Participação nos lucros................................................................................47
27: Benefícios aos trabalhadores (R$)...............................................................47
28: pontos acumulados (ranking).......................................................................47
29: Previsão de preços para os próximos meses..............................................58
30: Previsão de investimentos em promoção, propaganda...............................60
31: Canais de divulgação...................................................................................61
32:Previsão de investimentos em pesquisa e desenvolvimento........................62

LISTA DE GRAFICOS
1: Organograma da Empresa.............................................................................15
2: volume de vendas e produção de desktops – 1º quadrimestre......................24
3: volume de vendas e produção de notebooks – 1º quadrimestre...................24
4: volume de vendas e produção de workstation – 1º quadrimestre..................24
5: Investimentos em Promoção, Propaganda, P&D - 1º Quadrimestre..............26
6: Preços de Vendas - Equipamentos - 1º Quadrimestre...................................27
7: Capacidade de Máquina e Mão de Obra – 1º Quadrimestre.........................27
8: Lucro Liquido - 1° Quadrimestre.....................................................................28
9: volume de vendas e produção de desktops – 2º quadrimestre......................33
10: volume de vendas e produção de notebooks – 2º quadrimestre.................33
11: volume de vendas e produção de workstation – 2º quadrimestre................34
12: Investimentos em Promoção, Propaganda, P&D - 2º Quadrimestre............34
13: Comparativo de investimentos em Propaganda e Promoção..................... 35
14: Comparativo de investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento................35
15: Preços de Vendas - Equipamentos - 2º Quadrimestre.................................36
16: Capacidade de Máquina e Mão de Obra – 2º Quadrimestre.......................38
17: Lucro Liquido - 1° Quadrimestre..................................................................39

SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...................................................................................................09
1.1 Descrição do Caso.......................................................................................10
1.1.2 Mercados Simulados.................................................................................10
1.2. A Empresa, a Equipe e a sua Organização................................................13
1.2.1 A Empresa.................................................................................................13
1.2.2 Missão.......................................................................................................13
1.2.3 Visão.........................................................................................................13
1.2.4 Valores......................................................................................................14
1.2.5 A Equipe e a sua Organização..................................................................14
1.2.5.1 A Equipe.................................................................................................14
1.2.5.2. Estrutura Organizacional.......................................................................15
1.2.5.2.1 Organograma da Empresa..................................................................15
1.2.5.3 Atribuições e Responsabilidades...........................................................16
1.3 A Reserva de Mercado.................................................................................16
1.4 Empresa e Concorrentes.............................................................................17
1.4.1 O Mercado.................................................................................................17
1.4.2 Consumidores...........................................................................................19
1.4.3 Fornecedores............................................................................................19
1.4.4 Preços.......................................................................................................21
1.4.5 Desenvolvimento Tecnológico..................................................................21
1.4.6 Produtos....................................................................................................21
2 ANÁLISE DOS RESULTADOS......................................................................24
2.1 1° Quadrimestre de atividade da empresa...................................................24
2.1.2 Estratégia Adotada....................................................................................24
2.2 Práticas Adotadas........................................................................................24
2.2.1 Produção...................................................................................................24
2.2.2 Marketing...................................................................................................26
2.2.3 Recursos Humanos...................................................................................27
2.2.4 Resultados Financeiros.............................................................................28
2.2.5 Problemas Encontrados............................................................................31
2.2.6 Análise da Concorrência...........................................................................32
2.3 Segundo Quadrimestre................................................................................32
2.3.1 Estratégias da Empresa............................................................................33
2.4 Práticas Adotadas........................................................................................33
2.4.1 Produção...................................................................................................33
2.4.2 Marketing...................................................................................................34
2.4.3 Recursos Humanos...................................................................................36
2.4.4 Resultados Financeiros.............................................................................38
2.4.5 Problemas Encontrados............................................................................37
2.4.6 Análise da Concorrência...........................................................................37
3 PLANO DE NEGOCIOS.................................................................................48
3.1 Análise Estratégica do Negócio...................................................................49
3.1.1 Análise do Ambiente Externo....................................................................51
3.1.2 Análise do Ambiente Interno.....................................................................53
3.2 Notebook......................................................................................................54

3.3 Desktop........................................................................................................55
3.4 Workstation...................................................................................................56
3.5 Preço............................................................................................................58
3.6 Praça............................................................................................................59
3.7 Promoção e Propaganda.............................................................................59
3.7.1 Canais de Veiculação................................................................................61
3.8 Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)............................................................62
CONCLUSÃO.....................................................................................................63
REFERÊNCIAS..................................................................................................64

9
INTRODUÇÃO
O constante desenvolvimento das relações na sociedade globalizada
tornam necessária a implantação de novos métodos, que permitam as empresas se
situar diante das mudanças e ter uma melhor compreensão das oportunidades que
surgem neste cenário.
Com a globalização, as organizações passaram utilizar ferramentas
que colaborem com sua competitividade e com seu posicionamento no mercado com
uma vantagem competitiva, atributo que decorre da sua capacidade de gerar valor
para o cliente através de seus produtos.
O desafio para as organizações é lidar com a incerteza, a
turbulência e a instabilidade de um mundo em transformação. Nesse contexto, é de
fundamental importância para a sobrevivência da organização assegurar a sua
vantagem competitiva diante dos concorrentes, apesar das mudanças constantes no
ambiente de negócios.
A organização deve antecipar-se às mudanças, enxergar as
oportunidades e monitorar permanentemente o panorama socioeconômico, como
Chiavenato (1999), menciona “a competitividade requer organizações de
aprendizagem capazes de gerenciar a mudança a seu favor. A intensidade com que
as pessoas e as organizações aprendem vai tornar-se fundamental para a criação
desta vantagem competitiva”.
À medida que avança o fenômeno da globalização dos negócios, as
empresas brasileiras são expostas à pressão da competitividade e são levadas a
adotar ferramentas de gestão que lhes permitam estabelecer uma posição
competitiva adequada e conquistar novos mercados.

10
1.1. Descrição do Caso
1.1.2 Mercados Simulados
O presente estudo relata a atuação da empresa no ambiente
simulado no qual atuou no mercado de hardwares, comercializando desktop,
notebooks e Workstation. Neste universo, há uma abordagem que estimula os
profissionais a análise, tomada de decisão e monitoramento num contexto
competitivo, onde objetiva-se trazer um exercício prático dos conceitos estudados
que no passado eram essencialmente teóricos.
Os jogos podem ser divididos pelo seu âmbito: jogo funcional
abrange algumas funções de uma empresa simulada; jogo de empresa que
compreende a maioria das funções de uma empresa; ou jogo de negócios envolve
diversas empresas concorrendo entre si. (ELGOOD, 1987)
Os jogos de negócios, como ferramenta de desenvolvimento,
oferecem a oportunidade às pessoas de vivenciar (de forma simulada) todo um
tecido social, onde os desafios reproduzem situações do cotidiano. Na dinâmica
de ação de jogo, os participantes revelam suas atitudes, valores e crenças, levando
para o ambiente de laboratório sua experiência (BERTO, 2004).
Gavira (2003) pontua que nos dias de hoje, cada vez mais as
organizações estão inseridas em um ambiente extremamente competitivo, devido a
fatores como globalização, exigências e sofisticação dos clientes, avanços
tecnológicos, dentre outros. Para poder enfrentar essa condição de mercado, tirando
proveito de suas características, as empresas precisam de profissionais capacitados
a transformar os desafios em oportunidades de negócios.
Neste ambiente, de acordo com Godoy e Cunha (1997), é criada
uma descrição de uma empresa fictícia (com sua situação financeira, patrimonial,
seu plano estratégico, seus recursos humanos e corpo gerencial, histórico e todas as
informações que se julgarem pertinentes à composição do contexto e da situação-

11
problema). Os participantes do jogo são levados a tomar decisões em rodadas
sucessivas e a acompanhar os resultados das suas decisões.
Berto (2004) define os jogos de negócios como um exercício
estruturado e sequencial, de tomada de decisões em torno de um modelo de
operação de negócios, no qual os participantes assumem o papel de
administradores de uma empresa simulada.
Os jogos são classificados de maneiras diversas, sendo definidos de
acordo com seu universo: jogo funcional abrange algumas funções de uma
empresa simulada; jogo de empresa que compreende a maioria das funções de
uma empresa; ou jogo de negócios envolve diversas empresas concorrendo entre si.
(Elgood, 1987). Tanabe (1977) classificou os jogos dentre outras maneiras:
• quanto ao meio e apuração: manuais (cálculos feitos pelos
alunos/professor) e computadorizados (cálculos e relatórios
fornecidos pelo computador);
• quanto a sua amplitude: administração geral (a empresa é vista
como um todo) e jogos funcionais (apenas um setor da empresa é
analisado);
• quanto à interação de suas equipes: interativos (onde as decisões
de uma afeta as demais) ou não-interativos (as decisões alteram
apenas a empresa);
• quanto ao setor da economia: industrial, comercial, financeiro ou
serviços.
Apesar dos diversos modelos de simulação disponíveis, de forma
geral existem características comuns nessa ferramenta de aprendizado: Decisões
estratégicas devem ser tomadas a cada rodada; Empresas simuladas atuam em
regime de competição num segmento mercado interrelacionado - decisões de uma
empresa afetam o todo.
A utilização de jogos empresariais em ambiente virtual para a
formação de administradores decorre da constatação da efetividade dessa
ferramenta no desenvolvimento de habilidades cognitivas fundamentais para a
gestão de negócios, além de gerar satisfação para os participantes (LOPES, 2002).
Como enfatiza Sauaia (1995), “como um exercício de tomada de
decisões, os jogos têm por objetivo reproduzir parcialmente e de forma simplificada

12
uma situação que poderia ser real”, permitindo que observe-se como os indivíduos
processam as informações recebidas e tomam decisões num ambiente similar ao de
uma organização.
Sauaia (1990) classifica os jogos nas categorias de jogos funcionais,
que abordam uma área funcional da empresa (marketing, finanças, produção e
outras), onde o foco da aprendizagem se concentra na área escolhida; e jogos
sistêmicos que abordam a empresa como um todo, incluindo decisões em todas
as áreas organizacionais e do ambiente econômico.
Dessa forma, o presente estudo tem por objetivo apresentar as
decisões e evolução de uma empresa atuante de um mercado simulado do
segmento de hardware, bem como, projetar seus resultados e aprendizados.
Esta monografia visa analisar as estratégias tomadas pela empresa
Equitec durante 08 períodos correspondentes aos meses de Janeiro a Agosto no
qual apresenta-se ainda seus objetivos, decisões e evolução de uma empresa
atuante de um mercado simulado do segmento de hardware, bem como, projetar
seus resultados e aprendizados.
O presente estudo analisou o mercado de hardware do Strategy
Business Simulation, desenvolvido no Curso de MBA Executivo em Marketing da
Fundação Getúlio Vargas – FGV.
Esta monografia esta dividida em 3 capítulos, no qual o primeiro
capitulo contém a introdução e a descrição da empresa e sua equipe, no capitulo 2
constam a análise dos resultados da empresa. O terceiro capítulo aborda o plano de
negócio da área de marketing.

