Implantação do SEI no Ministério do Planejamento

Centro de Convenções Ulysses Guimarães
Brasília/DF – 25, 26 e 27 de março de 2014
O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SEI – SISTEMA
ELETRÔNICO DE INFORMAÇÕES NO MINISTÉRIO
DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO
CARLOS EDUARDO UCHÔA

Painel 07/019
Processo Eletrônico Nacional: uma contribuição para a transformação da
gestão da Administração Pública brasileira
O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SEI – SISTEMA
ELETRÔNICO DE INFORMAÇÕES NO MINISTÉRIO DO
PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO
Carlos Eduardo Uchôa
RESUMO
Como órgão partícipe do Acordo de Cooperação do Processo Eletrônico
Nacional, o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão desenvolveu um
plano de gerenciamento para a implantação de projetos-piloto de
transformação de processos. Uma detalhada análise está sendo conduzida,
objetivando-se, a médio prazo, a tramitação exclusiva de processos por meio
eletrônico, por meio do Sistema Eletrônico de Informações (SEI), solução
tecnológica escolhida. Diferentes unidades organizacionais foram engajadas
nas mudanças: Secretaria-Executiva, Documentação, Consultoria Jurídica,
Informação ao Cidadão, Controle e Modernização Administrativa foram
algumas delas, o que permite vislumbrar a perspectiva integrada necessária ao
sucesso do projeto. A metodologia de implantação dos pilotos inclui, dentre
outros aspectos, a identificação e o uso de indicadores que permitirão
demonstrar os resultados do projeto de forma objetiva. São ainda analisadas as
soluções encontradas, as perspectivas do projeto no Ministério do
Planejamento e a integração dos pilotos entre as organizações partícipes do
Acordo de Cooperação Técnica do Processo Eletrônico Nacional, de forma a
demonstrar caminhos possíveis para outros órgãos e entidades que desejem
adotar o SEI.

SUMÁRIO
1. Introdução.................................................................................................... 4
2. Objetivos...................................................................................................... 5
3. Etapas da implantação ................................................................................ 5
3.1. Definição e delimitação dos processos-piloto.......................................... 6
3.2. Compreensão dos processos .................................................................. 7
3.3. Análise dos processos e gerenciamento de riscos .................................. 8
3.4. Desenho dos processos .......................................................................... 8
3.5. Planejamento da gestão de mudanças.................................................... 8
3.6. Elaboração e aprovação de atos normativos........................................... 9
3.7. Definição de processos de gestão do SEI ............................................... 9
3.8. Identificação, planejamento e obtenção de infraestrutura ....................... 9
3.9. Disponibilização de infraestrutura............................................................ 9
3.10. Configuração do SEI............................................................................ 10
3.11. Implantação ......................................................................................... 10
3.12. Monitoramento..................................................................................... 10
3.13. Homologação....................................................................................... 11
4. Detalhes das Etapas mais Críticas ............................................................ 11
4.1. Compreensão de Processos.................................................................. 11
4.2. Gestão de Riscos .................................................................................. 15
4.3. Testes de Infraestrutura de Rede .......................................................... 16
5. Próximas etapas: transformação do processo........................................... 17
6. Conclusões................................................................................................ 18
7. Referências................................................................................................ 19

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1 INTRODUÇÃO
Substituir o papel pelo meio eletrônico representa um desafio em qualquer
organização. Substituir a tramitação de volumosas pastas de papel pelo
encaminhamento via sistema pode parecer um sonho futurista se considerada a
realidade atual da administração pública brasileira. Por isso, a notícia de um sistema
já implantado com pleno sucesso em outros órgãos da administração é vista
normalmente com reserva. As perspectivas são animadoras: em curto prazo é
prevista a redução dos tempos de tramitação de processos administrativos e com
poucos cliques, a partir de qualquer computador, tablet ou celular, será possível
localizar e consultar o conteúdo e a situação de andamento de qualquer processo,
como se estivesse sobre nossa mesa de trabalho. Será possível, ainda, encaminhar
um contrato para assinatura pelo fornecedor e recebê-lo assinado em poucos
minutos, com total segurança, sem o encaminhamento físico.
Sonho? Podemos afirmar que o futuro está chegando a rápidos passos,
mas para que possamos desfrutá-lo em plenitude, com riscos controlados, é
imprescindível planejá-lo adequadamente. Soluções inovadoras podem depender
de brilhantes ideias, mas sua implantação depende de metodologia, disciplina,
rigor e suor.
E é essa metodologia e essa disciplina que o presente artigoprocura
mostrar. Por afetar a rotina de tantas pessoas, a implantação de uma solução de
processo eletrônico, em particular o Sistema Eletrônico de Informações (SEI),
desenvolvido pelo Tribunal Regional Regional da 4ª Região (TRF4), depende da
atuação conjunta de especialistas de diversas áreas: tecnologia da informação,
processos, documentação e informação, modernização administrativa, controle,
acesso à informação, jurídico, sempre com o insubstituível comprometimento da alta
administração em fornecer o apoio institucional necessário.
Trata-se de uma nova realidade na administração pública e todo cuidado
é pouco para se evitar a deterioração da credibilidade da solução. A expectativa com
o seu uso é elevada, fruto do sucesso relatado pelos órgãos onde sua implantação
já é uma realidade. Cabe à equipe de implantação da solução SEI preservar tal
expectativa e transformá-la em estudo de caso de sucesso.

