創新列車
說明會&體驗工作坊
1
簡報單位：中國生產力中心
簡報人員：劉基欽 &林廷璇
簡報日期：102年4月24日

很高興認識您！
1.請製作桌牌
2.請在桌牌中間寫下您的姓名
3.請在桌牌上方寫下您的公司名
2

3

選組長
4

台灣企業常見問題
• 面對轉型升級壓力
• 叫好不叫座
• 只能當跟隨者
• 獲利模式不明確
• 找不到高成長動能
• 開不出產品規格
• 創新風險難評估
• 創新無法管理及複製
5

無法持續創新的困境
6

從銷售技術導向到使用者導向需求
過去Intel關注「什麼是好的技術？我
們如何銷售？」
現在，我們再投資之前就問「市場是
什麼？人們到底想要如何使用科技？」
--Paul S. Otellino Intel CEO
…Intel透過使用者研究發掘無線上網需求，因
此開發Centrino晶片，創造千億美元商機…
資料來源：中國生產力中心整理
7

CPC©2011 8
創新類型與代表廠商
8

創新的投資與獲利
高
低
最近 10年創新
工作的數量
最近 10年創新
產生的價值
9

需求
開發上市
Viability
Desirability
Feasibility
技術與組織
可行性
人們想要什麼
商業模式
可持續性
UXID使用者體驗創新
BMI商業模式創新
TRM策略技術藍圖
設計思考與IPDS®解決方案
從使用者需求進行產品開發，
提升達標成功率。
透過創新工作坊，培養實現能
力。
UXID使用者體驗創新設計
BMI商業模式創新
TRM策略技術藍圖
10
Innovation Product Development System ® Framework

User Research
What we learn from people What we design for people How it works How it feels
Concepts Scenarios Prototypes
使用者研究 概念發想 情境模擬 原型製作
從人們身上所學習 為人們設計 如何進行 感受如何
策略藍圖
如何執行展開？
How we Implement?
Blueprint
使用者體驗創新設計
User eXperience Innovation Design
發散 收斂 發散 收斂
11

實際個案 (略)
12

13
策略技術藍圖 TRM
Time
市場 M 1 M 2
產品 P 1 P 2 P 3
P 4
技術
T 1
T 3 T 4
T 2
RD專案專案專案專案
RD 1 RD 2 RD 4 RD 6
RD 3 RD 5
Know -when
資源資源資源資源
資本投資 / 投資
員工 / 能力
供應鏈
Know -why
Know -how
Know -what
Technology Road Map

14
實際個案 (略)

規模化
鄰近地區
/空白
成長策略 創新組合
核心
成長 追隨傳統的開發流程(如:階段關卡)
測試與
學習
設計解
決方案
探索機會
新的創新成長的過程未來的願景
公司在
2020
的願景
企業創新成長系統
可獲利的
成長藍圖
治理
指標
創新流程
領導
文化 Innosight最新力作：白地策略
破壞式商業模式創新 (1/2)
Business Model Innovation
15

“Jobs to be done”分析
發展破壞式解決方案
設立目標與界限
商業模式創新
擬定應變策略
建立風險階梯
商
業
模
式
創
新
流
程
創
新
工
具
點子管理系統
組合管理系統
破壞式商業模式創新 (2/2)
Business Model Innovation
16

實際個案(略)
17

GE 工作坊課程簡介
18

運用服務創造六倍營收的奧秘
19
從製造到整體系統服務…
奇異GE飛機引擎部門為例，從單純
的飛機引擎製造，擴大服務至引擎
維修、生命週期管理、甚至飛機起
降最佳路經規劃等服務，為客戶省
下可觀的油耗成本與設備維護成本
Tekes (2007), Seizing the White Space Innovation Service Concepts in the US
著陸航線最佳化
電動車充電系統

克魯頓學院(Crotonville)學習法
GE (通用電器)前任CEO傑克
．威爾許培育未來研發創新領
導人才的機構，被譽為「企業
界哈佛大學」
CPC與曾任職 GE 30多年、
大中華地區、CoE卓越研發中心
、克魯頓學院講師 廖宜椿總裁
有多次合作，廣受學員好評。
課程設計特色
•工作坊(Workshop)活動設計引
導團隊打破藩籬、促進合作、培
養自信力與學員專業能力
•個案研討(Case study) 小組研討
之結論，由高階領導團隊面對面
地與團隊溝通，針對過程與結論
做實務觀點的剖析
• 講師：廖宜椿 資深顧問
– Tahan 航太管理顧問公司總裁
– 美國前GE亞太區高階主管退休
– 帶領GE十億美金引擎開發計畫
– 擔任GE克魯頓學院高階主管培
訓講師