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1.2 A Empresa, a Equipe e a sua Organização
1.2.1. A Empresa
A empresa Equitec atua no mercado de fabricação de
microcomputadores, concentrando sua produção em três produtos: Desktop,
Notebook e Workstation.
A empresa tem como objetivo principal ter a melhor lucratividade do
mercado, vendendo produtos diferenciados, que são referência em tecnologia para o
mercado. Para atingir seu objetivo, a empresa buscou uma estratégia de trabalhar
com a melhor eficiência operacional, reduzindo ao máximo os custos e maximizando
as receitas, a fim de aumentar a rentabilidade geral.
A empresa evoluiu ao longo do exercício e superou obstáculos
relevantes relacionados a definição de papéis e composição da direção, assim como
a curva de aprendizado inerente ao processo.
1.2.2 Missão
Produzir e comercializar o mix de produtos de informática: desktops,
notebooks e workstations para os mercados empresariais, doméstico, educacional e
governamental, com foco na qualidade e na maior atratividade em sintonia com as
necessidades do consumidor.
1.2.3 Visão
Estabelecer-se no mercado e tornar-se líder em 10 anos, crescendo
nestes segmentos através de investimentos constantes em Marketing, Promoções e
Propaganda, e na busca de diferenciais competitivos, através de investimentos em
Pesquisas e Desenvolvimento.

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1.2.4 Valores
Ser competitiva, apresentando preços mais atrativos na linha de
desktops e preços médios/altos para o notebooks e workstations.
Foco no resultado, garantindo retorno financeiro aos acionistas
através de políticas de gestão eficazes.
Gestão de pessoas, mantendo uma equipe de colaboradores, com
políticas de RH para reduzir o turn-over e aumentar a retenção, através da criação
de pacote de benefícios.
Proporcionar maior rentabilidade com maximização das receitas e de
fluxo de caixa positivo para evitar perdas financeiras, e estabelecer uma política de
produção que deva acompanhar a sazonalidade do mercado.
1.2.5 A Equipe e sua Organização
1.2.5.1 A Equipe
A Equitec é gerida por profissionais reconhecidos no mercado, que
ocupam os cargos de Diretoria, desenvolvendo a estratégia lucrativa da empresa.
São eles:
 Diretoria de Marketing: Cristiane Aparecida de Massena,
graduada em Biblioteconomia pela Universidade Estadual de Londrina, atuando em
unidades de informação nas áreas empresarial e educacional.
 Diretoria Comercial: Diretoria Comercial: Fernanda Ristori,
bacharel em administração de empresas, com pós graduação em Gestão de
Negócios pela FGV, experiência nas áreas de Vendas e Marketing, e atual gerente
de Marketing da ACE Pisos e Revestimentos.

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 Diretoria de Finanças: Fabio Tadeu Alfindo, graduado em
Gestão de Negócios pela Universidade Estácio Uniradial, desenvolveu sua carreira
na área comercial por 18 anos com ênfase em controle orçamentário. Atual Gerente
Regional para o Varejo da empresa Husqvarna.
 Diretoria de Recursos Humanos: Fabricia Cristina Giancoli
Goes, pós-graduada em Administração Hospitalar pela FGV, com sólida experiência
em gestão de equipes e atual Gerente de Planejamento Comercial do Hospital
Samaritano de São Paulo.
 Diretoria de Produção e Presidência: estas áreas são
mantidas em comum acordo entre as demais diretorias. A seguir é apresentada a
estrutura da empresa.
1.2.5.2 Estrutura Organizacional
1.2.5.2.1 Organograma da Empresa
Gráfico 1: Organograma da Empresa
Presidência
Diretoria Marketing
Preço
Propaganda
P&D
Diretoria Comercial
Forecast
Definição - Metas
Estratégias
Diretoria Recursos
Humanos
Mão de Obra
Salários
Benefícios
Diretoria Financeira
Fluxo de Caixa
Investimentos
Diretoria Produção
Cap. Fabril
Maquinário
Previsão Demanda

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1.2.5.3 Atribuições e Responsabilidades
Presidência: atribuição dividida entre as diretorias de Marketing,
Comercial, Recursos Humanos, Financeira.
Diretoria de Marketing: encarregada pelas definições de preço,
investimentos em propaganda e pesquisa e Desenvolvimento.
Diretoria Comercial: responsável pelo Forecast, definição de metas
e implementação de estratégias.
Diretoria de Recursos Humanos: define os investimentos em
salários e benefícios, e recrutamento e seleção de pessoal.
Diretoria de Financeira: Responsável pelo fluxo de caixa e
investimentos das diretorias
Diretoria de produção: encarregada pela capacidade fabril da
empresa, maquinários, demanda e produção, atribuição dividida entre as diretorias
de Marketing, Comercial, Recursos Humano e Financeira.
1.3 A Reserva de Mercado
A Reserva de Mercado de Informática de Microcomputadores é o ambiente
competitivo no qual as empresas simuladas estão inseridas. Trata-se de uma política
governamental que impede legalmente o acesso e a importação de uma
determinada classe de produtos e bens de consumo com vistas a uma pretensa
proteção e desenvolvimento da indústria nacional e incremento da pesquisa
científica interna.
Composto por oito empresas de mesmo porte e resultado que
apresentam, inicialmente, produtos com tecnologia e preços de venda idênticos.
Cada período de simulação corresponde a um mês virtual. As
equipes, subdivididas em diretorias, devem decidir sobre:
 Preços;
 Investimentos em Propaganda;

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 Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento;
 Quantidade a ser produzida;
 Número total de trabalhadores;
 Salário médio mensal;
 Benefícios totais para funcionários;
 Participação nos Lucros e Resultados;
 Capacidade fabril;
 Empréstimos;
 Aplicações;
 Política de Distribuição de Dividendos
1.4 Empresa e Concorrentes
1.4.1 O Mercado
O mercado de informática de microcomputadores da Reserva é
composto por 08 empresas que iniciam o jogo com condições idênticas. O mercado
é composto por quatro segmentos:
 Doméstico: normalmente o usuário final utiliza para jogos e
atividades escolares, os produtos são encontrados em lojas especializadas ou até
mesmo em hipermercados.
 Educacional: com crescente investimento na educação nos
últimos anos, ampliação do acesso para a população e o aumento da concorrência
entre as escolas e universidades houve um significativo investimento no uso de
computadores. Os fabricantes identificam essa oportunidade e adotam menores
preços para esse setor.
 Empresarial: atraem os maiores fabricantes do mercado em
decorrência das altas taxas de retornos e a quantidade de máquinas vendidas a

18
cada empresa. Reconhecida importância da utilidade dos computadores no setor
empresarial.
 Governamental: processo de aquisição geralmente envolve
grandes volumes e valores, tornando a competição mais intensa com forte pressão.
1.4.2 Consumidores
Consumidor é, para efeitos de direito brasileiro, quem entra em uma
relação econômica de consumo para adquirir ou usar bens ou
serviços. (PASQUALOTTO, 1990)
Frota (2007) acredita que consumidor significa “qualquer agente
econômico responsável pelo ato de consumo de bens finais e serviços, não
possuindo, para tal acepção, diferença entre consumo final ou intermediário”. é
aquele que adquire um bem ou se serve do serviço oferecido pelo fornecedor, de
maneira privada, isto é, de forma não profissional, não detendo informações sobre
os objetos que obtém.
Assim, identifica-se o consumidor pela utilização que ele dá ao bem
e/ou serviço. Bulgarelli (1983) considera consumidor como sendo:
aquele que se encontra numa situação de usar ou consumir, estabelecendo-
se, por isso, uma relação atual ou potencial, fática sem dúvida, porém a que
deve dar uma valoração jurídica, a fim de protegê-lo, quer evitando quer
reparando os danos sofridos, conceituação esta que não se preocupa tão
somente com a aquisição de bens ou a contratação imediata de serviços
Consumidor é todo aquele que, para o seu uso pessoal, de sua
família, ou dos que se subordinam por vinculação doméstica ou protetiva a ele,
adquire ou utiliza produtos, serviços ou quaisquer outros bens ou informação
colocados à sua disposição por comerciantes ou por qualquer outra pessoa natural
ou jurídica, no curso de sua atividade ou conhecimento profissional. (BENJAMIM,
1988)

19
Para Bessa (2002) “o que qualifica a pessoa como consumidora não
é o objeto da relação obrigacional, o dar, o fazer ou o não fazer, mas a destinação
final que ela dá ao produto ou serviço”.
Comparato (1978) entende que os consumidores são aqueles que
não dispõem de controle sobre os bens de produção e, por conseguinte, devem
submeter-se ao poder dos seus titulares deixando-os em perene situação de
subordinação, localizando o contratante débil (consumidor) não em termos
econômico-financeiros, pois esta visão encontra-se superada, mas em termos de
não ter acesso aos meios de produção do bem ou serviço adquirido, podendo ser
este aderente, consumidor e contratante débil mesmo uma empresa multinacional.
No Dicionário Houaiss (2004), define-se como consumidor aquele que
consome; quem compra para usar; comprador, freguês. De forma semelhante do
dicionário Michaelis (2007) menciona o consumidor como “que consome; aquele que
compra para o gasto próprio”.
O mercado em que a Equitec atua possui dois tipos de compradores:
 Habitual: fiel a marca e compra da empresa com uma certa
frequência.
 Volúvel: avalia todos os aspectos do produto, tais como
qualidade, preço e disponibilidade. Geralmente é mais exigente e pesquisa no
mercado o que lhe traga maior comodidade.
1.4.3 Fornecedores
Para Silva (2002) fornecedor, derivado do francês founir (fornecer,
prover), fornisseur (fornecedor) sendo é todo comerciante ou estabelecimento que
abastece ou fornece habitualmente uma casa ou um outro estabelecimento dos

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gêneros e mercadorias necessários a seu consumo. De acordo com Khouri (2002), o
fornecedor é
aquele que oferece ao mercado, habitualmente, bens e serviços visando ao
lucro, seja produzindo diretamente, ou distribuindo ou simplesmente
intermediando o fornecimento de bens e serviços. E, para que assim seja
enquadrado, não importa que seja nacional ou estrangeiro, público ou
privado, pessoa jurídica regularmente constituída ou não (entes
despersonalizados). O que vai importar para o conceito de fornecedor é que
ele esteja oferecendo bens e serviços, com habitualidade e profissionalismo,
ao mercado.
Segundo Filomeno (1995) fornecedor é aquele que propicia a oferta
de produtos e serviços no mercado de consumo, de maneira a atender as
necessidades dos consumidores, sendo despiciendo indagar-se a que título. Já para
Rêgo (2001) é denominado fornecedor
aqueles que participem do fornecimento de produtos ou serviços no
mercado de consumo com caráter de profissionalidade (exercício habitual
do comércio). Tal profissionalidade pode existir, todavia, ainda que de forma
irregular, como ocorre, por exemplo, com os vendedores ambulantes que
praticam, em sua maioria, atividade ilegal, mas sujeita as normas de
consumo.
O mercado de microcomputadores utiliza como insumos:
 Chips
 Placas
 Fontes de energia
 Gabinetes
 Disco rígido
 Drive
 Teclado
 Mouse
 Monitores de vídeo

