1. BEYOND BUDGETING - UMA ALTERNATIVA DE GESTÁO FINANCEIRA ALÉM DOS
ORÇAMENTOS
Jonas Comin de Campos1, Valdevino Krom2
1
Universidade de Taubaté – UNITAU. - Mestrando em Gestão e Desenvolvimento Regional - UNITAU, Av
Quatro de março, 185 – Centro Taubaté/SP, comin@uol.com.br.
2
Universidade do Vale do Paraíba, Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento – valkrom@univap.br
Resumo- O cenário atual em que as empresas estão inseridas é caracterizado pelas informações e um
mercado de grande concorrência e dinamismo, neste cenário, as empresas precisam esforçar-se para
tornarem-se globais, agindo rapidamente para manterem-se competitivas. Por isso, espera-se uma gestão
empresarial que seja completa e eficiente. A gestão baseada em orçamentos, por sua vez, torna-se
obsoleta, por não ser um processo ágil; suas informações tornam-se desatualizadas rapidamente e sua
eficiência é questionada por muitos administradores. O modelo do Beyond Budgeting cuja tradução literal do
idioma inglês para o português é “Além dos Orçamentos”, preconiza uma gestão sem os orçamentos,
através de ferramentas ágeis e modernas.
Palavras-chave: Finanças, Administração, Gestão.
Área do Conhecimento: Ciências Sociais Aplicadas
poder e na flexibilização de processos, os quais
Introdução focam a não utilização dos orçamentos.
Algumas empresas implantaram o Beyond
A gestão baseada em orçamentos iniciou- Budgeting com grande sucesso, como: American
se com a revolução industrial, quando as Express, Deutsche Bank, Philips, Rhodia, SKF,
indústrias trabalhavam visando primeiramente Toyota, Unilever, Volvo, dentre outras. É um
produzir bens em grande quantidade para modelo de gestão muito difundido em vários
posteriormente vendê-los. Atualmente, o modelo países da Europa, da América do Norte e parte
de produção ocorre sob demanda e num mercado da Oceania e pouco conhecido no Brasil.
de grande concorrência e de mudanças rápidas, o
que criou a necessidade de criação de um novo Visão histórica do processo orçamentário
modelo de gestão mais rápido, flexível e
adaptável às mudanças, o Beyond Budgeting, Para LUNKES (2003, p. 35), a necessidade de
será analisado no presente trabalho com uma orçar é tão antiga quanto à humanidade.
alternativa de modelo de gestão financeira. A palavra “orçamento” origina-se do costume dos
antigos romanos de portar uma bolsa de tecido
Materiais e métodos chamada “fiscus” para coletar impostos.
Posteriormente, a palavra foi utilizada para
Foi utilizado o método de pesquisa descritiva designar as bolsas de tesouraria e também
através da revisão de literatura publicada em funcionários que a usavam. No Reino Unido, no
livros sobre o assunto. início da Idade Média, a tesouraria era conhecida
como “fisc”. Na França o termo era “bouge” ou
O Beyond Budgeting “bougette”.
O orçamento da forma que é usado ainda
No ano de 1997 foi criado num grupo de hoje teve início em 1689, pela Constituição
pesquisadores na Europa, com o objetivo de Inglesa, que estabelecia que o rei e o primeiro
desenvolver um modelo de gestão não baseado ministro poderiam arrecadar impostos e gastar os
no orçamento. Esse grupo foi denominado BBRT- recursos apenas após a aprovação e a
Beyond Budgeting Round Table e como resultado autorização do Parlamento. Por volta do século
das pesquisas desse grupo, surgiu o conceito de XVIII, os planos de despesas eram levados ao
gestão denominado Beyond Budgeting. Parlamento envoltos em uma bolsa de couro, que
Segundo os estudos do BBRT o Beyond seria aberta em uma cerimônia que passou a se
Budgeting pode tornar uma empresa mais flexível chamar “opening the budget” ou “abertura de
e adaptável às mudanças através de seus orçamento”. Assim o termo “bolsa” foi substituído
princípios, baseados na descentralização de
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2. por “budget”, que em 1800 entrou para o para o mesmo mês do ano seguinte. A aplicação
dicionário inglês. desse método orçamentário está tornando-se
No século XIX foram criadas as maiorias das bastante freqüente nas empresas.