「製造服務化 轉型創新機」研討會
「產品開發系統整合」工作坊
預期學習效益
以GE轉型整體解決方案服務為例，探討服務化之策略、執行方法、評估機
制、挑戰
理解企業轉型所需具備的條件能量，如能力、目標、領導文化、組織制度
研討會
• 創新系統服務
的切入策略與
決策
工作坊-1
• 創意發想：問
題分析與解決
之創新思維
工作坊-2
• 創新實踐：複
雜系統之規劃
與開發
工作坊-3
• 創新加值：如
何透過行銷與
服務攫取價值

本中心提供使用者體驗創新設計、策略
技術藍圖、商業模式創新等相關之企業
內訓與輔導
對此三主題與GE工作坊感興趣者，可洽
中國生產力中心 研發創新組
阮小姐 02#26982989#2686
2686@cpc.org.tw
22

23
運用商業模式創新
開發新市場新事業
研發創新組 劉基欽
2013/4/24

大綱
1. 商業模式創新概論
2. 商業模式該如何創新
3. 體驗工作坊
4. 商業模式創新案例分享
5. 結論與Q&A
24

1.商業模式創新概論
25

26
彼得 杜拉克
“當今企業之間的競爭,
不是產品之間的競爭,而
是商業模式之間的競爭”
Source:http://img.xidong.net/xdpic_n/5112709/4430567.jpg

27
“Get the business model wrong, and
there is almost no chance of success...”
Prof. David Teece
University of California, Berkley.

即使最強勁的商業模式，最終也被淘汰…
對每個企業來說 -持續的成長都是越來越困難的

要有持續的業績表現 , 必須要有持續的進化
29
進入惠普進入惠普進入惠普進入惠普500指數的廠商指數的廠商指數的廠商指數的廠商 遭到指數淘汰的廠商遭到指數淘汰的廠商遭到指數淘汰的廠商遭到指數淘汰的廠商
Sears 錯過了線上錯過了線上錯過了線上錯過了線上
零售市場零售市場零售市場零售市場
Kodak 錯失了數位錯失了數位錯失了數位錯失了數位
影像技術及產業影像技術及產業影像技術及產業影像技術及產業
EBay 開始線上銷售開始線上銷售開始線上銷售開始線上銷售
Netflix 開啟了新的開啟了新的開啟了新的開啟了新的
媒體通路模式媒體通路模式媒體通路模式媒體通路模式
Whole foods 為有為有為有為有
機食品的選擇提供商機食品的選擇提供商機食品的選擇提供商機食品的選擇提供商
業化方案業化方案業化方案業化方案
Source: Richard N. Foster, Innosight analysis
自2002年起進入與離開標準普爾500指數之公司

美國創見顧問公司(Innosight)簡介
• 2000年由 Clayton Christensen所創立
• 在美國、印度及新加坡的辦公室擁有一百
名員工
• 具有獨特的整合能力:
• 在協助客戶的新事業之設計以及建造上，
擁有在廣泛的基礎及經驗
• 是一個具備精確的分析以及解決問題能力
之最佳管理顧問公司
• 在領先的學術研究上具有深刻的基礎
能力:
透過創新
建立能力重複成長之組織的能
力
策略:
在破壞式改變的基礎上
制定贏的成長策略
執行:
設計並且發布具有高影響性的
新商業模式
聚焦在三個主要領域

31
規模化
鄰近地區
/空白
成長策略 創新組合
核心
成長 追隨傳統的開發流程(如:階段關卡)
測試與
學習
設計解
決方案
探索機會
新的創新成長的過程未來的願景
公司在
2020
的願景
企業創新成長系統
可獲利的
成長藍圖
治理
指標
創新流程
領導
文化
尋找破壞式創新白地的方法論
Innosight最新力作：白地策略

3232
“Jobs to be done”分析
發展破壞式解決方案
設立目標與界限
商業模式創新
擬定應變策略
建立風險階梯
商
業
模
式
創
新
流
程
創
新
工
具
點子管理系統
組合管理系統
輔導方法論流程與工具簡介

33
• 適用領域
– 公司規模與產業類別不限，皆可適用
– 需進行年度策略規劃者
– 營收停滯不前，需思考轉型者
– 欲規劃投入新事業部者
效益
•創造新獲利模式
•系統化地探索顧客的需求
•在最少成本下，評估並降
低新創事業失敗的風險
•系統化評估轉型模式
•建立可發揮新商業模式之
組織架構
特色
•以組織成長策略出發
•挖掘需求，確立客戶價值主
張
•可銜接使用者體驗方法產出
之創新服務，規劃獲利模式
•建立評估假設清單，落實推
動組織與試營運策略
方法論特色與效益