21
1.4.4 Preços
As empresas têm autonomia de precificação dentro de um limite
que foi determinado para o mercado da Reserva. Os níveis de preços do mercado
estão apresentados no quadro abaixo:
Quadro 1: Limitadores de preço
1.4.5 Desenvolvimento Tecnológico
Ao desenvolver a Reserva de Mercado a proposta básica era
incentivar as empresas do segmento de informática a investir mais em pesquisa e
desenvolvimento de produto de forma a oferecer aos consumidores produtos de
maior valor agregado.
1.4.6 Produtos
Na Cartilha do Consumidor (1998) produto é toda mercadoria
colocada à venda no comércio: automóvel, roupa, casa, alimentos. Os produtos
podem ser de dois tipos: Produto durável é aquele que não desaparece com o seu
uso como, por exemplo, um carro, uma geladeira, uma casa; e Produto não durável
é aquele que acaba logo após o uso: os alimentos, um sabonete, entre outros.
De acordo com Girardi (2002) em geral, produto é o conjunto de
todos os bens e serviços resultantes da atividade produtiva de uma empresa,
Produto Preço Mínimo Preço Máximo
Desktop 800,00 2.500,00
Notebook 2.000,00 5.000,00
Workstation 3.000,00 7.000,00
Limitadores de Preço

22
englobando o bem material e certas características de construção, aparência,
desempenho, embalagem, prazo de entrega, garantia e preço.
Produto é um bem ou serviço que possui valor de troca em
determinado mercado, verifica-se que sua essência está embasada em duas
questões: a produção de bens e serviços, a noção de valor de mercado. "Todo
homem subsiste por meio da troca, tornando-se de certo modo comerciante"
(SMITH, 1983).
Segundo Costa (1987) o produto "compreende um complexo de
atributos tangíveis como cor, embalagem, desenho industrial e intangíveis como a
reputação da marca, imagem do produto e do fabricante, prestação de serviços pós-
venda, entre outros que o consumidor analisa ao decidir satisfazer suas
necessidades e/ou desejos.
Na visão de Filomeno (2000), produto é qualquer objeto de interesse
em dada relação de consumo, e destinado a satisfazer uma necessidade do
adquirente, como destinatário final.
Logo, o produto é qualquer coisa desenvolvida, ou serviço prestado,
com a finalidade de satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores. Os
produtos comercializados incluem: bens físicos, serviços, pessoas, locais,
organizações e ideias. (KOTLER, 1996).
Para o autor, o produto é "algo que pode ser oferecido para
satisfazer a uma necessidade ou desejo”. Já para Cardoso (1995), “o produto é o

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meio de atingir objetivos duplos de maximizar tanto a satisfação do consumidor
como da organização”. (KOTLER, 1996).
As empresas, incluindo a Equitec, produzem os seguintes produtos:
 Desktop;
 Notebook; e,
 Workstation.
O desktop é um produto comum que atende à demanda estável no
mercado. Todos os concorrentes detêm as mesmas tecnologias e o produto está
comoditizado. O notebook encontra-se no início do ciclo de vida e caracteriza-se
pela percepção de maior valor agregado para o consumidor. Apresenta qualidade e
desempenho superiores, assim como portabilidade e maior atração nos potenciais
compradores. Demanda se torna, cada vez mais, crescente.
A workstation, assim como o notebook, encontra-se no início do ciclo
de vida e é uma sofisticada estação de trabalho que necessita de maiores
investimentos em pesquisa e desenvolvimento. A demanda tende a aumentar cerca
de 50% ao ano.

24
2 ANÁLISE DOS RESULTADOS
2.1 1° Quadrimestre de atividade da empresa
2.1.2 Estratégia Adotada
A estratégia está dividida em 2 quadrimestres, optou-se pelo
crescimento lento, porém consistente. De acordo com o que foi estudado no módulo
“Pesquisa de Mercado e SIM”, o domínio da informação e a forma como será
articulada pode conduzir uma empresa ao sucesso.
Sendo assim, no primeiro quadrimestre o esforço maior foi sobre o
Lucro Total, por acreditar que esse ponto colocaria a empresa em uma situação
privilegiada diante da concorrência, focando em margens maiores mesmo que para
isso nossos preços médios fossem mais altos, com investimentos em Pesquisa e
Desenvolvimento.
2.2 Práticas Adotadas
2.2.1 Produção
A política de produção foi acompanhar a sazonalidade de mercado,
alinhada aos objetivos da empresa, para atender o planejamento da demanda de acordo
com o uso de capacidade fabril, conforme as características de produção de cada linha de
produto. As tabelas a seguir, mostram o volume de produção e venda de desktops,
notebooks e Workstation no primeiro quadrimestre.

25
Gráfico 2: volume de vendas e produção de desktops – 1º quadrimestre
Gráfico 3: volume de vendas e produção de notebooks – 1º quadrimestre
Gráfico 4: volume de vendas e produção de workstation – 1º quadrimestre
0
200
400
Jan Fev Mar Abr
Jan Fev Mar Abr
volume producao 208 370 352 220
Volume de Vendas 269 328 307 226
Desktops - 1º Quadrimestre
0
100
200
300
400
Jan Fev Mar Abr
Jan Fev Mar Abr
Notebooks - 1º Quadrimestre
0
10
20
30
40
50
60
Jan Fev Mar Abr
Jan Fev Mar Abr
Workstation - 1º Quadrimestre

26
2.2.2 Marketing
Na disciplina “Gestão da Força de Vendas”, nota-se que o Marketing
traz os clientes até a empresa. Percebeu-se que era necessário aumentar a
visibilidade da marca, assim destinou-se mais recursos em Propaganda e Promoção
a partir do mês de Março. Em paralelo, acompanhou-se as ações da concorrência,
para identificar oportunidades e criar diferenciais competitivos com investimentos em
Pesquisa e Desenvolvimento neste período como mostra a tabela a seguir.
Gráfico 5: Investimentos em Promoção, Propaganda, P&D - 1º Quadrimestre
Para subsidiar estes investimentos os preços de venda também
foram readequados, visando manter-se competitivos e tambem adequar-se aos
valores cobrados no mercado, como mostra a tabela a seguir os preços de vendas
dos equipamentos do primeiro trimestre.
0,00
20.000,00
40.000,00
60.000,00
80.000,00
100.000,00
120.000,00
Jan Fev Mar Abr
Jan Fev Mar Abr
Propaganda&Promoção 100.000,00 95.000,00 119.000,00 113.000,00
Pesquisa&Desenvolvimento 25.000,00 35.000,00 65.000,00 65.000,00
Investimentos em Promoção, Propaganda, Pesquisa e
Desenvolvimento - 1º Quadrimestre

27
Gráfico 6: Preços de Vendas - Equipamentos - 1º Quadrimestre
2.2.3 Recursos Humanos
A empresa iniciou a oferta de 280 vagas, durante os primeiros dois
meses, e manteve o nível de produção focando na maior especificidade na atividade
(pesquisa e desenvolvimento). A diretoria de Recursos Humanos (RH) buscou
políticas para redução de turn-over e aumento da retenção dos profissionais que
atuam na linha de notebooks e workstation. Após retomada da estabilidade
financeira, existe planejamento para investimento em benefícios e remuneração
variável a partir dos resultados nos lucros (PLL) para o 2º trimestre. Na tabela a
seguir detalha-se a capacidade de máquinas e mão de obra no primeiro
quadrimestre.
Gráfico 7: Capacidade de Máquina e Mão de Obra – 1º Quadrimestre
0,00
2.000,00
4.000,00
6.000,00
Jan Fev Mar Abr
valoresemReaisR$
Jan Fev Mar Abr
Desktop 1.499,00 1.499,00 1.520,00 1.800,00
Notebook 2.599,00 2.799,00 2.999,00 3.100,00
Workstation 4.999,00 4.999,00 5.050,00 5.250,00
Preços de Vendas - Equipamentos - 1º Quadrimestre
0
500
1.000
Jan Fev Mar Abr
Jan Fev Mar Abr
Capacidade de maquina 900 900 900 892
Mao de Obra 280 280 260 260
Capacidade de Máquina e Mão de Obra – 1º
Quadrimestre

28
A diretoria de Recursos Humanos (RH) implantou ainda alguns controles:
 Índices de produtividade
 Custos com depreciação
 Custo com contratação de mão de obra direta
 Custo com estoque de produtos
 Custo com horas extras
 Custo com produção intensiva
 Custo com reinvestimento em máquinas
 Investimento em pesquisa e desenvolvimento de produtos
 Controle dos volumes produzidos, volume de vendas, vendas
perdidas.
A seguir um quadro aborda as decisões da direção de Recursos humanos
neste 1º quadrimestre.
Quadro 2: histórico de decisões de RH
2.2.4 Resultados Financeiros
A empresa teve um crescimento no lucro liquido ao longo do
primeiro quadrimestre, como mostra a tabela a seguir, decorrente do crescimento
das vendas, investimentos em ações de Marketing e políticas rígidas de produção e
de controle de estoque.
Gráfico 8: Lucro Liquido - 1° Quadrimestre
Ano Mês Trabalhadores Total de Horas Total Hora Extra MOI Custo Por Hora Salário Benefícios PLR Custo Final
1 jan 280 44.800,00 17.400,00 15.600,00 6 480,00 2.800,00 - 304.600,00
1 fev 280 44.800,00 - 93.600,00 6 480,00 2.800,00 - 365.200,00
1 mar 260 41.600,00 - 19.200,00 6 480,00 3.900,00 - 272.700,00
1 abr 260 41.600,00 - 19.800,00 6 480,00 3.900,00 - 273.300,00
Histórico Decisões de RH
Jan fev Mar Abri
Lucro Liquido -33.218,00 42.945,00 87.915,55 124.567,10
-50.000,00
0,00
50.000,00
100.000,00
150.000,00
valoresemReais-R$
Lucro Liquido - 1° Quadrimestre

29
Os resultados obtidos no quadrimestre não foram o almejado, em
janeiro houve acentuada queda no caixa final R$ 56.285,50 mas com gradual
recuperação nos meses de fevereiro e março, em abril uma nova queda
(R$198.963,35), queda nos investimentos para R$400 mil, queda no lucro liquido
para R$- 33.218,00 em fevereiro mas com crescente recuperação nos meses
seguintes.
Em fevereiro, apesar da queda no caixa inicial 456.285,50, houve
também boa recuperação nos meses seguintes, e nas e receita de vendas após
severa queda em fevereiro, houve modesta melhora nos meses seguintes, o mesmo
ocorre no caixa final e lucro líquido 42.945,20, como pode-se observar no histórico
financeiro abaixo.
Quadro 3: Resultados obtidos - 1º quadrimestre
A seguir estão detalhados a conta Caixa, D.R.E e balanço dos meses de
janeiro, fevereiro, março e abril
CONTA CAIXA JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL
SALDO INICIAL $ 215.753,50 $ 56.285,50 $ 735,58
(+) Devolução de Aplicação $ 500.000,00 $ 400.000,00
NÃO
COMPRADO
(-) Pagamento de Empréstimo $ 0,00 $ 0,00
$
1.100.000,00
(-) Pagamento de Crédito Rotativo $ 0,00 $ 0,00 $ 313.539,33
NOVO SALDO $ 715.753,50 $ 456.285,50 $ 787.196,25
TOTAL DE ENTRADAS $ 1.000.241,00 $ 1.112.094,00
$
1.215.000,00
(+) Receita de Vendas $ 988.241,00 $ 1.100.094,00
$
1.192.500,00
(+) Receita Financeira $ 12.000,00 $ 12.000,00 $ 22.500,00
(+) Receita com Venda de Ações $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
TOTAL DE SAÍDAS $ 1.259.709,00 $ 920.148,80
$
1.053.232,90
(-) Custo de Produtos Produzidos $ 911.800,00 $ 592.400,00 $ 701.500,00
(-) Promoção $ 100.000,00 $ 95.000,00 $ 113.000,00
(-) Pesquisa e Desenvolvimento $ 25.000,00 $ 35.000,00 $ 65.000,00
Mês Caixa Inicial Caixa Final Aplicações
Receita de
Vendas
Lucro
Líquido PL
Retorno
sobre PL
%
Preço da
Ação
jan 715.753,50 56.285,50 400.000,00 988.241,00 33.218,00 5.272.485,50 0,01 15,24
fev 456.285,50 248.230,00 400.000,00 1.100.094,00 42.945,20 5.315.430,70 0,01 14,53
mar 648.230,00 249.525,70 400.000,00 1.230.971,00 87.915,55 5.305.703,50 0,01 14,47
abr 787.196,25 198.963,35 400.000,00 1.192.500,00 124.567,10 5.527.913,35 1,04% 14,88