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2 OBJETIVOS
O presente trabalho objetiva descrever de forma sucinta os passos
desenvolvidos pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão na implantação
da solução de processo administrativo eletrônico denominada Sistema Eletrônico de
Informações (SEI) como parte do projeto Processo Eletrônico Nacional (PEN), com
ênfase na implantação dos processos-piloto selecionados: pagamento de faturas do
Serpro, capacitação e prestação de contas a órgãos de controle. O projeto PEN é
conduzido pelo Ministério do Planejamento, em conjunto com a Comissão de
Valores Mobiliários (CVM), a Empresa Brasileira de Agropecuária (Embrapa), o
Governo do Distrito Federal, o Tribunal Regional Federal da 4ª Região e a Receita
Federal do Brasil. No momento do fechamento do presente artigo, já estavam
também colaborando ativamente no projeto e encontravam-se em fase de adesão o
Ministério da Defesa, o Ministério das Comunicações e a Agência Brasileira de
Telecomunicações (Anatel).
Os principais aspectos da implantação dos pilotos serão apresentados e
analisados, de forma a deixar clara a contextualização das transformações em uma
visão orientada por processos: a escolha dos pilotos, a metodologia de abordagem,
a gestão de riscos, a realização de testes de infraestrutura de rede, o desenho dos
novos processos e a transformação dos processos.
Especial atenção é dada às decisões tomadas, dentro dessa perspectiva
de gestão por processos, ou seja, como será a nova operação será abordadae como
será seu desempenho, tendo em vista uma nova governança e o uso do SEI como
ferramenta de melhoria e inovação.
3 ETAPAS DA IMPLANTAÇÃO
Neste capítulo são descritas as etapas e os fundamentos da implantação
do Sistema Eletrônico de Informações (SEI) no Ministério do Planejamento. Nesse
prisma, foram conduzidas ações planejadas e sistemáticas no sentido de consolidar
as bases para transformar gradualmente o Ministério em uma organização orientadas
por processos, onde a responsabilidade pela entrega de valor ao cliente é horizontal.

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Para tanto, decidiu-se utilizar intensivamente conhecimentos relacionados a
Business Process Management (BPM), disciplina gerencial que “pressupõe que os
objetivos organizacionais podem ser alcançados por meio da definição, desenho,
controle e transformação contínua de processos de negócio”(ABPMP, 2013).
A seguir, são descritas tais ações:
3.1 Definição e delimitação dos processos-piloto
Envolveu a definição e o consenso quanto aos processos a serem
implantados inicialmente, como pilotos, ou seja, uma amostra representativa de
processos para se testar o sistema e para colaborar na criação de uma estrutura que
irá assegurar a implantação bem sucedida da solução em todo o restante do
ministério.
Os processos piloto foram escolhidos tomando-se como princípio o
aumento gradual da extensão e da complexidade. Trata-se de um formato de
implantação já consagrado na literatura de gestão de projetos e de processos,
contrário à tese frequentemente defendida por tomadores de decisão de aproveitar a
oportunidade para se resolver os principais problemas da organização. Decidiu-se
pela prudência, pois a menor falha no momento inicial pode pôr a perder toda a
oportunidade, comprometendo mortalmente a credibilidade de todo um projeto; risco
elevadíssimo que um projeto desse porte não comporta.
Segundo o Guia BPMCBOK V3.01
(ABPMP, 2013),
A transformação radical de processos é audaciosa, revolucionária,
dispendiosa e requer um compromisso de longo prazo para aperfeiçoar a
operação. É sem dúvida muito mais intensa, disruptiva e custosa do que a
melhoria.
(...)
Diferente de melhorias que podem ocorrer de forma orientada à resolução
de problemas, uma utilização de BPM no sentido de apoiar uma
transformação mais ampla de processos requer orientação de pessoas que
possuam experiência em iniciativas de transformação de processos.
1
O Guia BPM CBOK é uma referência básica para profissionais de BPM – Business Process
Management (Gestão de Processos de Negócio). O propósito primário é identificar e fornecer uma
visão geral das áreas de conhecimento necessárias para a prática de BPM.