34

35
所得與現有產品價格帶區隔
1.財富障礙
(消費金字塔)
2.使用權障礙
(工作、場地、目標表)
3.技能障礙
(繪出產品或服務的消費鍊)
分析使用產品所需時間的變化趨勢
4.時間障礙
1-2定義目標族群

3636
• 緣起與需求
– 印度有群中間階層民眾，因所得
不足之故．無法購買冰箱來保存
他們的食物
• 方法與洞察
– 利用Job to be done，找出目標
客戶的需求，並與目標顧客共創
新產品
– 找尋600位婦女進行訪談與測試
• 產出與成效
– 開發出新一代冰箱，並為其打造
全新的商業模式
– 提出創業家方案，讓創業家可以
銷售Chotukool
輔導案例-Chotukool

37
輔導案例-P&G
• 緣起與需求
– 2000年初期，P&G只有15%創新
案，符合獲利目標與營收
• 方法與洞察
– Innosight帶領P&G進行商業模式
創新工作坊
– Innosight協助P&G成立「新成長
工廠」
• 產出與成效
– 創新系統化。建立創新新事業的機
制
– 提高創新案成功比率。2010符合
營收與獲利目標的比率已是50％
，等於成長為三倍多
37

2.商業模式該如何創新？
38

3939
“Jobs to be done”分析
發展破壞式解決方案
設立目標與界限
商業模式創新
擬定應變策略
建立風險階梯
商
業
模
式
創
新
流
程
創
新
工
具
點子管理系統
組合管理系統
輔導方法論流程與工具簡介

商業模式是.
40
商業模式(Business Model)是描
述一家公司為客戶及公司創造
及提供價值的方法
~Innosight董事長,白地策略 作
者 馬克強生

Innosight 的商業模式架構
41
客戶客戶客戶客戶& 工作工作工作工作
1
顧客價值主張
一個產品或服務可以協助顧客更有效率、
方便也負擔得起，他們正要做的工作
4
關鍵流程
公司如何組織與行動，以創造
並傳遞價值主張
3
關鍵資源
創造與傳遞價值主張
所需要之關鍵資源
(人員、科技、設備等)
2
利潤公式
公司如何為自已創造價值
(營收、毛利、成本結構、資源速度)
利益關係人/公司導向
顧客/消費者導向

42
設計一個新的商業模式,典型的是要從對於客戶
的工作以及CVP的深入了解開始
客戶客戶客戶客戶& 工作工作工作工作
1
顧客價值主張
一個產品或服務可以協助顧客更有效率、
方便也負擔得起，他們正要做的工作
4
關鍵流程
公司如何組織與行動，以創造
並傳遞價值主張
3
關鍵資源
創造與傳遞價值主張
所需要之關鍵資源
(人員、科技、設備等)
2
利潤公式
公司如何為自已創造價值
(營收、毛利、成本結構、資源速度)
利益關係人/公司導向

43
成為一個有力的CVP之關鍵: 從了解重要的以及不滿
足的必須完成的工作( jobs-to-be-done)開始
什麼是「需要完成的工作」?
基本的工作 (或工作的集合)利害關係人嘗試要完成的
工作,聚焦於”為什麼” (利害關係人問題), 不是”什麼” (解決方案)
解決方案(Solution) 工作(Job)
什麼(What)? 為什麼(why)?
“人們要的不是1個1/4吋的鑽孔機……他們要的是1個1/4吋的孔!"
李維特

jobs-to-be-done說明影片(略)
44

45
“幫助我去改善我的通勤
狀況”
Job
功能性的
“幫助我去表達我的社交
地位”
社交性的
大膽大膽大膽大膽
豪華豪華豪華豪華
“幫助我表達我對於家庭
的承諾”
情感性的
工作可以是功能性的,社會性的,或是情感性的

46
“Success in innovation doesn’t come from
understanding the customer. It comes from
a deep understanding of the job the
customer is trying to get done....”
Tony Ulwick
CEO, STRATEGYN

47
要辨識出利益相關者的“必須完成的工作”之關鍵,必須要使用所有
可以取得的工具
之前的內部研究
• 來自過去內部專案中所
得到的既有市場研究
(例如. 人類學,市場研究)
人種誌學的研究
• 針對居家的討論以及
觀察
• 檢視地區性商店以及
店鋪
一對一深入訪談
• IDIs 和目標客戶進
一部偵測圍繞在買
家的行為以及機會
領域
線上調查
• 快速半量化調查去評估
重要性、工作滿意度、
目標與障礙
技巧&手法
• 總是詢問為什麼、
然後持續地詢問
• 在腦袋中停留解決
方案，聚焦於描述
所遇的問題
• 記得有不同的利害
關係人；為所有人
的定義工作