30
(-) Custo de Administração $ 41.409,00 $ 39.780,00 $ 56.047,00
(-) Despesas Adicionais $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
(-) Mão-de-obra Indireta $ 0,00 $ 93.600,00 $ 19.800,00
(-) Custo com Hora Extra $ 17.400,00 $ 0,00 0,00
(-) Produção Intensiva $ 88.100,00 $ 0,00 $ 0,00
(-) Custo de Estocagem $ 37.200,00 $ 21.400,00 $ 18.600,00
(-) Reinvestimento em Máquinas $ 36.000,00 $ 36.000,00 $ 0,00
(-) Informações e Pesquisas $ 0,00 $ 0,00 $ 22.000,00
(-) Benefícios aos Trabalhadores $ 2.800,00 $ 2.800,00 $ 3.900,00
(-) Despesa Financeira $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
(-) Imposto de Renda $ 0,00 $ 4.168,80 $ 53.385,90
(-) Participação nos Lucros $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
(-) Dividendos Distribuídos $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
SALDO FINAL ANTES $ 456.285,50 $ 648.230,70 $ 948.963,35
(+) Empréstimo $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
(+) Crédito rotativo $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
(-) Aplicação $ 400.000,00 $ 400.000,00 $ 750.000,00
SALDO FINAL $ 56.285,50 $ 248.230,70 $ 198.963,35
Quadro 4: Conta caixa – 1º quadrimestre
DEMONSTRATIVO DE
RESULTADOS JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL
(+) Receita de Vendas $ 988.241,00 $ 1.100.094,00 $ 1.230.971,00 $ 1.192.500,00
(-) Custo de Produtos Vendidos $ 685.550,00 $ 741.400,00 $ 795.350,00 $ 702.700,00
LUCRO BRUTO $ 302.691,00 $ 358.694,00 $ 435.621,00 $ 489.800,00
(-) Promoção $ 100.000,00 $ 95.000,00 $ 119.000,00 $ 113.000,00
(-) Pesquisa e Desenvolvimento $ 25.000,00 $ 35.000,00 $ 65.000,00 $ 65.000,00
(-) Custo de Administração $ 41.409,00 $ 39.780,00 $ 62.315,00 $ 56.047,00
(-) Despesas Adicionais $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
(-) Mão-de-obra Indireta $ 0,00 $ 93.600,00 $ 19.200,00 $ 19.800,00
(-) Custo com Hora Extra $ 17.400,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
(-) Produção Intensiva $ 88.100,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
(-) Custo de Estocagem $ 37.200,00 $ 21.400,00 $ 18.800,00 $ 18.600,00
(-) Depreciação $ 36.000,00 $ 36.000,00 $ 36.000,00 $ 36.000,00
(-) Informações e Pesquisas $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 22.000,00
(-) Benefícios aos Trabalhadores $ 2.800,00 $ 2.800,00 $ 3.900,00 $ 3.900,00
LUCRO OPERACIONAL $ -45.218,00 $ 35.114,00 $ 111.406,00 $ 155.453,00
(+) Receita Financeira $ 12.000,00 $ 12.000,00 $ 33.000,00 $ 22.500,00
(-) Despesas Financeiras $ 0,00 $ 0,00 $ 18.812,36 $ 0,00
LUCRO ANTES DO IMPOSTO $ -33.218,00 $ 47.114,00 $ 125.593,64 $ 177.953,00
(-) Imposto de Renda $ 0,00 $ 4.168,80 $ 37.678,09 $ 53.385,90
LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO $ -33.218,00 $ 42.945,20 $ 87.915,55 $ 124.567,10
Quadro 5: Demonstrativo de Resultados – 1º quadrimestre

31
RESULTADOS ACUMULADOS JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL
Resultados Anteriores Acumulados $ 0,00 $ -33.218,00 $ 9.727,20 $ 97.642,75
(+) Lucro Líquido do Exercício $ -33.218,00 $ 42.945,20 $ 87.915,55 $ 124.567,10
(-) Participação nos Lucros $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
(-) Dividendos Distribuídos $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Resultado Acumulado Atual $ -33.218,00 $ 9.727,20 $ 97.642,75 $ 222.209,85
Quadro 6: Resultados acumulados – 1º quadrimestre
BALANÇO JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL
ATIVO
Caixa $ 56.285,50 248.230,70 $ 735,58 $ 198.963,35
Aplicações Financeiras $ 400.000,00 $ 400.000,00 $ 1.100.000,00 $ 750.000,00
Estoques:
Desktops $ 0,00 $ 48.300,00 $ 100.050,00 $ 93.150,00
Notebooks $ 316.200,00 $ 100.300,00 $ 6.800,00 $ 18.700,00
Workstations $ 0,00 $ 18.600,00 $ 9.300,00 $ 3.100,00
Imobilizado $ 4.500.000,00 $ 4.500.000,00 $ 4.500.000,00 $ 4.464.000,00
TOTAL: $ 5.272.485,50 $ 5.315.430,70 $ 5.716.885,58 $ 5.527.913,35
PASSIVO
Empréstimos $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Crédito Rotativo $ 0,00 $ 0,00 $ 313.539,33 $ 0,00
Patrimônio Líquido:
Capital Social $ 5.305.703,50 $ 5.305.703,50 $ 5.305.703,50 $ 5.305.703,50
Lucro ou Prej. Acumulado $ -33.218,00 $ 9.727,20 $ 97.642,75 $ 222.209,85
TOTAL: $ 5.272.485,50 $ 5.315.430,70 $ 5.716.885,58 5.527.913,35
CONTA IMOBILIZADO
Fábrica Inicial $ 4.500.000,00 $ 4.500.000,00 $ 4.500.000,00 $ 4.500.000,00
(-) Depreciação $ 36.000,00 $ 36.000,00 $ 36.000,00 $ 36.000,00
(+) Reinvestimento $ 36.000,00 $ 36.000,00 $ 36.000,00 $ 0,00
Fábrica Atual $ 4500000,00 $ 4500000,00 $ 4500000,00 $ 4464000,00
Quadro 7: Balanço financeiro – 1º quadrimestre
2.2.5 Problemas Encontrados
No fechamento dos dados de Janeiro, a empresa teve um resultado
abaixo do esperado, com lucro liquido negativo, foi necessário rever a capacidade
de produção, estoque, e preços para ajustar as necessidades as estratégias e
objetivos da empresa.

32
A equipe gerencial estava defasada e com acúmulo de funções.
Com os resultados negativos em janeiro houve a redução de mão de obra, e
produção em 10%, o custo de estoque foi reduzido para amenizar o impacto nos
resultados. No decorrer de todo o primeiro quadrimestre, enfrentamos problemas
com alta estocagem, acarretando custos elevados nesta linha.
2.2.6 Análise da Concorrência
A concorrência foi mais agressiva em investimentos de Marketing e
Pesquisa & Desenvolvimento. A empresa manteve a média de salário do mercado,
na faixa de R$480,00 ao longo dos 4 meses, com incremento de benefícios, porém
não implantou políticas de PLR. A capacidade de produção também foi mantida na
média do mercado.
2.3 Segundo Quadrimestre
2.3.1 Estratégias da Empresa
No segundo quadrimestre o esforço maior sobre a Receita Total de
Vendas, focando preços menores no mercado de desktops e preços competitivos no
segmento de notebooks e Workstations. Buscou-se manter os investimentos em
Marketing e Pesquisa & Desenvolvimento. Atribuiu-se os seguintes pesos neste
quadrimestre
Quadro 8: Pesos – 2º quadrimestre
Valor de mercado 2
Retorno s/ patrimônio liquido 2
Receita de vendas 3
Lucro total 3

33
2.4 Práticas Adotadas
2.4.1 Produção
A capacidade de máquina foi adequada pela diretoria para atender a
expectativa de demanda do mercado, alinhada com as necessidades das áreas
internas.
A mão de Obra foi adequada à política de produção e tentou-se ao
máximo minimizar os investimentos em horas extras e/ou terceirização, para
minimizar os prejuízos com a produção que foi sub-dimensionada no primeiro
quadrimestre.
As tabelas a seguir mostram o volume de produção e vendas de
desktop, notebooks e Workstation neste segundo quadrimestre.
Gráfico 9: volume de vendas e produção de desktops – 2º quadrimestre
Gráfico 10: volume de vendas e produção de notebooks – 2º quadrimestre
0
500
Mai Jun Jul Ago
Mai Jun Jul Ago
Desktops - 2º Quadrimestre
0
50
100
150
200
250
Mai Jun Jul Ago
Mai Jun Jul Ago
Notebooks 2º Quadrimestre

34
Gráfico 11: volume de vendas e produção de workstation – 2º quadrimestre
2.4.2 Marketing
Neste segundo quadrimestre definiu-se que as metas nestas áreas
eram aumentar visibilidade da marca com investimentos maiores em Propaganda e
Promoção, acompanhar as ações da concorrência, e identificar oportunidades para
criar diferenciais competitivos na área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Na
tabela a seguir detalha-se os investimentos no segundo quadrimestre.
Gráfico 12: Investimentos em Promoção, Propaganda, P&D - 2º Quadrimestre
0
20
40
60
80
Mai Jun Jul Ago
Mai Jun Jul Ago
Workstations 2º Quadrimestre
0,00
50.000,00
100.000,00
150.000,00
200.000,00
250.000,00
300.000,00
Mai Jun Jul Ago
Mai Jun Jul Ago
Propaganda&Promoção 160.000,00 186.000,00 207.000,00 270.000,00
Pesquisa&Desenvolvimento 110.000,00 110.000,00 140.000,00 150.000,00
Investimentos em Propaganda, Promoção e P&D

35
Elaborou-se ainda uma tabela comparativa entre o primeiro e segundo
quadrimestre de investimento nas areas de Propaganda e Promoção
Gráfico 13: Comparativo de investimentos em Propaganda e Promoção.
Também elaborou-se uma tabela comparativa entre o primeiro e segundo
quadrimestre de investimento na area de Pesquisa e Desenvolvimento
Gráfico 14: Comparativo de investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento
Para subsidiar estes investimentos, os preços de venda também
foram se readequando, a necessidade da empresa e acompanhando o mercado,
como mostra a tabela a seguir os preços de vendas dos equipamentos do segundo
trimestre.
0,00
200.000,00
400.000,00
600.000,00
800.000,00
1.000.000,00
Investimentos em Propaganda e Promoção
Quadrimestre 1º Quadrimestre 2º
0,00
200.000,00
400.000,00
600.000,00
Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento
Quadrimestre 1º Quadrimestre 2º