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Como o Ministério do Planejamento não dispõe de pessoas com tal
experiência, a abordagem, logo no início, de processos críticos, seria considerada
uma empreitada excessivamente arriscada e, portanto, foi descartada. Por outro
lado, o Guia BPM CBOK V3.0 recomenda que:
Devido ao escopo, impacto e risco da transformação de processos, os
gestores devem criar um desenho-alvo e, então, dividi-lo em partes
(componentes) que possam implementar de acordo com um plano que
considere as restrições organizacionais. Isso cria uma abordagem que pode
ser controlada e propicia benefícios de forma continuada. Dessa forma, o
risco é minimizado, o desenho pode mudar conforme necessário, o custo é
distribuído e recuperado à medida que novos componentes são adicionados
e pessoas são mais facilmente treinadas e propensas a aceitar a nova
operação. A ruptura também é minimizada e a cultura organizacional pode
evoluir mais paulatinamente em vez de absorver mudanças drásticas em
curto espaço de tempo.
Fica, assim, plenamente justificada a implantação gradual de soluções
complexas, como o SEI.
Ao final desta primeira etapa, de definição e delimitação dos processos
pilotos, foi elaborado o plano de gerenciamento do projeto, documento formal
emitido pela assessoria da Secretaria-Executiva do Ministério do Planejamento,
contendo elementos tais como: objetivo, justificativa, alinhamento estratégico,
declaração do escopo do projeto, declaração do não escopo, estrutura analítica do
projeto (EAP), premissas, restrições, cronograma, orçamento e plano de recursos
humanos (organograma, equipe do projeto, papéis e responsabilidades).
3.2 Compreensão dos processos
Contemplou o lançamento oficial do projeto, para que representantes das
unidades organizacionais tivessem ciência dele, e reuniões entre a equipe técnica
designada para o projeto e representantes das unidades onde ocorreriam os pilotos.
O lançamento do projeto idealmente poderia ter sido realizado em um
evento, mas diante da rotina, foi simplificada a um conjunto de reuniões entre
representantes da Secretaria-Executiva e das unidades do ministério.
Ao final da etapa foram elaborados documentos como: fluxos de alto nível
dos processos-piloto, identificação de riscos de alto nível e definição de indicadores
para avaliação do sucesso do piloto.
Detalhes dessa etapa são apresentados no item 4.1.

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3.3 Análise dos processos e gerenciamento de riscos
Envolveu a reunião das informações coletadas na etapa de compreensão
dos processos, que serviu de base para a elaboração de uma proposta para o
desenho de cada novo processo. Nessa etapa foi desenhado o denominado
'caminho feliz' - fluxo do processo em que todas as etapas são sequenciais,
desconsiderando-se eventuais retrabalhos ou situações não corriqueiras. As
situações especiais foram identificadas e descritas.
A etapa envolveu, ainda, o preenchimento de um mapa de riscos de cada
processo, incluindo a identificação qualitativa dos riscos, a quantificação dos riscos e
a elaboração de propostas de mitigação.
Ao fim da etapa, as propostas elaboradas foram apresentadas às
unidades e discutidas. Detalhes da gestão de riscos são apresentados adiante, no
item 4.2.
3.4 Desenho dos processos
Com base nas propostas gerais apresentadas e discutidas na etapa
anterior, foi elaborada proposta detalhada de transformação dos processos
selecionados, já considerando o uso do SEI, ou seja, foram elaboradas planilhas
onde as etapas eram descritas sob a forma de comandos do SEI, de forma a instruir
os servidores como eles deveriam utilizar o sistema passo a passo, tela por tela.
Essa etapa, junto com a anterior, gerou uma série de dúvidas que precisaram ser
resolvidas junto às unidades alvo dos pilotos.
Detalhes dessa etapa são apresentados adiante, no item 4.1.
3.5 Planejamento da gestão de mudanças
Envolveu a identificação de todas as unidades organizacionais e pessoas
envolvidas nos processos pilotos, a definição de um plano de comunicação das
mudanças (como elas seriam transmitidas e por quem) e de um plano para o
provimento dos recursos, principalmente os ligados à infraestrutura tecnológica.
A etapa foi concluída com a identificação e o fornecimento das
capacitações necessárias para o uso e a administração do sistema.

