1. A gestão das e pelas
competências
Generosa do Nascimento
Professora Universitária (ISCTE-IUL)

2. Pertinência
• O sucesso das organizações é, sobretudo, resultado de uma gestão estratégica definida e
orientada para a implementação, desenvolvimento e partilha de competências. As
organizações necessitam de pessoas com competências, de forma a cumprirem a sua
missão e satisfazer as necessidades dos stakeholders.
• Um modelo de Gestão das e pelas Competências deverá permitir uma gestão eficiente e
eficaz dos 5 pilares de Gestão de Pessoas (Selecção e Recrutamento, Formação, Gestão
das Remunerações, Gestão de Carreiras e Gestão de Desempenho) e, ainda, potenciar a
comunicação necessária à organização, assim como, a melhoria contínua na organização
do trabalho e a sua integração na gestão estratégica global da organização. Visa um
Sistema de Gestão de Estratégica de Pessoas.
• No actual contexto dos Serviços do Estado torna-se uma prioridade estratégica a Gestão
das e pelas Competências.
Um desafio e uma oportunidade.
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3. Questões de Partida:
• O que é uma competência?
• Que tipologia de competências?
• Como se operacionaliza um modelo de Gestão de Competências?
• O que diferencia a Gestão de Competências da Gestão pelas Competências?
• Quais os fatores críticos de sucesso do SIADAP e, particularmente, no parâmetro
das competências?
• Qual a complementaridade entre a Gestão das e pelas Competências, a Gestão do
Conhecimento e a Organização Aprendente?
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4. Conteúdo Programático
1. A Gestão Estratégica de Pessoas
2. A Gestão das e pelas competências
– 2.1. Competências: o que são e quais as controvérsias conceptuais?
– 2.2. Tipologias de Competências
– 2.3. Abordagens Interpretativas e Racionalistas
3. Modelos de identificação e análise de competências
4. Modelos e técnicas de gestão pelas competências
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5. 1- A Gestão Estratégica
de Pessoas ?

6. Problemática Organizacional
 Fenómenos da Globalização
Todos os Sectores de
 Significativos Avanços Tecnológicos Atividade de alta
competitividade;
 Difusão e Apetência pelo Conhecimento Os novos desafios da
Organização do Trabalho.
 …
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7. A Gestão Táctica e Estratégica de Pessoas
Práticas Tácticas de GRH
COMUNICAÇÃO
R F A R C
E O V E A
C. R A M R
& M L U R
S A I N E
E Ç A ER I
L Ã Ç A R
E O Ã Ç A
C. O Ã S
O
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
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8. A Gestão Táctica e Estratégica de Pessoas
Práticas Tácticas de GRH Práticas Estratégicas de GRH
Confiança
COMUNICAÇÃO
Autonomia
Gestão de
R F A R C Competências
E O V E A
C. R A M R
& M L U R
S Projecto
A I N E
E Ç A ER I
L Ã Ç A R
E O Ã Ç A
C. O Ã S
Coesão O
Social ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO Gestão Conhecimento/
Aprendizagem Organizacional
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9. ?
2- A Gestão das e pelas
Competências

10. Gestão de Competências: Importância
A Abordagem Centrada nas Competências enquanto Modelo de GRH estão relacionadas
com:
– O enfoque na centralidade das pessoas na organização e com
– O carácter integrador das boas práticas da Gestão das Pessoas.
Gerir as competências e pelas competências afigura-se, pelo
menos no plano teórico, um caminho que as organizações deverão
percorrer no intuito de aumentar a sua competitividade.
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11. Gestão de Competências: Definições
Conceito de Competência
O movimento da gestão pelas competências iniciou-se nos E.U.A. no final dos anos
60.
Corrente racionalista ou Corrente construtivista ou
positivista. interpretativa
(McClelland,1973; Boyatzis,1982; (Sandberg,2000)
Dubois,1993)
Habilidades
Traços/
Características
pessoais
Capacidades
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12. COMPETÊNCIAS?
Conjunto de atitudes, valores, capacidades, habilidades,
conhecimentos e características que as pessoas possuem e que
contribuem para um desempenho superior.

13. Gestão de Competências: Tipologias
Competências Técnicas
Distintivas
Pessoais
Competências de
entrada
Gestão de
Competências
Competências
Transformacionais
Perspetiva Dimensão
Competências
individual Organizacional
Transversais
Zwell, 2000 Spencer e Spencer, 1999
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14. Gestão de Competências: Tipologias
Esfera de Competências
Competências Técnicas •Características Organizacionais
- O Saber Fazer -
Competências
Valores Centrais e
Centrais e
Competências Cognitivas Capacidades
Prioridades
- Os Saberes - •Conhecimentos e
•Capacidades e
atitudes para
Habilidades com o trabalho
Instrumentais e Habilidades
Conhecimentos Interpessoais
Competências e
técnicos e
Habilidades
Habilidades
Competências Relacionais Profissionais
Pessoais
ou sociais
- Saber Ser e Estar -
•Características Individuais
(Le Boterf, 1990) (Green, 1999)
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15. Grupos de Competências :
Técnicas e Cognitivas Eficácia Pessoal Interpessoais
- Resolução de Problemas - Orientação para Realização - Comunicação
- Pensamento analítico - Flexibilidade - Trabalho em Equipa
- Pensamento conceptual - Iniciativa - Desenvolvimento dos outros
- Auto-aprendizagem - Orientação para o Cliente
- Especialização técnica
- Auto-controlo - Empatia pessoal
- Procura de Informação
- Auto-confiança - Gestão de Conflitos
Impacto e Influência Gestão
- Liderança
- Acuidade negocial/comercial
- Planeamento e Organização
- Persuasão - Tomada de Decisões
- Estabelecimento de redes - Delegação
- Desenvolvimento de equipas
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16. ?
3- MODELOS DE
IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE
DE COMPETÊNCIAS