práticas, políticas e procedimentos conhecidos. Em seguida surgiu o orçamento base zero,
As principais mudanças ocorreram na França com a projeção dos dados como se as operações
durante o governo de Napoleão, pois ele estivessem começando da estaca zero e
desejava ter maior controle das despesas. Assim, tivessem necessidade de justificar os gastos. No
tais mudanças permaneceram e foram orçamento de base zero os gestores estimam e
aperfeiçoadas, o que garantiu que em 1860 a justificam os valores orçados como se a empresa
França tivesse um sistema de contabilidade estivesse iniciando suas operações.
uniforme, com um ano fiscal padrão e conversões
de tempo para a prestação de contas. Através Vantagens e desvantagens do modelo
desse sistema era possível fazer relatórios sobre orçamentário
a alocação de recursos, prever e, ao final,
comparar entre o previsto e o realizado. O TUNG (2003, p. 24) considera que são
orçamento era elaborado prevendo-se as receitas inúmeras as vantagens que a implantação de um
e despesas do ano, igualmente ao que é processo orçamentário traz para a
elaborado ainda hoje pelas empresas. empresa.Porém, não se deve achar que se trata
Conseqüentemente, o orçamento tornou-se um de um processo infalível. Como todo
instrumento de política do governo. processo,apresenta vantagens e desvantagens.
Após a experiência bem sucedida da França, Segundo WELSH (1983, p. 64), o processo
o Reino Unido enxergou as técnicas orçamentário traz diversas contribuições para a
orçamentárias como promissoras e também como empresa:
uma ferramenta para controlar os gastos do • Obriga a análise antecipada das
governo. Em 1861 foi criado na Inglaterra o políticas básicas e exige uma estrutura
Comitê de Contas e em 1866, os escritórios de administrativa adequada, com um
Controladoria e Auditoria. LUNKES (2003, p. 36) sistema definido de atribuição e
comenta que nos Estados Unidos, apenas no responsabilidades.
início do século XX foram desenvolvidas práticas • O processo de estabelecimento
de planejamento e administração financeira, de metas, objetivos e planos de ação
conhecidas como “movimento do orçamento obriga a participação de todos os
público”, que relatava todas as receitas e membros da administração e estes
despesas para um período fiscal definido, onde alinham seus planos de acordo com os
utilizava um número limitado de contas-padrão planos de outros departamentos e da
para controlar os gastos. Em 1907, New York foi empresa como um todo.
a primeira cidade a implantar o orçamento • Exige que a administração
público. quantifique o que é necessário para um
Em 1921, o congresso norte-americano desempenho satisfatório.
instituiu a obrigatoriedade do orçamento público. • Exige dados contábeis históricos
De acordo com ZDANOWICZ, citado por adequados para permitir à administração
LUNKES (2003, p.37), o pioneiro em utilizar essa um melhor controle.
ferramenta em empresas privadas foi Brown, • Os membros da administração
gerente financeiro da Du Pont de Memours, em atentam e planejam o uso econômico da
1919. No Brasil, somente após 1940 é que o mão de obra, matéria prima, instalações e
orçamento começou a ser estudado e capital.
implementado, mas nem mesmo na década • Introduz o hábito de analisar
seguinte o orçamento foi utilizado por muitas das cuidadosamente as oportunidades antes
empresas. A partir de 1970, apenas, foi que as de serem tomadas decisões, em todos os
empresas começaram a implementar o níveis administrativos.