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3.6 Elaboração e aprovação de atos normativos
Elaboração de um ato normativo interno que estabelece os procedimentos
de gestão de documentos de arquivo geridos pelo SEI no Ministério. A minuta foi
elaborada em conjunto pelos diversos órgãos e entidades partícipes do Acordo de
Cooperação Técnica nº 02, de 2013, de desenvolvimento de uma solução de
processo eletrônico para a administração pública brasileira. Caberá a cada órgão ou
entidade adaptar o texto às suas respectivas peculiaridades.
Contém normas sobre responsabilidades quanto à gestão documental,
sobre acesso e credenciamento de usuários, funcionamento do SEI (recepção de
documentos, expedição, tramitação, digitalização, produção, assinatura eletrônica,
formação de processos eletrônicos, classificação e avaliação de documentos,
arquivamento e empréstimo de processos) e sobre a transição do sistema atual
(CPROD) para o SEI.
3.7 Definição de processos de gestão do SEI
Consistiu na concepção e disponibilização de uma estrutura de pessoas,
capacitações, manuais e equipamentos para acompanhamento dos pilotos e que
servirá, na sequência, para extensão do projeto aos demais processos do Ministério
do Planejamento, Orçamento e Gestão.
3.8 Identificação, planejamento e obtenção de infraestrutura
Envolveu inicialmente a construção de orientações e diretrizes quanto à
infraestrutura de tecnologia de informação para suportar a solução de software a ser
implantada. Superada essa atividade, concentrou-se no desenvolvimento de
soluções para garantir a estabilidade da rede na qual o SEI seria instalado.
3.9 Disponibilização de infraestrutura
Concentrou-se na realização de testes de infraestrutura de rede, que
deveria ser robusta o suficiente para suportar a quantidade pretendida de usuários,
realizando operações de upload e download de documentos e em pleno uso das
funcionalidades do SEI. Detalhes são apresentados adiante, no item 4.3.

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3.10 Configuração do SEI
Consistiu inicialmente no aprendizado sobre a configuração do SEI,
adquirido em reuniões com os demais partícipes do Acordo de Cooperação Técnica
de desenvolvimento de solução de processo eletrônico, e em uma capacitação
específica conduzida por servidores do TRF 4ª Região, órgão que desenvolveu a
solução SEI.
Ao contrário da maioria dos sistemas, a configuração do SEI não é uma
atribuição da unidade de tecnologia da informação, uma vez que não exige
conhecimentos específicos nesse campo do conhecimento. A configuração foi uma
atividade realizada pela Coordenação de Documentação e Informação e consistiu na
elaboração de planos de classificação documentação, criação da tipologia
documental a ser utilizada no ministério e o cadastro de usuários.
3.11 Implantação
Abrange o acompanhamento da implantação desde a liberação do início
de cada piloto, passando pelo registro de ocorrências relevantes e pelo registro de
lições aprendidas. Detalhes são apresentados adiante, no capítulo 5.
3.12 Monitoramento
Envolve o acompanhamento de cada processo piloto, tanto quanto
possível no respectivo local de trabalho. O acompanhamento abrange aspectos
arquivísticos, tecnológicos, gerenciais, de pessoal, de acesso à informação e demais
aspectos que possam ser úteis para a própria implantação, ou para a implantação
em outros processos ou unidades do Ministério do Planejamento, ou para a
implantação em outros órgãos e entidades.
O monitoramento envolve, ainda, a troca de informações sobre o
andamento da implantação dos pilotos nas demais organizações.

