Detalle de la evolución de la gestión de recursos humanos

3. Confidential: Do Not Reproduce without prior written permission from NEORIS.
Estamos en un coche yendo
hacia el futuro, utilizando sólo
nuestro espejo retrovisor.
Marshall Mc Luhan

4. La Gestión de Recursos Humanos
GESTIÓN DE RRHH
ADMINISTRACIÓN
DE RRHH
GERENCIA
DE RRHH
DIRECCIÓN
DE RRHH
GESTIÓN HUMANA
GESTIÓN DEL
TALENTO H
GERENCIADEL
POTENCIAL H
GESTIÓN DEL
TRABAJO
GESTIÓN DE
PERSONAS
Existen muchos nombres, lo importante es el enfoque

5. ANTES AHORA
MAR EN CALMA AGUAS TURBULENTAS
(Feedback constante)(Poco Flexible)
Las organizaciones en eltiempo:

6. El cambio es inevitable
Competencia
Global
Bloques de
comercio
Innovación
tecnológica
Clientes más
exigentes
Crisis
económica
Cambios
estructurales
Exceso de
capacidad
Fusiones y
adquisiones
Preocupaciones
medioambientales
Menor
proteccionismo
Tenemos que cambiar
nuestra forma de pensar y
de gestionar

7. Evolución de la función de RecursosHumanos
Etapa
Administrativa
Etapa
Psicotécnica
Etapa
Laboral
Etapa De
RR.HH.
ORGANIZACIÓN
Finalidad CANTIDAD:
Mantenimiento de
EFICIENCIA REDUCCIÓN DE
COSTES:
CALIDAD:
Mejora continua
la producción Optimización de
resultados
de procesos
Posición y OPERATIVA: TÁCTICA: TÁCTICA: ESTRATÉGICA:
relevancia
organizativa
Dependencia del
director
administrativo
Directivo de
segundo nivel
Director
funcional
Staff del director
general o directivo
de primer nivel
Conocimientos
relevantes
Económico-
financieros y
legales
Psicología Derecho del
trabajo
Planificación
estratégica
J. Aguilar – A.C. Morales – E. Morales

8. Evolución de la función de RecursosHumanos
J. Aguilar – A.C. Morales – E. Morales
Etapa
Administrativa
Etapa
Psicotécnica
Etapa Laboral Etapa De
RR.HH.
ENTORNO
Contexto
socioeconómico
Estabilidad Expansión Crisis Competitividad
elevada
Cualificación del
personal operativo
Escasa (dirección de
operativos)
Media moderada
(dirección de
empleados)
Profesionalización media
moderada (dirección de
empleados)
Elevada
profesionalización
Valores culturales
básicos
Producción
cuantitativa,
fidelidad,
Racionaliza- ción,
motivación,
Movilidad,
flexibilidad
Desarrollo,
participación,
aprendizaje
conformidad,
cumplimiento,
eficiencia,
mediciónde
continuo,
creatividad
disciplina resultados

9. Modelo de Gestión Organizacional
GESTIÓN DE
RECURSOS
FINANCIEROS
GESTIÓN
LOGÍSTICA
GESTIÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
GESTIÓN
TECNOLOGICA
GESTIÓN DE
MERCADO
TÉCNIA
GESTIÓN ORGANIZACIONAL
DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
Modelo de Gestión Organizacional (Empresarial). Zayas,P.2000

10. Confidential: Do Not Reproduce without prior written permission from NEORIS.
Evolución de la función de CH
Valor
limitado
Alto Valor
agregado
Relaciones
sindicales
Seguridad y
compensación
de trabajadores
Relaciones con
empleados
beneficios
Conformidad
Compensación
Capacitación y
desarrollo
Clima
organizacional
Gestión de
personal y
talento
Diseño
organizacional
Planeación
estratégica de CH
Cultura e imagen
CH como business
partner
Diversidad e
igualdad de
oportunidades
Gestión del
desempeño
ERP de Capital
Humano
Impacto/contribucióncon
elnegocio
Virtualización
de procesos
Autogestión de
procesos
Gigonomics
Centrada en
generaciones
emergentes
Evolución de la función
Personal CH 3.0
Recursos
Humanos
Efectividad
Organizacional
Relaciones con
Empleados
Relaciones
Laborales

11. Confidential: Do Not Reproduce without prior written permission from NEORIS.
Las 4 generaciones presentes en el mundo laboral1980199020002015
1955
1965
1975
1985
4%
26%
51%
19%
Analógicos
Inmigrantes digitales
Inmigrantes digitales
Nativos digitales
Gen Y (Millenians)