orçamento com mais freqüência. • Reduz custos, porque o aumento
Segundo LUNKES (2003, p. 37), numa da amplitude do controle exige um
primeira fase predominou o orçamento número menor de supervisores.
empresarial, que teve como ênfase a projeção
• O planejamento resulta em mais
dos resultados e o posterior controle. É um plano
tempo aos executivos para planejar e
projetado para atender a um nível de atividade do
usar criatividade , pois liberta-os de
próximo período.
alguns problemas rotineiros internos,
Na segunda fase prevaleceu o orçamento
graças às políticas predeterminadas e às
contínuo, que tem como ênfase a revisão
relações de autoridade bem definidas.
contínua, removendo-se os dados do mês recém-
• Elimina a incerteza e a
concluído e acrescentando-se dados orçados
insegurança dos grupos administrativos
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3. inferiores, por tratar-se de um 2. Desempenho
planejamento que mostra objetivos e Criar um clima de alta performance baseado
políticas da empresa. no sucesso relativo.
• Auxilia no controle de uma 3. Empowerment
maneira geral e, conseqüentemente Dar às equipes liberdade, capacidade e
indica as áreas de eficiência ou autoridade para agir.
ineficiência. 4. Responsabilidade
• Força a administração a dedicar Os funcionários empenham-se na busca de
parte de seu tempo ao efeito das resultados competitivos com responsabilidade
tendências esperadas das condições sobre o desempenho de suas divisões.
econômicas gerais. 5. Responsabilidade pelos clientes
• Leva a empresa a se auto- O foco deve estar no cliente. As necessidades
analisar periodicamente. dos clientes devem ser atendidas de forma
• Ajuda no processo de obtenção adequada, sem pressões para atingir metas, o
de crédito bancário. que melhora o relacionamento a longo prazo.
• Permite a medição do progresso 6. Informação
da empresa em relação aos objetivos A informação deve ser disponibilizada de
traçados. forma ética e transparente para facilitar o
aprendizado e encorajar o comportamento ético.
TUNG (1975, p. 30) comenta que um
orçamento pode falhar e muitas vezes isso é Princípios de flexibilização de processos
resultante de erros cometidos pela própria 1. Metas
organização. Estrutura organizacional As metas devem ser fixadas com base na
inadequada, falta de um sistema de custos concorrência continuamente através de
definidos, ausência de dados históricos e benchmark.
supervisão e administração ineficientes são As equipes devem perseguir um objetivo
alguns deles. macro, buscando a excelência dentro e fora da
empresa. Deve ser adotada a definição de metas
Modelo sem orçamentos práticas relacionadas com melhorias
desconectadas da avaliação de desempenho e
Origem do Beyond Budgeting premiações.
2. Motivação e Recompensa
A gestão orçamentária é muito criticada por As recompensas devem estar alinhadas com o
estimular comportamentos antiéticos dentro das progresso da empresa como um todo.
empresas e também por estarmos num ambiente A avaliação de desempenho deve ser
de mudanças contínuas e constantes. O mercado analisada com os benchmarks interno e externo.
é imprevisível e altamente competitivo e o modelo A empresa passa a recompensar um grande
desenhado na Era Industrial não atende mais o grupo relacionando o desempenho competitivo
mercado dinâmico atual.Na era industrial, o que a empresa está obtendo.
mercado apresentava-se constante. Atualmente, 3. Planejamento
nosso ambiente é muito disputado e instável e A estratégia deve estar constantemente
continuamos a gerenciar da mesma forma que na alinhada com os processos da empresa.
era industrial. 4. Recursos
Os recursos devem ser liberados de acordo
Os 12 Princípios do Beyond Budgeting com a necessidade e de forma ágil. A utilização
de sistemas de previsões dinâmicas, como o
O Beyond Budgeting é baseado em doze Rolling Forecast, é muito mais eficaz que
princípios, sendo seis focados na orçamentos.
descentralização do poder nas empresas e os 5. Coordenação
outros seis na flexibilização de processos. A coordenação dos planos organizacionais
deve ser feita de forma dinâmica, através de
Princípios de descentralização de poder mecanismos de mercado e não através de ciclos
anuais de planejamento.