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3.13 Homologação
Consiste na emissão de um relatório final para o Comitê Gestor do
Processo Eletrônico Nacional, contendo um resumo das ocorrências, lições
aprendidas, resultados, particularidades de implantação, oportunidades de melhoria,
recomendações de mudanças, infraestrutura necessária, abordagens necessárias
ou que tenham sido bem sucedidas para gestão de pessoas, gestão de mudanças,
gestão de riscos, gestão de processos, controle, acesso à informação, tecnologia da
informação e demais informações pertinentes.
4 DETALHES DAS ETAPAS MAIS CRÍTICAS
4.1 Compreensão de Processos
Muito comum na transformação de processos e na implantação de
sistemas é o gasto excessivo de tempo com o mapeamento de processos. Contudo,
já impera o consenso entre especialistas de Business Process Management (BPM) a
pouca utilidade e o baixíssimo índice de sucesso do tradicional ritual de
detalhamento de processos, atividades e tarefas em gigantescos mapas que
habitualmente são inteligíveis apenas aos seus elaboradores, raramente são
utilizados pelo pessoal das unidades mapeadas e quase sempre são descartados
meses ou anos depois, em razão da não utilização e obviamente da desatualização
das rotinas descritas.
A tendência atual volta-se à compreensão dos processos, com
detalhamento apenas necessário e suficiente para que uma linguagem comum seja
estabelecida e para que as fases de análise e de desenho do novo processo
possam ser realizadas com eficiência e eficácia Assim, mapas minuciosamente
detalhados, com todas as hipóteses possíveis e imagináveis, são substituídos por
um fluxo de alto nível, desenhável em poucos minutos em uma folha ofício,
rapidamente compreensível a quaisquer pessoas, da organização ou não, sem
necessidade de explicação verbal.
Sob esse prisma, as etapas de compreensão de processos foram
desenvolvidas com o intuito de se obter informações a respeito dos temas a seguir.

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a) Pontas inicial e final do processo a ser considerado
Importante para a delimitação do processo. Exemplo: o processo de
capacitação deve ser considerado até a conclusão da capacitação ou até o
pagamento da fatura do fornecedor, ou algum outro importante marco? Não há
resposta certa ou errada; em cada organização os limites podem ser diferentes, por
aspectos circunstanciais ou de tradição. Cabe à equipe de implantação,em conjunto
com representantes das unidades envolvidas, decidir a delimitação de cada
processo. No caso do Ministério do Planejamento, tais limites foram definidos
tomando-se também em consideração a necessidade de conclusão de todos os
pilotos até junho de 2014.
b) Elaboração de um fluxo de alto nível do processo
Fluxos de alto nível foram elaborados para servir de base para a análise
do processo e para a etapa de desenho dosnovos processos. Tais fluxos foram
enriquecidos pelas seguintes informações:
 descrição de particularidades do processo;
 unidades administrativas envolvidas e respectivos pontos focais;
 total de usuários do SEI em cada unidade quando houver plena
implantação, importante para dimensionamento do uso do SEI no
ministério, informação a ser repassada para a Diretoria de Tecnologia
da Informação, para a realização de testes de carga no servidor.
A opção de elaborar um fluxo de alto nível do processo (diagrama), em
vez de um mapa ou um modelo de processo, estágios mais detalhados de
representação do processo, decorreu da melhor adequação à necessidade de
análise e de desenho do novo processo. A omissão de detalhes permite maior
facilidade de entendimento dos fluxos de trabalho, propicia mais rápida visão global
do processo, suas finalidades e seus resultados esperados, além de permitir a
concentração da atenção nas transformações necessárias, ao dispensar menor
tempo ao detalhamento da realidade vigente, que logo será modificada.
c) Análise do processo
Uma análise de cada processo-piloto foi desenvolvida com a finalidade de
aprimorar a compreensão dos processos, os resultados esperados ou desejados, e
avaliar as atividades e os processos em relação à sua capacidade de atender às
metas pretendidas.