14. Confidential: Do Not Reproduce without prior written permission from NEORIS.
Implicaciones organizacionales de las características de la Gen y
(Millenians)
Hatum, Harvard Business Review, Noviembre 2011
Características Implicaciones organizacionales Implicaciones Personales
Integración
vida-trabajo
 Planear formas de integrar la vida y el trabajo
 Horarios mas flexibles
 Incorporar actividades no laborables al día a día
 Incorporar redes sociales al trabajo
 La vida y el trabajo están
integrados
 No hay necesidad de
equilibrarlos, sino de fusionarlos
Multitasking
 Crear ambiente de trabajo dinámico
 Permitir actividades múltiples
 Impulsar actividades de construcción de equipos y
cultura
 Estructurar la organización más plana y conectada
 Se requiere variedad y focos
diversos
Manejo de la
tecnología
 Difundir el uso de la tecnología
 Permitir el uso de tecnología personal
 Integrar a los Gen Y en decisiones sobre tecnología
 Incorporar los portales y espacios de trabajo
virtuales como parte de las labores cotidianas
 Énfasis en comunicación,
colaboración y tecnología
Consciencia
social
 La responsabilidad social corporativa (RSC) como
parte de la propuesta de valor para los Gen Y
 Integrar La RSC en las carreras de los Gen Y
 Mayor consciencia de los
problemas sociales y ambientales
 La consciencia social es clave
para elegir un trabajo

15. Complejidad de la Generación

16. Confidential: Do Not Reproduce without prior written permission from NEORIS.
Hacia la gestión de empleados 3.0
¿Por qué la gestión de empleados 3.0?
 Es la nueva generación de empleados inmersa en las tecnologías
con un sistema relacional y conversacional diferente.
 Representa una nueva manera de realizar los procesos de
trabajo.
 Utilizan ecosistemas de trabajo virtual, en equipos a distancia,
con nuevos enfoques de contratación.
 Utilizan los procesos de Capital Humano adecuados a los nuevos
requerimientos.
 Gestiona su propia marca personal (Identidad) en el entorno
empresarial, con enfoque en el autocontrol y auto supervisión.

17. Impactos en los procesos de Capital Humano
Incorporación Desarrollo Sucesión CompensaciónObjetivosDesempeño
 Medición por
resultado de
proyectos o
acciones, basadas
en KPI’s
negociados.
 Reclutamiento
mediante
redes sociales.
 Entrevistas virtuales
por competencias.
 Evaluación de
competencias de
trabajo a distancia.
 Investigaciones
laborales a distancia.
 Programas de
Onboarding con
componentes
virtuales.
 Cumplimiento de
metas asignadas en
función de
resultados.
 Evaluación centrada
en enfoques
colaborativos con sus
grupos presenciales y
virtuales.
 Enfoque en la
reasignación de
proyectos.
 Constructivistas.
 Uso intensivo del
e-Learning como
herramienta de
aprendizaje.
 Contenidos de
formación auto
gestionados.
 Coaching a distancia
y presencial.
 Autogeneración de
contenidos virtuales.
 Esquema de
reemplazos
basado en
cumplimiento de
proyectos y
resultados de
negocio.
 Evaluaciones del
nivel relacional a
distancia.
 Basada en
cumplimiento de
proyectos con los
estándares
acordados.
 Incremento de la
compensación
variable.

18. Impactos en los procesos de Capital Humano
Talento Redes Sociales Formas ContrataciónEnfoque de Trabajo Características
 Trabajo por
objetivos no por
horarios.
 Conciliación:
equilibrio entre
trabajo y familia.
 Teletrabajo
 Potenciar el talento
como ventaja
competitiva.
 Crecimiento del e-
Learning en esquemas
de autogeneración de
contenidos.
 Formación continua en
conocimientos y en la
gestión de emociones.
 Coaching continuo y
sistematizado.
 Cambio en el estilo de
liderazgo, directivo/
persona que desarrolla
personas.
 Automatizados con
autogestión por los
empleados y los jefes
inmediatos.
 Centralización de
procesos con
aplicaciones regionales.
 En continua adaptación y
cambio.
 Responsabilidad Social
Corporativa.
 Importancia a la
seguridad y salud en el
trabajo.
 Red Social RRHH.
Las redes sociales
como motor de
búsquedas y gestión
interna.
 Redes sociales
internas, comunidades
de empleados y
otras plataformas
colaborativas.
 Gestión de nuevas
fórmulas de
colaboracióncontratación:
freelances, tele
trabajadores, grupos de
empresas, alianzas
estratégicas
(Gigonomics-Gigs).
 Outsourcing de
procesos administrativos.