17. Modelos de Competências :
O que é e para que serve um modelo de competências?
Quais os pontos chave que o devem constituir?
Definição dos
critérios de Recolha de Validar o
eficácia Informação MC
Identificar Identificar os perfis Definir Aplicações
exemplos de profissionais e mapa
critérios de competências
Perfil Profissional
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18. Gestão de Competências: Avaliação
Modelo
tradicional
Modelo das
Competências
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19. Gestão de Competências: Escalas do SIADAP
Técnico Superior e Técnico
Orientação para Resultados
Planeamento e Organização
Conhecimentos Especializados e
Experiêncis
SI
Inovação e Qualidade
A
D Comunicação
A
Trabalho de Equipa e Cooperação
P
3
Coordenação (Função de Coordenação)
COMPETÊNCIAS-CHAVE
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20. Gestão de Competências: Escalas do SIADAP
Dirigentes T. Sup e Tecn./ T. Prof. e Admin. Oper. e Auxiliar
(Téc. Superior) (Assist.Técnico) (Assist. Operac.)
Assume e concretiza, com Resolve com criatividade Executa as tarefas de forma Executa as tarefas de forma
determinação e empenho, as problemas não previstos. crítica e, perante a detecção de crítica identificando os erros e
mudanças organizacionais e deficiências, faz propostas de deficiências.
funcionais superiormente correcção
definidas e apoia as equipas de
trabalho nesse processo.
Fomenta a participação activa dos Propõe soluções inovadoras ao Sugere novas práticas de Propõe soluções alternativas
seus colaboradores na produção nível dos sistemas de trabalho com o objectivo de aos procedimentos tradicionais.
e implementação de novas planeamento interno, métodos e melhorar a qualidade do serviço
soluções para os problemas, com processos de trabalho. prestado.
vista à melhoria dos resultados.
Adopta e propõe soluções Revela interesse e Resolve com criatividade Sugere novas práticas de
inovadoras ao nível dos disponibilidade para o problemas não previstos. trabalho com o objectivo de
sistemas de planeamento desenvolvimento de projectos melhorar a qualidade do serviço.
interno, métodos e processos de de investigação com valor para
trabalho. a organização e impacto a nível
externo.
Adere às inovações e Adere às inovações e Adere às inovações e Resolve com criatividade
tecnologias com valor tecnologias com valor tecnologias pertinentes para a problemas não previstos.
significativo para a melhoria do significativo para a melhoria do sua unidade orgânica e/ou
funcionamento do serviço e dos funcionamento do seu serviço e desempenho profissional.
desempenhos individuais para o seu desempenho
individual.
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INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE

21. A Gestão Táctica e Estratégica de Pessoas
Práticas Tácticas de GRH
COMUNICAÇÃO
R F A R C
E O V E A
C. R A M R
& M L U R
S A I N E
E Ç A ER I
L Ã Ç A R
E O Ã Ç A
C. O Ã S
O
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
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22. A Gestão Táctica e Estratégica de Pessoas
Práticas Tácticas de GRH Práticas Estratégicas de GRH
Confiança
COMUNICAÇÃO
Autonomia
Gestão das e pelas
R F A R C Competências
E O V E A
C. R A M R
& M L U R
S Projecto
A I N E
E Ç A ER I
L Ã Ç A R
E O Ã Ç A
C. O Ã S
Coesão O
Social ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO Gestão Conhecimento/
Aprendizagem Organizacional
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23. “A CONFIGURAÇÃO QUE UMA ORGANIZAÇÃO TOMA
(DESIGN ORGANIZACIONAL) É O QUE AS
PESSOAS ACREDITAM QUE A ORGANIZAÇÃO É, E O
QUE AS PESSOAS ACREDITAM QUE A
ORGANIZAÇÃO É, CONSTITUI A BASE PARA O QUE
AS PESSOAS FAZEM, E O QUE AS PESSOAS FAZEM
NAS ORGANIZAÇÕES É, COM EFEITO, O DESIGN DA
ORGANIZAÇÃO”.
Weick (1993), “Organization Redesign as Improvisation”.
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24. generosa.nascimento@iscte.pt
ABRIL 2012
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