36
Gráfico 15: Preços de Vendas - Equipamentos - 2º Quadrimestre
2.4.3 Recursos Humanos
A empresa permanece num delicado momento de transição e novos
membros da alta direção. Concretizou-se parte do plano referido no primeiro
quadrimestre. Houve aumento dos benefícios e salários dos trabalhadores como
reconhecimento da participação ativa para retomada da empresa como participante
no mercado. O equipe contribuiu positivamente para a mudança de "posição" no
ranking / players.
A empresa alternou o número de vagas de forma a aderir a política
institucional estabelecida. Destacam-se o alinhamento para reconhecimento do
capital humano com custos controlados e aderência a produção estabelecida.
Alguns recursos ainda não estão disponíveis para os colaboradores,
mas a área continua preparada para a implementação e controle dos mesmos. Os
controles implementados pela Diretoria de RH visam controlar o número de
contratações, as horas extras, custos por hora de cada colaborador para cada linha
0,00
1.000,00
2.000,00
3.000,00
4.000,00
5.000,00
6.000,00
Mai Jun Jul Ago
Mai Jun Jul Ago
Desktop 1.990,00 1.999,00 2.200,00 1.700,00
Notebook 3.330,00 3.500,00 4.200,00 3.200,00
Workstation 5.550,00 5.700,00 5.200,00 5.200,00
Preços de Vendas - Equipamentos

37
de produtos, salário médio da empresa, benefícios concedidos, participação nos
lucros e custos totais.
Quadro 9: histórico de decisões de RH – 2º Quadrimestre
Em maio nosso quadro de colaboradores na produção da fábrica
permaneceu em 260 pessoas entre homens e/ou mulheres, cada um trabalhando o
equivalente a 160 horas mensais.
O salário médio foi aumentado em 5% de R$ 480,00/mês para
504,00/mês; porém, para a empresa, o custo é o dobro disso, já que os encargos
trabalhistas montam a 100% do salário do trabalhador. Nesse mês também
iniciamos a análise para a implantação de política gradual de benefícios.
Em junho, mantivemos o número de colaboradores pois os
resultados da empresa estavam positivos, mantivemos o objetivo de contenção de
desperdícios/custos e alcançamos a meta de não gerar mão de obra indireta.
Implantou-se a primeira fase da política de benefícios com aumento
de 20% nos benefícios e adotamos o modelo de remuneração por horas extras, que
no mês foi de R$ 14.805,00.
Em julho o alinhamento foi mantido: 260 colaboradores, sem mão de
obra indireta e apenas R$ 315,00 em horas extras. Aumento de benefícios para
20,00/colaborador.
Ano Mês Trabalhadores TotaldeHoras TotalHoraExtraR$ MOI CustoPorHora Salário Benefícios PLR CustoFinal
1 jan 280 44.800,00 17.400,00 15.600,00 6,00 480,00 2.800,00 - 304.600,00
1 fev 280 44.800,00 - 93.600,00 6,00 480,00 2.800,00 - 365.200,00
1 mar 260 41.600,00 - 19.200,00 6,00 480,00 3.900,00 - 272.700,00
1 abr 260 41.600,00 - 19.800,00 6,00 480,00 3.900,00 - 273.300,00
1 mai 260 41.600,00 - 20.790,00 6,30 504,00 3.900,00 - 265.980,00
1 jun 260 41.600,00 14.805,00 - 6,30 504,00 4.680,00 - 281.565,00
1 jul 260 41.600,00 315,00 - 6,30 504,00 5.200,00 - 265.056,75
1 ago 286 45.760,00 13.356,00 - 6,30 504,00 5.720,00 - 414.502,20
HistóricoDecisõesdeRH

38
Em agosto, devido ao crescimento estimado pela diretoria de
produção, houve aumento do quadro de colaboradores para 286, sem mão de obra
indireta e R$ 13.356,00 em horas extras. Manutenção de benefícios em R$
20,00/colaborador. No segundo quadrimestre o custo com RH foi de
R$1.227.103,95. A tabela a seguir detalha a capacidade de maquinas e mao de obra
no segundo quadrimestre.
Gráfico 16: Capacidade de Máquina e Mão de Obra – 2º Quadrimestre
A diretoria de Recursos Humanos manteve os controles implantados
no primeiro quadrimestre
 Índices de produtividade
 Custos com depreciação
 Custo com contratação de mão de obra direta
 Custo com estoque de produtos
 Custo com horas extras
 Custo com produção intensiva
 Custo com reinvestimento em máquinas
 Investimento em pesquisa e desenvolvimento de produtos
 Controle dos volumes produzidos, volume de vendas, vendas perdidas.
2.4.4 Resultados Financeiros
A Empresa decidiu logo no inicio do segundo quadrimestre, não
utilizar de aportes derivados de empréstimos bancários, que com uma taxa mensal
de 3.45% ao mês consumiria recursos. Decidimos que crescer devagar, mas de
0
200
400
600
800
1000
Mai Jun Jul Ago
Mai Jun Jul Ago
Capacidade de maquina 885 878 871 900
Mao de Obra 260 260 260 286
Capacidade de Maquina e Mao de Obra – 2º Quadrimestre

39
forma consistente seria o melhor caminho. Em decorrência desta posição, no inicio
nossa Despesa Financeira foi zero.
Por outro lado, investimos todos os meses. O retorno foi de 3% ao
mês, o que contribuiu para o nosso lucro liquido. Em Maio o valor investido foi de R$
850 mil, que subiu no mês seguinte para R$ 900 mil, mas infelizmente não manteve-
se essa mesma política crescente e a partir de Julho os valores destinados a
investimentos caíram de forma bastante acentuada, e encerramos o mês de Agosto
investindo apenas R$ 500 mil.
A empresa apresentou lucro todos os meses, mas a Diretoria
Financeira decidiu no inicio não distribuir dividendos e Participação nos Lucros. Isso
só mudou a partir de Junho com uma distribuição ainda tímida. O valor não
distribuído foi incorporado ao capital da empresa no final do exercício.
Havia ainda um descompasso no setor produtivo, o que elevaram os
custos de estocagem. Mais de R$ 100 mil em valores acumulados ao longo do
exercício do segundo quadrimestre, com o ápice no mês de Julho, chegando a R$
33 mil.
O faturamento neste período foi de R$ 5,8 milhões, com um lucro
liquido de R$ 532 mil. O mês de Agosto foi o pior na entrega do lucro liquido, afetado
pelo baixo valor em investimento, alto valor de estocagem e altos investimentos em
P&D e Propaganda, numa estratégia errônea do “Tudo ou Nada” que afetou o lucro
liquido de forma bastante perigosa, colocando a empresa em risco.
Gráfico 17: Lucro Liquído - 1° Quadrimestre
Mai Jun Jul Ago
Lucro Liquido 124.275,62 167.780,02 197.415,24 44.750,48
0,00
50.000,00
100.000,00
150.000,00
200.000,00
250.000,00
valoresemreaisR$
Lucro Liquido

40
A seguir estão a discriminação dos resultados financeiros no 2º quadrimestre
DISCRIMINAÇÃO DOS
RESULTADOS Maio Junho Julho Agosto
Valor de mercado 8.151.600,45 8.800.913,36 9.433.981,42 9.182.813,99
Retorno s/ patrimônio liquido 1,76% 2,29% 2,72% 2,33%
Receita de vendas 1.292,080 1.443,245 1.463,600 1.617,400
Lucro total 346.485,47 514.265,49 684.680,73 754.431,21
Receita de vendas 1.292,080 1.443,245 1.463,600 1.617,40
Receita Financeira 25,500 27,000 24,000 15,000
Total 1.317,580 1.470,245 1.487,600 1.632,40
Lucro Bruto 578.942,60 664.492,74 765.074,63 644.895,17
Lucro antes do IR 177.536,60 239.685,74 279.164,63 63.929,26
Lucro Liquido 124.275,62 167.780,02 195.415,24 44.750,48
Dividendos Distribuídos 0,00 0,00 25.000,00 25.000,00
Resultado Acumulado 346.485,47 514.265,49 684.680,73 754.431,21
Promoção 160.000,00 186.000,00 207.000,00 270.000,00
P&D 110.000,00 110.000,00 140.000,00 150.000,00
Custo de estocagem 18.800,00 23.600,00 33.400,00 30.000,00
Aplicações 850.000,00 900.000,00 800.000,00 500.000,00
Quadro 10: discriminação dos resultados – 2º Quadrimestre
Abaixo estão a discriminação da conta caixa, demonstrativos de resultados e o
balanço do 2º quadrimestre.
CONTA CAIXA MAIO JUNHO JULHO AGOSTO
SALDO INICIAL $ 198.963,35 $ 259.086,37 $ 342.677,65 $ 573.757,26
(+) Devolução de Aplicação $ 750.000,00 $ 850.000,00 $ 900.000,01 $ 800.000,00
(-) Pagamento de Empréstimo $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
(-) Pagamento de Crédito
Rotativo $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
NOVO SALDO $ 948.963,35 $ 1.109.086,37 $ 1.242.677,65 $ 1.373.757,26
TOTAL DE ENTRADAS $ 1.317.580,00 $ 1.470.245,01 $ 1.487.600,00 $ 1.632.400,01
(+) Receita de Vendas $ 1.292.080,00 $ 1.443.245,00 $ 1.463.600,00 $ 1.617.400,00
(+) Receita com Venda de
Ações $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

41
TOTAL DE SAÍDAS $ 1.157.456,98 $ 1.336.653,71 $ 1.356.520,39 $ 1.716.444,69
(-) Custo de Produtos
Produzidos $ 712.990,00 $ 848.390,00 $ 773.010,00 $ 934.000,00
(-) Promoção $ 160.000,00 $ 186.000,00 $ 207.000,00 $ 270.000,00
(-) Pesquisa e
Desenvolvimento $ 110.000,00 $ 110.000,00 $ 140.000,00 $ 150.000,00
(-) Despesas Adicionais $ 20.790,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 4.299,91
(-) Mão-de-obra Indireta $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
(-) Custo com Hora Extra $ 0,00 $ 14.805,00 $ 315,00 $ 13.356,00
(-) Produção Intensiva $ 18.800,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 18.730,00
(-) Custo de Estocagem $ 12,00 $ 23.600,00 $ 33.400,00 $ 30.000,00
(-) Reinvestimento em
Máquinas $ 29.500,00 $ -23,00 $ -7,00 $ 177.161,00
(-) Informações e Pesquisas $ 3.900,00 $ 30.000,00 $ 32.000,00 $ 0,00
(-) Benefícios aos
Trabalhadores $ 0,00 $ 4.680,00 $ 5.200,00 $ 5.720,00
(-) Despesa Financeira $ 53.260,98 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
(-) Imposto de Renda $ 0,00 $ 71.905,72 $ 83.749,39 $ 19.178,78
(-) Dividendos Distribuídos $ 0,00 $ 0,00 $ 25.000,00 $ 25.000,00
SALDO FINAL ANTES $ 1.109.086,37 $ 1.242.677,65 $ 1.373.757,26 $ 1.289.712,57
(+) Empréstimo $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
(+) Crédito rotativo $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
(-) Aplicação $ 850.000,00 $ 900.000,00 $ 800.000,00 $ 500.000,00
SALDO FINAL $ 259.086,37 $ 342.677,65 $ 573.757,26 $ 789.712,57
Quadro 11: Conta caixa – 2º quadrimestre
DEMONSTRATIVO DE
RESULTADOS MAIO JUNHO JULHO AGOSTO
(+) Receita de Vendas $ 1.292.080,00 $ 1.443.245,00 $ 1.463.600,00 $ 1.617.400,00
(-) Custo de Produtos
Vendidos $ 713.137,40 $ 778.752,26 $ 698.525,37 $ 972.504,83
LUCRO BRUTO $ 578.942,60 $ 664.492,73 $ 765.074,62 $ 644.895,16
(-) Promoção $ 160.000,00 $ 186.000,00 $ 207.000,00 $ 270.000,00
(-) Pesquisa e
Desenvolvimento $ 110.000,00 $ 110.000,00 $ 140.000,00 $ 150.000,00
(-) Despesas Adicionais $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 4.299,91
(-) Mão-de-obra Indireta $ 20.790,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
(-) Custo com Hora Extra $ 0,00 $ 14.805,00 $ 315,00 $ 13.356,00
(-) Produção Intensiva $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 18.730,00