1. Governança 6. Mensuração e controle
Devem ser esclarecidos e divulgados os As informações devem ser claras e concisas e
princípios e valores da empresa. Os líderes as providências devem ser rápidas.
devem fornecer princípios e limites claros, Sistemas ERP permitem o gerenciamento das
aglutinar as pessoas para um propósito comum e informações e evitam a manipulação de números.
compartilhar valores, adotar um estilo de
liderança de orientação e apoio.
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4. Como funciona a gestão sem orçamentos EHRBAR, Al. EVA Valor Econômico
versus a gestão orçamentária Agregado: A verdadeira Chave para a Criação de
Riqueza. Local: Qualitymark Editora Ltda, 1999.
De acordo com os princípios, a gestão Beyond HOPE, Jeremy; FRASER, Robin. Quem
Budgeting é baseada na descentralização do precisa de orçamentos? Harvard Business
poder e na flexibilização de processos. A Review
utilização de diversas ferramentas de gestão em Brasil, 2003. (b)
conjunto (Rolling forecast, Benchmarking, KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A
Balanced Scorecard, EVA, CRM) completa o Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. 20º
modelo Beyond Budgeting. Segundo o BBRT, o ed. Rio de Janeiro: Elsevier Editora Ltda, 1997.
Beyond Budgeting permite que a tomada de LUNKES, Rogério João. Manual de
decisão e o comprometimento de desempenho Orçamento. São Paulo: Atlas, 2003.
sejam repassados ou “devolvidos” para os TISSIANI, Ana C C, COSTA, Flavia S,
gestores. O Beyond Budgeting cria um ambiente GUIMARÁES, Márcia F R,
auto-gerenciado de trabalho e uma cultura de ROSENBURG, Cynthia. O fim do orçamento.
responsabilidade pessoal, trazendo uma Revista Exame. Ed. 802. 2003.
motivação maior, produtividade mais alta e SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. São
melhorias nos serviços prestados. Paulo: Makron Books, 1993.
Comparando-se os dois modelos, o Beyond TUNG, Nguyen H. Orçamento Empresarial
Budgeting oferece uma maneira mais adaptativa no Brasil para empresas industriais e
de gestão, onde os objetivos são revisados com comerciais. 2ª ed. São Paulo: Edições
freqüência e vinculados com desempenho em Universidade Empresa Ltda, 1976.
comparação a benchmarks de excelência, pares, WELSH, Glenn Albert. Orçamento
concorrentes e períodos anteriores. No modelo Empresarial. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1983.
tradicional, os planos são fixados anualmente e
incentivam os gestores a executar ações
predeterminadas.
Entre os principais fatores de sucesso do
Beyond Budgeting destacam-se a velocidade de
resposta, inovação contínua, clientes leais e
rentáveis, excelência operacional, desempenho
sustentável e satisfação dos acionistas.
Conclusão
O Beyond Budgeting é um modelo de gestão
inovador que propõe a adoção de princípios que
podem tornar uma empresa mais competitiva e
adaptável às mudanças. Os princípios baseiam-
se na descentralização de poder e flexibilização
de processos Os orçamentos servem de base
para a aplicação de metas, gestão de recursos
financeiros, avaliação do desempenho das
equipes, entre outras funções, mas o Beyond
Budgeting demonstra que há muitas ferramentas
que permitem a substituição dessas funções com
muito mais eficácia. A substituição dos
orçamentos não é uma tarefa fácil de ser
implementada, por isso é lenta e depende da
mudança da cultura organizacional como um
todo.
Referências
CARVALHO, Juracy Vieira de. Análise
Econômica de Investimentos: EVA – Valor
Econômico Agregado. Rio de Janeiro:
Qualitymark Editora Ltda., 2002.
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