1. PLAN D’ACTIONS
COMMERCIALES
OPERATIONNEL
Apporter une visibilité et une
planification des actions
commerciales pour une
entreprise en création sur ses
premiers exercices

2. Identifier les vecteurs potentiels de business associés à l’activité.
Définir ses cibles (client final) en segment en court, moyen et long
terme.
Faire le choix de sa zone de chalandise en accord avec ses moyens (ce
choix est confronté à un plan de développement sur plusieurs exercices)
Identifier les moyens nécessaires, les actions à réaliser et définir les
objectifs et une planification sur un ou plusieurs exercices.
Passer de l’analyse à
l’action
Une fois les bonnes questions
posées, l’objectif est d’élaborer son
plan d’actions commerciales
opérationnel intégrant moyens,
objectifs , actions et planification.
Se fixer des objectifs cohérents et réalistes, basés sur des ratios
pertinents.

3. Se fixer des objectifs
réalistes
La problématique de la fixation des objectifs
dans les premiers exercices est la confrontation
des désirs et de la réalité.
La réalité, c’est les délais de commercialisation
qui sont incontournables quelque soit l’activité.
Raisonnement par l’exemple (fictif)…
Société d’édition et de création
de site internet.
Importance du besoin
Cycle d’achats
Temps de prospection/contact
Moyen
Moyen
1 mois
De 3 à 6 mois
Estimation des premières commandes au cours
du second trimestre (version optimiste)
(*) Ce chiffre ne tient pas compte de l’effet de cisaillement si à la création, le créateur est seul dans l’entreprise

4. Identifier les vecteurs
de business
Quelles sont les organisations
qui …
 Evoluent sur le même terrain
de jeu que moi ?
 Sont complémentaires de
mon offre ?
Quelles sont les offres commerciales
qui …
 Sont complémentaires de la
mienne ?
 S’adressent au même
processus de décision ?
Qui sont les acteurs du…
 Evoluent sur le même
marché que moi ?
 Maîtrisent et connaissent les
régles et le fonctionnement
de celui-ci ?
Quels sont mes concurrents
qui …
 Travaillent sur le même terrain de
jeu que moi ?
 Ont des besoins de main d’oeuvre
supplémentaires (essentiellement en
service) ?
Vecteurs
de
business
Identifier des vecteurs de business revient à se
poser la question des partenariats potentiels de
son activité :
« Avec qui potentiellement, je peux travailler ? ».

5. Travailler avec un
partenaire

Mon offre
commerciale intégrée
dans l’offre
commerciale de mon
partenaire sur son
marché.

Posture de
concurrence avec mon
potentiel partenaire.

Création d’une offre
commune sur un ou
plusieurs marchés non
maîtrisés.

Les produits de mon
partenaire intégrée à
mon offre pour élargir
mon offre commercial
sur mon marché.
Le terrain de jeu de mon potentiel partenaire
L’offrecommercialedupotentielpartenaire
Son terrain de jeu
Sonoffrecommerciale
Un terrain de jeu inconnu
Uneoffrecommercialenonmaîtrisée
L’approche des partenaires potentiels
nécessitent un projet et une proposition précise
intégrant les aspects gagnant / gagnant de la
collaboration.
La crédibilité sera d’autant plus forte que le
projet est structuré.
VOLET
PARTENARIAT

6. Cycle d’achats progressif
Les relations
partenariales ne
sont pas des
relations qui
obtiennent des
résultats à court
terme car la
confiance doit
s’installer.
Définir les
vecteurs de
commercialisation
à long terme est
indispensable rapidement
pour initier la démarche.
Les grandes entreprises ont
des cycles de décision longs.
La définition de la grande
entreprise est relative et
adapté à chacun
Identifier les
sources de fonction
associées à des
cycles courts de
décision.
Les entreprises de
petite taille sont le
prototype de cette
situation.
Rechercher
les sources
de business qui permettent
du trafic entrant sans effort
commercial.
La sous traitance est une
possibilité qui ne fonctionne
pas dans toutes les
situations.
Cycle très court Cycle court Cycle moyen Cycle long
SOUSTRAITANCE
PME–PMI-TPE
PARTENARIAT
GRANDSCOMPTES
Exemple d’analyse de
cycle d’achats

7. Des actions au résultat à court
terme pour assurer des revenus
immédiats au prix d’une
moindre rentabilité.
Des actions au résultat à moyen
terme pour assurer le
développement de l’activité
Des actions au résultat à long
terme pour assurer la pérennité
de l’entreprise
Intégrer la variable
temps dans sa
stratégie

8. Définir les offres
concurrente
• Quels sont les gains
apportés par les
offres concurentes ?
• Quelle difference
par rapport à
notre offre ?
Identifier la valeur ajoutée
de son offre commerciale :
 Quels sont les gains de
mes clients dès qu’ils
mettent en oeuvre notre
solution ?
 Quelles valeurs ces gains
ont ils pour le client ?
Mettre en valeur
cette difference :
 Intégrer cette
difference dans
la démarche
de ciblage
 Apporter cette
difference dans
l’argumentation.
Etape 2 Etape 3Etape 1
Créer sa différence
pour limiter
l’effort de vente

9. Définir et identifier
les cibles potentielles

10. Taille de la zone
de chalandise
Moyens
commerciaux
disponibles
Moyens de
mise en œuvre
disponibles
Recherche
de
cohérence
Décider de sa
zone de chalandisePlus l’offre
commerciale
est étroite, plus
la zone de
chalandise est
large
Plus l’offre
commerciale
est large, plus la
zone de
chalandise est
étroite
+
+
+
Adapter ses actions en
fonction de ses
moyens et objectifs
Actions
Moyens

11. Décider des actions et
les planifier
Action 1
Créer un fichier de 100
prospects en télécoms
Cette semaine Créer sa base prospect
Définir un objectif opérationnel (exemple : contacter 30 prospects pour avoir 5 rendez vous dans
les télécoms d’ici un mois).
Action 2
Qualifier le nom de
des interlocuteurs
Semaine 2
Elaborer un fichier
prospects propre
Action 1
Prendre contact avec
les interlocuteurs
Semaine 3 Obtenir 5 rendez vous
Action 1
Définition de
l’action
Planifier Objectif
Action n
Définition de
l’action
Planifier Objectif
.
.
.
Pour chaque
objectif
opérationnel
Quels moyens ?

12. 1
2
34
5
Trouver des vecteurs de
business
Définir des objectifs de
développement
Lister les actions
nécessaires et planifier
Décider de son terrain
de jeu
Définir sa différence et
ses cibles
ELABORER SON
PLAN
D’ACTIONS
COMMERCIALES
OPERATIONNEL
En résumé