42
(-) Custo de Estocagem $ 18.800,00 $ 23.600,00 $ 33.400,00 $ 30.000,00
(-) Depreciação $ 35.712,00 $ 35.426,00 $ 35.142,00 $ 34.861,00
(-) Informações e Pesquisas $ 29.500,00 $ 30.000,00 $ 32.000,00 $ 0,00
(-) Benefícios aos
Trabalhadores $ 3.900,00 $ 4.680,00 $ 5.200,00 $ 5.720,00
LUCRO OPERACIONAL $ 152.036,60 $ 212.685,74 $ 255.164,62 $ 48.929,26
(-) Despesas Financeiras 0 0 0 $ 0,00
LUCRO ANTES DO
IMPOSTO $ 177.536,60 $ 239.685,74 $ 279.164,63 $ 63.929,26
(-) Imposto de Renda
$ 53.260,98 $ 71.905,71 $ 83.749,39 $ 19.178,78
LUCRO LÍQUIDO DO
EXERCÍCIO $ 124.275,62 $ 167.780,02 $ 195.415,24 $ 44.750,48
Quadro 12: Demonstrativo de Resultados– 2º quadrimestre
Resultados Acumulados MAIO JUNHO JULHO AGOSTO
Resultados Anteriores
Acumulados $ 222.209,85 $ 346.485,47 $ 514.265,49 $ 684.680,73
(+) Lucro Líquido do Exercício $ 124.275,62 $ 167.780,02 $ 195.415,24 $ 44.750,48
(-) Dividendos Distribuídos $ 0,00 $ 0,00 $ 25.000,00 $ 25.000,00
Resultado Acumulado Atual $ 346.485,47 $ 514.265,49 $ 684.680,73 $ 704.431,21
Quadro 13: Resultados acumulados – 2º quadrimestre
BALANÇO MAIO JUNHO JULHO AGOSTO
ATIVO
Caixa $ 259.086,37 $ 342.677,65 $ 573.757,26 $ 789.712,57
Aplicações Financeiras $ 850.000,00 $ 900.000,00 $ 800.000,00 $ 500.000,00
Estoques:
Desktops $ 97.520,93 $ 64.014,84 $ 105.996,19 $ 113.000,34
Notebooks $ 17.281,67 $ 95.145,50 $ 105.528,79 $ 72.659,82
Workstations $ 0,00 $ 25.280,00 $ 47.400,00 $ 34.760,00
Imobilizado $ 4.428.300,00 $ 4.392.851,00 $ 4.357.702,00 $ 4.500.002,00
TOTAL: $ 5.652.188,97 $ 5.819.968,99 $ 5.990.384,23 $ 6.010.134,72
PASSIVO
Empréstimos $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Crédito Rotativo $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Patrimônio Líquido:
Capital Social $ 5.305.703,50 $ 5.305.703,50 $ 5.305.703,50 $ 5.305.703,50
Lucro ou Prej.
Acumulado $ 346.485,47 $ 514.265,49 $ 684.680,73 $ 704.431,21
TOTAL: $ 5.652.188,97 $ 5.819.968,99 $ 5.990.384,23 $ 6.010.134,71

43
CONTA IMOBILIZADO
Fábrica Inicial $ 4.464.000,00 $ 4.428.300,00 $ 4.392.851,00 $ 4.357.702,00
(-) Depreciação $ 35.712,00 $ 35.426,00 $ 35.142,00 $ 34.861,00
(+) Reinvestimento $ 12,00 $ -23,00 $ -7,00 $ 177.161,00
Fábrica Atual $ 4.428300,00 $ 4.392851,00 $ 4357702,00 $ 4500002,00
Quadro 14: Balanço financeiro – 2º quadrimestre
2.4.5 Problemas Encontrados
A empresa precisou rever sua estratégia, implementando uma
política de controle de gastos. Os elevados custos da operação minaram nosso lucro
liquido, expondo a companhia a um risco desnecessário. Se analisarmos que o
Patrimônio Liquido da empresa em Janeiro era de R$ 5.272.485,50 e em Agosto de
R$ 6.010.134,71 fica claro o baixo crescimento. E finalmente nossa produção
precisa estar ajustada com a demanda, para não comprometer o resultado com
estoques.
2.4.6 Análise da Concorrência
Alguns concorrentes definiram claramente uma estratégia que foi seguida por
praticamente todo o período, com comportamento consistente de aproveitar o
aumento de demanda apresentado pelo mercado.
O mercado deixou de contar com um player, a empresa melhorou os
resultados em relação ao quadrimestre anterior aumentando uma posição no ranking
e nova diretoria foi composta recentemente (Julho). Abaixo quadro resumido do
monitoramento da concorrência por área de atuação:

44
Quadro 15: Monitoramento da concorrência
MARKET SHARE DE DESKTOP
Company Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago.
Company 1 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 1 10,67% 12,40% 13,05% 10,51% 15,65% 13,43% 14,04% 14,34%
Quadro 16: Market Share - Desktops
MARKET SHARE DE NOTEBOOK
Company Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug
Company 1 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 1
$ 1.590,00 $ 1.590,00 $ 1.610,00 $ 1.610,00 $ 1.610,00 $ 1.720,00 $ 1.810,00 $ 1.910,00
Company 2 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 2
$ 1.420,00 $ 1.520,00 $ 1.520,00 $ 1.690,00 $ 1.690,00 $ 1.690,00 $ 1.690,00 $ 1.690,00
Company 3 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 3
$ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.650,00 $ 1.815,00 $ 1.815,00 $ 1.815,00 $ 1.815,00 $ 1.815,00
Company 4 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 4
$ 1.500,00 $ 1.490,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 1.720,00 $ 1.620,00
Company 5 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 5
$ 1.600,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 2.200,00 $ 2.500,00 $ 2.350,00
Company 6 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 6
$ 1.499,00 $ 1.499,00 $ 1.520,00 $ 1.800,00 $ 1.990,00 $ 1.999,00 $ 2.200,00 $ 1.700,00
Company 7 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 7
$ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.600,00 $ 1.700,00 $ 1.830,00 $ 1.830,00 $ 2.100,00
Company 8 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 8
$ 1.500,00 $ 1.600,00 $ 1.680,00 $ 1.680,00 $ 1.680,00 $ 1.680,00 $ 1.700,00 $ 2.100,00
Company 1 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 1
$ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.150,00 $ 3.150,00 $ 3.150,00 $ 3.215,00 $ 3.348,00 $ 3.430,00
Company 2 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 2
$ 2.500,00 $ 2.500,00 $ 2.500,00 $ 2.490,00 $ 2.490,00 $ 2.490,00 $ 2.490,00 $ 2.490,00
Company 3 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 3
$ 3.080,00 $ 3.080,00 $ 3.350,00 $ 3.685,00 $ 3.685,00 $ 3.685,00 $ 3.685,00 $ 3.685,00
Company 4 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 4
$ 2.800,00 $ 2.800,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.150,00 $ 3.250,00 $ 3.600,00 $ 3.500,00
Company 5 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 5
$ 2.850,00 $ 2.900,00 $ 2.900,00 $ 2.900,00 $ 3.500,00 $ 3.500,00 $ 3.500,00 $ 3.500,00
Company 6 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 6
$ 2.599,00 $ 2.899,00 $ 2.999,00 $ 3.100,00 $ 3.330,00 $ 3.500,00 $ 4.200,00 $ 3.200,00
Company 7 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 7
$ 2.800,00 $ 2.900,00 $ 2.900,00 $ 3.000,00 $ 3.200,00 $ 3.250,00 $ 3.400,00 $ 3.400,00
Company 8 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 8
$ 2.800,00 $ 3.000,00 $ 2.900,00 $ 2.900,00 $ 2.900,00 $ 2.800,00 $ 3.000,00 $ 3.500,00
Company 1 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 1
$ 5.150,00 $ 5.150,00 $ 5.200,00 $ 5.200,00 $ 5.200,00 $ 5.225,00 $ 5.350,00 $ 5.460,00
Company 2 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 2
$ 4.999,00 $ 4.999,00 $ 4.999,00 $ 4.890,00 $ 4.890,00 $ 4.890,00 $ 4.890,00 $ 4.890,00
Company 3 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 3
$ 5.050,00 $ 5.050,00 $ 5.300,00 $ 5.565,00 $ 5.565,00 $ 5.565,00 $ 5.565,00 $ 5.565,00
Company 4 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 4
$ 5.500,00 $ 5.500,00 $ 5.500,00 $ 5.500,00 $ 5.650,00 $ 5.650,00 $ 5.750,00 $ 5.650,00
Company 5 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 5
$ 5.200,00 $ 5.350,00 $ 5.350,00 $ 5.350,00 $ 5.500,00 $ 5.500,00 $ 5.500,00 $ 5.500,00
Company 6 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 6
$ 4.999,00 $ 4.999,00 $ 5.150,00 $ 5.250,00 $ 5.550,00 $ 5.700,00 $ 5.800,00 $ 5.200,00
Company 7 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 7
$ 5.300,00 $ 5.300,00 $ 5.300,00 $ 5.300,00 $ 5.300,00 $ 5.350,00 $ 5.350,00 $ 5.400,00
Company 8 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 8
$ 5.050,00 $ 5.050,00 $ 5.100,00 $ 5.100,00 $ 4.950,00 $ 4.915,00 $ 5.300,00 $ 6.000,00
WORKSTATION
PREÇOS
DESKTOP
NOTEBOOK

45
Quadro 17: Market Share - Notebooks
MARKET SHARE DE WORKSTATION
Quadro 18: Market Share - Workstation
ESTOQUES DE DESKTOPS
Company 1 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 1 0 0 0 0 0 0 0 10
Quadro 19: estoque de Desktops
ESTOQUE DE NOTEBOOK
Quadro 20: estoque de Notebooks
ESTOQUE DE WORKSTATION

46
Quadro 25: Lucro líquido do exercício
Empresa 1 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 1
152.936,70 151.977,64 144.846,86 146.310,33 154.190,40 167.119,44 204.234,96 207.321,48
Empresa 2 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 2
56.787,50 75.448,80 66.180,80 56.205,10 42.856,06 -63.948,78 -143.382,81 -269.129,58
Empresa 3 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 3
146.138,92 127.922,63 148.957,89 201.375,65 206.999,80 159.035,80 158.139,80 191.479,40
Empresa 4 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 4
108.948,70 135.707,42 106.798,93 91.677,33 141.221,69 157.366,95 195.940,86 158.954,19
Empresa 5 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 5
140.895,30 139.777,40 59.393,60 133.417,90 86.459,10 257.983,32 233.078,02 286.117,30
Empresa 6 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 6
-33.218,00 42.945,20 87.915,55 124.567,10 124.275,62 167.780,02 195.415,24 44.750,48
Empresa 7 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 7
52.551,91 128.880,50 92.950,03 146.314,00 141.732,50 203.722,75 205.831,94 147.310,57
Empresa 8 - MKTSP
7_MKT RJ 4 - Eq. 8
154.798,70 119.536,92 105.546,68 119.891,70 121.942,96 66.946,60 64.260,00 48.984,67
LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO
Quadro 21: estoque de Workstation
VENDAS PERDIDAS - DESKTOP Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago.
Quadro 22: vendas perdidas – Desktop
VENDAS PERDIDAS - NOTEBOOKSTEBOOK Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago.
Quadro 23: vendas perdidas – Notebooks
VENDAS PERDIDAS - WORKSTATIONEBOOK Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago.
Quadro 24: vendas perdidas - workstation