19. Perfil del empleado 3.0
Herramientas Características
Lugar y tiempo
de trabajo
Relaciones
 Uso permanente de la
tecnología avanzada
(actualización
constante).
 El email es sólo una de
sus herramientas de
trabajo en la que
conviven al unísono
el blog, Whatsapp,
Twitter y el resto de las
redes Sociales.
 Uso del teletrabajo
(a distancia, home office
o en donde sea
necesario).
 Multicanal.
 Autogestivo y autónomo.
 Auto eficacia.
 Autobranding (fomenta su
propia customización).
 No requiere supervisión
continua.
 Busca un ecosistema de
libertad y trabajo por
resultados.
 Esquema de consecuencias
cambia de premios y
castigos a
reconocimiento y
autoestima.
 Sin horario.
 Sin lugar de trabajo.
 Movilidad.
 Equilibrio trabajo-vida
personal basado en el
cumplimiento de
objetivos.
 Diversidad y
cosmopolitismo como
percepción de las
relaciones con los
demás.
 Su trabajo está basado
en las relaciones y la
participación.
 La relación ya no es por
poder, sino por
participación y
resultados.
 El talento evoluciona
hacia la confianza
¿Cómo es el empleado que tendremos en el futuro?

20. Confidential: Do Not Reproduce without prior written permission from NEORIS.
Competencias del empleado 3.0
 Trabajo en equipo presencial o virtual
 Generador de sinergia
 Auto liderazgo: Auto motivación,
empoderamiento (autodirección y
autocontrol)
 Adaptación al cambio
 Flexibilidad
 Autonomía
 Autoconfianza
 Capacidad de autogestión
 Cosmopolitismo
 Manejo de la diversidad
 Dominio de idiomas
 Emprendimiento
 Balance trabajo vida personal
 Dominio tecnológico
 Pensamiento innovador
 Iniciativa
 Dominio del estrés
 Capacidad de análisis sistémico
¿Nuestros Modelos de
competencias,
contemplan estos nuevos
requerimientos?

21. Perfil del Líder 3.0
¿Cómo es el líder que requeriremos en el futuro?
 Uso intensivo de social
media.
 Multicanal, no omnicanal.
Relacionado
Adaptable
 Capacidad de manejar los
cambios y adaptación rápida
a los mismos.
 Gestión remota del personal
a su cargo.
 Adaptación de las funciones
y responsabilidades a los
estilos de los colaboradores.
Congruente
Desarrollador
Visionario
Motivador
 Ético y congruente en su actuar.
 Alto sentido de consciencia social
y ejemplo ante su equipo.
 Con un sólido branding (marca)
personal.
 Equilibrio entre la tarea y la relación.
 Pensamiento estratégico
y visionario.
 Creativo e innovador.
 Emprendedor.
 Integrador de equipos
virtuales y presenciales.
 Uso consistente del “salario
emocional” a su equipo
 Promotor de equipos de alto
desempeño presenciales o virtuales.
 Uso intensivo del autodesarrollo
virtual y promotor con sus
colaboradores.
 Coach continuo de su equipo,
presencial o virtual con una genuina
preocupación por la vida personal de
los colaboradores

22. Confidential: Do Not Reproduce without prior written permission from NEORIS.
 Trabajo Colaborativo
 Trabajo en red
 Trabajo virtual
 Gestión de la información
 Auto-aprendizaje
 Uso productivo de las Inteligencias Emocional, Social y Colectiva
 Capacidad de adaptación rápida a entornos cambiantes
 Colaboración de manera abierta con todo tipo de entornos y personas
 Comunicación virtual efectiva
 Coaching presencial o a distancia
 Co-creación y colaboración
 Crear, distribuir y compartir “contenido atractivo” y de interés para la Red
 Enfoque al servicio
 Poder de convocatoria ¿Nuestros Modelos de
competencias y Liderazgo,
contemplan estos nuevos
requerimientos?
Competencias del Líder 3.0

23. Confidential: Do Not Reproduce without prior written permission from NEORIS.
¿Qué demandará de los procesos de CH el empleado y líder 3.0?
• Características de los procesos
 Autogestionados
 Integrados (todos los procesos)
 Accesibles desde cualquier lugar
 Portables desde distintos dispositivos
 Alto nivel de virtualización
 Autodidácticos para su operación por el
• usuario
 Apoyados con soporte técnico 24/7
 Conectados con las redes sociales
 Conectados con sistemas de gestión del
• conocimiento
 Incluyentes de aspectos relacionados con el Capital
Intelectual
 Funcionando en el intranet e internet
¿Están nuestros procesos preparados
para estas características?

24. Datos de Contacto
@JoseA_MenesesJ
consultorgereciasocial@gmail.com
José Ángel Meneses
Jose Angel Meneses-Jiménez
www.josemeneses.org