3.體驗工作坊
48

練習主題:探索「計程車」新商機
• 除了大眾運輸系統外,計程車也是都市中重要的交
通工具
• 計程車服務隨科技演進,如車隊聯盟、衛星派遣、
GPS導航、後座觸控螢幕等新服務應運而生,競爭越
來越激烈
•部分縣市計程車隊老闆,除努力提昇服務水準,收取
穩定的車隊管理費之外,希望能夠有新的財源收入.
• 假設您現在是計程車車隊的老闆,您想為車隊尋找
新商機,您該怎麼做？
49

小組訪談
• 小組內找一個人當受訪者,訪談他/她關於「
坐計程車」的大小事
• Q1.在什麼樣的狀況下會搭乘計程車?為什
麼？
• Q2.搭乘計程車時,有無遇到不愉快的經驗？
或是談談您任何的乘車經驗
50

探索商機從使用者研究開始
51
1.訪談
Q1.紀錄 Q2.紀錄

簡報
52
Source:http://pic.pimg.tw/fcctw2012/1344507045-3634487241.jpg

加強1:如何問得更加深入？
使用這些問題以協助指導你的工作訪談
53
要傾聽的重點為何:
• 對於”需要”的論述 (“我真正關心的事情是關
於”… “我正在尋找…”)
• 態度 (“我對這件事情不感興趣”… “當…我愛
它”)
• 挫折 (“當…我恨它 “最糟糕的部份是…”)
• 障礙 (“只有在_____不是一個問題的時候,我才
會”)
• 對於理想的論述 (“假如只有”… “我希望…”)
• 描述想要的屬性 (“我會愛它假如它有”… “我想
要增加…”)
• 相關的價值 (“我會放棄 x 而得到 y”… “我比較
在乎關於…”)
問題範例:
• 你正在面臨怎樣的問題? 你為什麼在乎解決這
個問題?
• 你使用什麼程序以解決這個問題?
• 當執行這些程序之時,你會考慮什麼替代方案?
• 你為什麼選擇這些替代方案?
• 你喜歡這些替代方案的什麼地方?
• 你不喜歡什麼地方?
• 當你試圖去解決這個問題時,讓你感到挫折的是
什麼?
• 有哪些其他的人也牽涉在這個過程當中?你和
這些人互動的時候之本質是什麼?

加強2:如何問得更加周全？
利益關係人盤點
54

如何將訪談結果改寫成”Jobs to be done”陳述
55

改寫範例
• 司機開車漫不經心,感覺不舒服;情緒緊張害怕,也
不敢跟他聊天;怕讓司機情緒不好,會更危險…
我(一般乘客)想要維持愉悅的心情,在(上班的途中)
• 在趕時間的路上,坐到一台不乾淨,有檳榔味的車子
,很討厭
我(一般乘客)想要擁有舒適的感覺,在(上班的途中)
56

Jobs to be done歸納
57

整理Jobs to be done
58

簡報
59
Source:http://pic.pimg.tw/fcctw2012/1344507045-3634487241.jpg

加強3:透過5個whys取得洞見
60

你如何使用這些工作(Jobs)去找到機會?
61
重要的 頻率
• 對於目標客戶
而言, 工作是重
要的
• 無法滿足工作,
會出現重大的
後果
• 可以獲得的解
決方案, 無法完
成工作
– 超過
– 不足
• 補償的
• 補償的行為是
不足夠的
未被滿足的
• 一個具有規模之
數量的人口擁有
這些工作
以及/或
• 這些工作在一定
的人口中持續的
發生
+ x 機會
空白的新
的成長機
會
=
工作機會的等式

評估可事業化之Jobs to be done
62

顧客工作評分排序表
63

簡報
64
Source:http://pic.pimg.tw/fcctw2012/1344507045-3634487241.jpg

加強4:市場規模之推估
65

利用費米推論,推估汽車旅館營業額
66
Source: http://l.yimg.com/o/xp/ebc_news/20110519/14/4058830658.jpg

4.商業模式創新個案 (略)
67

結論
• 商業模式不能一成不變,必須隨環境變
化而變動
• 顧客不是「購買」產品,而是「雇用」
產品來替他們執行工作
• 創新的成功不是來自於了解顧客,而在
深入了解顧客想要做的事
68

誠摯感謝、敬請指導
知識領航．創新價值
願景領航．使命必達