47
PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS
Empresa 1 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 1 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%
Quadro 26: Participação nos lucros
BENEFICIOS AOS TRABALHADORES (R$)
Empresa 1 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 1 $24,00 $25,00 $26,00 $26,00 $26,00 $26,00 $30,00 $30,00
Empresa 2 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 2 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Empresa 3 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 3 $ - $ - $ - $ - $10,00 $10,00 $10,00 $10,00
Empresa 4 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 4 $ 3,00 $ 7,00 $20,00 $25,00 $25,00 $25,00 $25,00 $25,00
Empresa 5 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 5 $ - $48,00 $48,00 $48,00 $48,00 $48,00 $50,00 $72,00
Empresa 8 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 8 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Quadro 27: Benefícios aos trabalhadores (R$)
PONTOS ACUMULADOS (RANKING)
Empresa 1 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 1 74,7 79,9 79,9 73 67 69,9 74,7 74,8
Empresa 2 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 2 43,9 40,4 26,2 15,9 10,1 10 10 10
Empresa 3 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 3 76,7 75 76,7 80 80 80 79,9 78,6
Empresa 4 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 4 56,9 64 58,1 50,1 45,7 61,7 67,5 71,5
Empresa 5 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 5 68,5 66,9 52,5 54,4 43,9 63,6 72,6 78,3
Empresa 6 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 6 10 12,9 10,5 10,8 22,4 47 54,7 55,7
Empresa 7 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 7 43 56,7 49,5 50,1 44,1 64,7 72,9 68,3
Empresa 8 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 8 71,3 61 54 41,8 40,9 43,8 49,6 48,2
Quadro 28: pontos acumulados (ranking)

48
3 PLANO DE NEGÓCIOS
A elaboração de planos de negócios, são de suma importância, para
os empreendimentos novos, ou em andamento, em seus processos de reavaliação
periódica, para potencializarem suas perspectivas de sucesso, devem
necessariamente reforçar seu comprometimento com os mercados que pretendem
atingir, de forma assertiva e competitiva.
A dinâmica das variáveis controláveis e incontroláveis que afetam as
relações de troca entre as empresas com e sem fins lucrativos e seus respectivos
mercados, sugere pela velocidade e constância de suas transformações, um
monitoramento contínuo das ameaças e oportunidades daí resultantes. (SEITZ,
2005). Já Ferrel (2000, p.26) descreve cinco propósitos essenciais que o que o
plano de marketing deverá conter:
1. Explica as situações atuais e futuras da organização, incluindo análise
ambiental, SWOT e análise do desempenho anterior da empresa;
2. Especifica os resultados esperados (metas e objetivos), de maneira que a
organização possa antecipar sua situação no final do período de
planejamento;
3. Descreve as ações específicas que devem ser adotadas, de maneira que
possa ser atribuída a responsabilidade por cada ação, o que ajuda a
assegurar a implementação das estratégias de marketing;
4. Identifica os recursos que serão necessários para a execução das ações
planejadas;
5. Permite o monitoramento de cada ação e seus resultados, facilitando
assim a implementação dos controles. A avaliação dos resultados
alcançados fornece as informações para o reinício do ciclo de planejamento
no período seguinte.
Dias (2003), enfatiza que o de um plano de marketing como
ferramenta de persuasão, descreve também os passos necessários para ao seu
desenvolvimento, e a estrutura de sua organização.
Após 2 quadrimestres, a Equitec ratificou a escolha da estrutura
adequada para continuar atuando de forma competitiva e acompanhar a rápida
evolução do mercado.
A empresa não obteve resultados significativos, como mostrado no
capitulo anterior, assim este capitulo aborda um plano de negócios propõe
mudanças para atingir melhores resultados nos próximos quadrimestres.

49
Após análise profunda dos resultados obtidos nestes últimos oito
períodos, chegou-se ao modelo tido como ideal para evolução planejada e saúde
financeira dos negócios da empresa para o curto, médio e longo prazo.
3.2Análise Estratégica do Negócio
A palavra estratégia vem do grego antigo stratègós (de stratos,
"exército", e ago, "liderança" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do
general"), possuindo assim uma conotação bélica.
No ambiente empresarial, Dentre os muitos conceitos de estratégia,
um dos mais utilizados é o de Wright, Kroll e Parnell (2000), que a definem como
“planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e
os objetivos gerais da organização”.
Para Ferraz (1997), estratégia é definida como: “A capacidade da
empresa formular e implementar estratégias concorrenciais que lhe permitam
ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado”. Já
para Hamel e Prahalad (1995), a estratégia pode ser a arte de construir o futuro. Na
afirmação de Porter (1986), “Estratégia competitiva é a busca de uma posição
competitiva favorável, a arena fundamental onde ocorre a concorrência”.
Mintzberg (2000) ressalta que mesmo que os ambientes se
desestabilizam, oportunidades se abram e nichos desapareçam, contudo, a
estratégia e o processo de administração estratégia podem ser vitais para as
organizações tanto por sua ausência quanto por sua presença. O autor ainda define
que a
formação da estratégia é um desígnio arbitrário, visão e aprendizado
intuitivo; ela envolve transformação e também perpetuação; deve
envolver cognição individual e integração social, cooperação e
conflito; ela tem de incluir análise antes e programação depois, bem
como negociação durante; e tudo isso precisa ser em resposta
àquele que pode ser um ambiente exigente.

50
O desenvolvimento de uma estratégia de negócio consiste em
analisar a indústria em que a empresa está inserida, compreendendo a natureza da
concorrência e o contexto competitivo, traduzindo tal análise em um conjunto de
ações estruturadas e coordenadas que constitui a sua estratégia competitiva.
Ghemawat (2000) compactua com Porter (1986), quando escreve:
“Gerencie no sentido da singularidade, desenvolva uma competência que o distinga,
crie uma vantagem competitiva”.
A estratégia da empresa deve considerar o comportamento do
mercado, ou seja, as oportunidades e ameaças dadas pelo ambiente, mas também
deve ter bastante claro quais as suas capacidades internas, ou seja, os seus pontos
fortes – forças – e fracos – fraquezas. Em outras palavras, deve conhecer
profundamente a si mesma.
A estratégia deve ser usada, em seguida, para gerar projetos
estratégicos através de um processo de busca. O papel da estratégia, nessa busca,
é, primeiro, o de focalizar a atenção em áreas definidas pela estratégia e, em
segundo lugar, o de excluir as possibilidades não identificadas que sejam
incompatíveis com a estratégia. (ALDAY, 2002).
Para esta tarefa, pode-se utilizar a análise S.W.O.T. (sigla inglesa
que representa: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades
(Opportunities) e Ameaças (Threats). é uma ferramenta estrutural da administração
usada na análise do ambiente interno, com a finalidade de formulação de
estratégias. Nesta análise identificamos as Forças e Fraquezas da empresa,
extrapolando então Oportunidades e Ameaças internas para a mesma.
Uma oportunidade de negócio é formada pela confluência entre uma
demanda de mercado identificada e as competências necessárias para explorar de
maneira distinta a oportunidade.
Identificar a oportunidade é o ponto de partida e pré-requisito para a
definição dos caminhos que se pretende seguir para dar forma real ao negócio, ou

51
seja, definir a maneira como será explorada a oportunidade é o que se objetiva com
a formulação de uma estratégia empresarial.
A aplicação de estratégias de marketing adequadas e que estejam
de acordo com as possibilidades financeiras de um empreendimento, certamente
ajudarão uma empresa a tornar-se competitiva no mercado em que atua. Isso se
deve, principalmente, à definição clássica de marketing como um conjunto de
ferramentas que torna a empresa perene e cada vez mais competitiva no mercado.
3.2.1 Análise do Ambiente Externo
O modelo das Cinco Forças de Porter foi concebido por Michael
Porter em 1979 e destina-se à análise da competição entre empresas. Considera- se
cinco fatores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa
desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas forças
como micro ambiente, em contraste com o termo mais geral macro ambiente.
Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade
para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das
forças normalmente requer uma análise para reavaliar o mercado. Abaixo segue um
exemplo das cinco forças de Porter para análise do ambiente externo:
Concorrentes
do Setor
Rivalidade
entre
empresas
existentes
Novos
participantes
em potencial
Fornecedores
Novos
participantes
em potencial
Compradores
Ameaça
de novos
entrantes
Poder de
negociação dos
compradores
Ameaça de
Substitutos
Poder de
negociação dos
fornecedores
Barreiras à Entrada
Economias de Escala
Identidade de Marca
Custo de Mudanças
Exigências de capital
Acesso à distribuição
Política governamental
Regulamentação
Retaliação esperada
Determinantes da rivalidade
Crescimento do setor
Diferenças entre os produtos
Identidade de marca
Custo da mudança
Interesses empresariais
Barreiras à saída
Determinantes do poder do
fornecedor
Custo de mudança dos
fornecedores e empresas do setor
Concentração de fornecedores
Importância do volume para o
fornecedor
Determinantes do poder de
compra
Volume de compras
Possibilidade de verticalização
Produtos substitutos
Figura 1 – Modelo das 5 forças de Porter. (PORTER, 1990)

52
Foram utilizadas as estratégias genéricas de Porter para enfrentar
as cinco forças competitivas visando alcançar um desempenho competitivo através
da liderança no custo total; diferenciação e enfoque. As duas primeiras se referem a
como competir; a última, aonde competir. As abordagens não são necessariamente
excludentes, mas, segundo Porter (1990), é raro alguma empresa obter sucesso em
mais de uma estratégia simultaneamente.
As estratégias genéricas são métodos utilizados para superar os
concorrentes em mercado, as empresas devem escolher uma posição dentro da
estrutura da indústria, sendo que esse posicionamento abrange a abordagem geral
da empresa para competir. O posicionamento envolve a abordagem total de uma
empresa para competir e não apenas o seu produto ou grupo consumidor objetivado
(PORTER, 1990).
Figura 2: Estratégias Genéricas (Porter, 1986).
Diante desse quadro, a empresa pode adotar algumas estratégias
genéricas, segundo Poter (1990) argumentando que se o posicionamento for:
menor custo em alvo amplo, a estratégia genérica adotada será a
liderança em custos;
menor custos em alvo limitado, a estratégia genérica adotada será a
enfoque nos custos.
diferenciação em alvo amplo, a estratégia genérica adotada será a
diferenciação.
diferenciação em alvo limitado, a estratégia genérica adotada será a
diferenciação focalizada.
Potencial de Oportunidades:

53
 Mercado crescente na economia do país (clientes);
 Diferenciação do produto dificulta a ação dos concorrentes (rivalidade
industrial);
 Aumento da dependência de utilização em fins domésticos (clientes);
 Avanço tecnológico gera necessidade de reposição nas empresas
(clientes);
 Dólar em baixa aumenta rentabilidade sobre a produção
(macroeconômico).
Potencial de Ameaças:
 Alta do dólar e aumento dos custos de produção (macroeconômico);
 Alta do dólar facilitando a entrada de concorrentes estrangeiros (novos
entrantes);
 Altos investimentos em Propaganda e P&D dos concorrentes (rivalidade
industrial);
 Novos produtos com preço mais barato (novos entrantes);
 Entrada de produtos substitutos, vindo do mercado externo (produtos
substitutos);
 Falta de insumos (fornecedores)
3.1.2 Análise do Ambiente Interno
Forças Potenciais:
 Estabilidade Financeira;
 Aumento da capacidade fabril do mercado;
 Crescente participação do mercado de notebooks nos últimos períodos;
 Crescimento em participação do mercado de desktop e workstation;
 Altos investimentos em Propaganda e P&D para notebooks;
 Investimento em P&D para workstation do mercado;
 Maior qualidade dos produtos;

54
Fraquezas Potenciais:
 Queda no market share em de desktop e workstation;
 Investimento nulo em P&D para desktop;
 Pouco investimento em Propaganda para workstation;
 Preço final acima da média de mercado.
 Estoque elevado de desktops.
3.2 Notebook
Será adotada a estratégia genérica de diferenciação para o produto
notebook, como mostrado no capitulo anterior, durante os quadrimestres anteriores,
os investimentos neste produto foram crescentes.
Esta estratégia segundo Porter (1986) consiste em “diferenciar o
produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado
único, no âmbito de toda a indústria”. Os métodos para obter a diferenciação são
vários, sendo alguns deles: projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades,
serviços sob encomenda ou rede de fornecedores.
A diferenciação proporciona retornos acima da média em um setor,
pois cria uma posição de defesa para evitar as cinco forças competitivas, mas de
forma diferença que na liderança de custos, e, pode proporcionar isolamento contra
os concorrentes devido à lealdade dos consumidores com relação à marca, como
também à menor sensibilidade a preço. A lealdade resultante dos consumidores
serve também como uma barreira à entrada de novos entrantes.
A diferenciação também permite margens maiores, com as quais se
pode lidar com o poder dos fornecedores, e também ameniza o poder dos
compradores, devido à falta de alternativas comparáveis. Ao final, a empresa que se
diferencia para obter lealdade estará mais bem posicionada em relação aos
substitutos, até por que fica mais difícil substituir o que é diferenciado. (PORTER,
1986).

55
Para Porter (1986), “Uma empresa diferencia-se da concorrência,
quando oferece alguma coisa singular valiosa para os compradores além de
simplesmente oferecer um preço baixo”.
O posicionamento da empresa é de trabalhar com diferenciação de
produto, tendo como estratégia a produção de um produto de alta qualidade, com os
atributos de alto desempenho, estilo e design.
O foco é segmentar em um nicho de mercado. O objetivo é melhorar
o posicionamento de mercado, obtendo maior market share, mesmo com o preço do
produto sendo um dos mais altos, pois sabíamos que poderíamos cobrar um preço
maior por ele, pois apostávamos que o consumidor estaria disposto a pagar mais
caro pelo valor agregado que estaria recebendo com o produto.
3.3 Desktop
Este produto tem como posicionamento a liderança em custos. Esta
escolha faz com seja um dos mais baratos do mercado. Para atingirmos esse
objetivo utilizaremos estratégias de baixo custo de produção e baixos investimentos.
Este produto não tem o foco tão segmentado e o público-alvo são consumidores de
baixo poder aquisitivo. Pretende-se aumentar o market share do mercado.
Michael Porter (1986) afirma que a estratégia de liderança pelo custo
total consiste em atingir a liderança total em um setor, através de uma série de
políticas orientadas para atingir este objetivo, na qual exige a construção agressiva
de novas instalações com equipamentos eficientes, uma grande perseguição na
redução dos custos através de funcionários qualificados, um controle rígido nas
despesas gerais e administrativas, e a minimização nos investimentos em Pesquisa
e Desenvolvimento (P&D).
Michael Porter (1986) afirma que esta estratégia consiste em atingir
a liderança total em um setor, através de uma série de políticas orientadas para

56
atingir este objetivo básico, embora qualidade e atendimento ao consumidor não
possam ser ignoradas.
Uma posição de baixo custo permite que a empresa obtenha
retornos acima da média, mesmo se houver um alto índice de competitividade
(PORTER, 1986). O autor enfatiza que uma vez que a empresa tenha atingido
a liderança total em custos, poderá obter margens altas, que podem ser reinvestidas
em novos equipamentos e pessoal qualificado, que permite que a empresa
mantenha a liderança em custo.
Normalmente ocorre-se uma confusão quanto à nomenclatura da
estratégia estar ligada a custo, e não a preço. É que é este exatamente o foco da
estratégia, possuir uma estrutura de custos que permita obter uma vantagem em
termos de margem de lucro, em relação aos concorrentes. Assim, pode ou não
trabalhar um preço mais baixo, mas com o alto volume de vendas, obterá uma
diferença significativa nos lucros (preço – custo = lucro). (PORTER, 1986).
Michael Porter (1986) enfatiza que a posição de baixo custo defende
a empresa contra compradores poderosos, pois estes só poderão barganhar seus
preços até o nível do concorrente mais eficiente. O baixo custo também permite uma
proteção do poder de barganha dos fornecedores, trazendo uma maior flexibilidade
em relação aos aumentos no custo dos insumos, e ainda, se o custo for
comparativamente baixo, normalmente também defenderá a empresa dos produtos
substitutos concorrentes. (PORTER, 1986).
A vantagem de custo é um dos dois tipos de vantagem competitiva
que uma empresa pode possuir, segundo Porter (1986), também é de vital
importância para a estratégia de diferenciação, porque um diferenciador deve manter
o custo próximo da concorrência. O ponto central da estratégia de custo é a empresa
fazer com que seu custo total seja menor do que o de seus concorrentes. Conforme
apontado pelo autor, existem dez condutores de custos, analisados a seguir:

57
• Economias ou deseconomias de escala - economias de escala
surgem quando a empresa consegue executar atividades de forma mais eficiente e
em volume maior.
• Aprendizagem e vazamentos - o custo de uma atividade pode
cair significativamente quando se aumenta a sua eficiência devido à aprendizagem
adquirida com o passar do tempo. A aprendizagem pode vazar de uma indústria
para outra, através de mecanismos, como: fornecedores, consultores, ex-
empregados e engenharia “reversa” de produtos.
• Padrão de utilização da capacidade - quando uma atividade tem
um custo fixo substancial a ela associado, o custo será efetuado pela utilização da
capacidade. Estes custos fixos criam uma penalidade à empresa pela subutilização.
• Elos - conforme o modo como outras atividades são executadas,
afeta o custo de uma atividade de valor.
• Inter-relações - inter-relações com outras unidades empresariais
de uma empresa afetam o custo.
• Integração - a integração pode reduzir o custo de inúmeras
maneiras, ela evita os custos de utilização do mercado, como custos de aquisição e
de transportes.
• Oportunidade - o custo de uma atividade de valor reflete
normalmente em oportunidade.
• Políticas arbitrárias independentes e outros condutores - As
políticas feitas pelas empresas afetam o custo de uma atividade de valor.
• Localização - a localização tem influência sobre o custo em quase
toda a atividade de valor.
• Fatores institucionais - estão incluídos: regulamentação
governamental, incentivos financeiros, tributos, entre outros.
3.4 Workstation
Para este produto adotara-se a estratégia de foco. A estratégia
basea-se na condição de que a empresa é capaz de atender ao segmento
específico mais efetivamente e também eficientemente do que os concorrentes que
competem de forma mais ampla (PORTER, 1986).

58
Em vez de tentar atrair todos os compradores oferecendo-lhes baixo
custo ou características e serviços únicos, a empresa que utiliza a estratégia de
enfoque busca servir a um único tipo de comprador. Servindo a esse mercado
limitado, a empresa que utiliza a estratégica do enfoque pode buscar a liderança de
custos ou a diferenciação com as mesmas vantagens e desvantagens dos líderes
de custo e dos diferenciadores. (PORTER, 1986).
Porter (1986) diz que a organização que desenvolver com sucesso a
estratégia de foco pode obter potencialmente retornos acima da média para seu
setor. A estratégia de foco significa que a empresa possui ou uma estratégia de
baixo custo, ou de alta diferenciação, ou ambas. O autor ressalta que esta estratégia
apresenta alguns riscos, entre os quais destacam-se:
• o diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o
mercado e as empresas que adotaram focos particulares se amplia
de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender um alvo
estreito ou anula a diferenciação alcançadas pelo foco;
• as diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo
estratégico e o mercado como um todo, se reduzem;
• os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico
e acabam retirando o foco da estratégia.
3.5 Preço
A empresa adotou preços oscilantes para desktops, Workstations e
notebooks, mas mantido os investimentos crescentes em propaganda e P&D nos
quadrimestres anteriores. Porém, deve-se revaliar estes preços cautelosamente, e
readequa-los no próximo quadrimestre. Desta forma, os preços serão alterados e
mantidos para o próximo quadrimestre, sem oscilações que os quadrimestres
anteriores tiveram:
Preço de venda Setembro Outubro Novembro Dezembro
Desktops R$ 1.900,00 R$ 1.900,00 R$ 1.900,00 R$ 1.900,00
Notebooks R$ 3.550,00 R$ 3.550,00 R$ 3.550,00 R$ 3.550,00
Workstations R$ 5.500,00 R$ 5.500,00 R$ 5.500,00 R$ 5.500,00
Quadro 29: Previsão de preços para os próximos meses

59
3.8 Praça
A empresa está situada em São Paulo, e possui concorrentes são
de outros estados. A sua política de distribuição está focada na centralização dos
estoques. Todavia, sugere-se parcerias com empresas com uma rede de distribuição
maior, para abastecer o mercado varejista em todo o território nacional, assim não
terá-se o custo de implantação de centros de distribuição (CDs).
3.9 Promoção e Propaganda
Segundo Kotler (2000), a propaganda pode ser utilizada tanto para
desenvolver uma imagem duradoura para um produto, visando ser a líder do
mercado em seu segmento, ou para estimular vendas rápidas.
Ambler (2003) divide os benefícios de promoção em dois grupos: as
que têm como objetivo construir valor para o consumidor (brand equity) assim como
aumentar vendas e àquelas que têm apenas objetivos de curto prazo de aumentar
as vendas ou de defesa da concorrência. Ainda segundo Kotler (2000), existem
muitas formas e utilizações da propaganda, portanto é difícil fazer generalizações, e
para isso ele nota as suas qualidades:
Apresentação Pública: a natureza pública da propaganda confere
certa legitimidade ao produto e também sugere uma oferta
padronizada de entendimento, explicando a sua eficácia.
Penetração: a propaganda permite que a mensagem seja
repetida muitas vezes e que o comprador receba e compare a
mensagem de vários concorrentes. A propaganda em larga escala
transmite algo positivo sobre o tamanho, o poder e o sucesso da
empresa.
Aumento da expressividade: a propaganda oferece oportunidades
para colocar em cena a empresa e seus produtos por meio do uso
artístico da impressão, do som e da cor.
Impessoalidade: o público não se sente obrigado a prestar atenção
nem a responder à propaganda. A propaganda é um monólogo e não
um diálogo.
Para Shimp (2002), “promoção refere-se a qualquer incentivo usado
por um fabricante para induzir o comércio e/ou os consumidores a comprar uma
marca ou para incentivar as venda de forma agressiva”. Segundo o autor,

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