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Segundo o Guia BPM CBOK V 3.0,
A análise de processos é essencial para avaliar como os processos de
negócio estão operando. O principal benefício de analisar o estado atual
("AS-IS") é o entendimento comum de como o trabalho é feito. Com a
criação de uma avaliação inicial baseada em fatos documentados e
validados, a análise do "AS-IS" pode ajudar na transformação de processos
e melhor atender os objetivos de negócio.
A análise de processos foi conduzida por meio de trabalho individual dos
membros da equipe de implantação do SEI e por meio de reuniões com
representantes das unidades envolvidas e unidades clientes dos processos-
pilotos.
d) Desenho do novo processo
O desenho formal do novo processo é muitas vezes relegado ao segundo
plano durante a implantação de novos sistemas. Contundo, pular essa etapa pode
custar muito caro. Segundo o Guia BPM CBOK, versão 3.0:
Processos definem o fluxo de atividades e o mapa de como atividades
operacionais contribuem para produzir um produto ou serviço. Como tal,
definem o que será feito e como será feito. No entanto, poucos processos
têm sido formalmente desenhados na maioria das organizações. A maioria
simplesmente evoluiu com o tempo para entregar produtos ou serviços
específicos. Essa evolução tem sido normalmente baseada na necessidade
de "concluir o trabalho". E devido a todo negócio ser dinâmico, a
necessidade de "concluir o trabalho" tem exigido mudanças constantes no
trabalho e no modo como é executado. Assim, apesar de ser
operacionalmente bem sucedida, a maioria dos processos é implementada
de forma menos eficiente e eficaz do que poderia ser.
Trata-se de uma proposta da equipe de implantação do SEI, realizada
após a conclusão da série de entrevistas com as unidades envolvidas no processo
piloto. Considera o fluxo de alto nível do processo e as funcionalidades do SEI. É
uma primeira versão da proposta, ainda sujeita a reanálise pela própria equipe de
implantação, resolução de dúvidas sobre o uso das funcionalidades do SEI com os
demais órgãos partícipes do projeto Processo Eletrônico Nacional e de discussão
com as áreas envolvidas. Tal abordagem é denominada de Lean Start-up, pela qual
se propõe entregar uma versão mínima viável do produto ou serviço para o cliente e
aperfeiçoá-lo com o feedback do próprio cliente.
A etapa central na implantação do SEI consistiu no desenho do novo
processo, após a realização de análise de adequação:
 dos processos vigentes em relação às suas finalidades;
 das expectativas dos clientes do processo;

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 das funcionalidades do SEI;
 do estilo de gestão e das expectativas das unidades envolvidas no
processo.
Com isso, foram elaborados diagramas com orientações sobre cada
tarefa, fosse ela realizada no SEI ou fora dele. As tarefas fora do SEI foram
simplesmente listadas, pois não foram alvo de mudanças relevantes. Já as
operações que passariam a ser realizadas com o uso do SEI, foram detalhadas tela
por tela, clique por clique, como sugestão às unidades, início de um processo de
discussão. Segue trecho de modelo utilizado nessa etapa.
Quadro 1- Modelo de Detalhamento do Desenho do Novo Processo
e) Recomendações de indicador
Por sua característica de inovação dos processos, torna-se fundamental
apurar de forma objetiva um indicador para mensurar o grau de melhoria do
processo decorrente da implantação da solução eletrônica. Sem indicador, os
benefícios são colhidos, mas sua divulgação torna-se frágil. Deseja-se, com a
implantação de indicadores, apurar os resultados decorrentes da implantação, o que
deverá facilitar fortemente a disseminação do SEI pela administração pública
brasileira, com argumentos claros, objetivos, contundentes.

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f) Necessidade de Infraestrutura
São identificados todos os equipamentos necessários à implantação, tais
como os de digitalização de documentos, e, ainda, os demais itens de infraestrutura
considerados necessários.
4.2 Gestão de Riscos
Devido à relevância da gestão de riscos para o sucesso da implantação
de uma solução que se propõe a alterar substancialmente a rotina de unidades,
processos, pessoas, é oportuno detalhar como o Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão realizou tal atividade.
a) Identificação da etapa
Cada etapa de cada processo foi identificada com base no fluxo de alto
nível construída na fase de compreensão dos processos.
b) Riscos identificados
Foram identificados os riscos no sucesso da realização de cada etapa no
SEI. Em relação a algumas etapas, nenhum risco foi identificado. Em contrapartida,
mais de um risco foi associado à maioria das etapas. A título de exemplo, os
seguintes riscos foram comumente identificados:
 envio do processo para o destinatário errado;
 vício de se manter arquivo em papel;
 falta de conhecimento no uso do SEI;
 processo desnecessariamente burocratizado, em decorrência da falta
de confiança na solução (por exemplo, excesso de assinaturas, ou
execução de algum rito desnecessário antes da assinatura, para
assinatura de documentos, para o encaminhamento de processos ou
para o encerramento do processo na unidade);
 excessivo fracionamento das unidades organizacionais cadastradas no
SEI, de forma a acrescentar etapas desnecessárias à tramitação dos
processos.
c) Efeitos Potenciais
Para cada risco, foram identificados efeitos potenciais relacionados.

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d) Gravidade, probabilidade e detecção
Conforme uma tabela de pontuação preestabelecida, foi atribuído um
valor de gravidade, de probabilidade e de detecção para cada risco identificado. A
detecção diz respeito ao momento provável de identificação da falha: a tempo de
prevenir a ocorrência de efeitos indesejados ou somente após a sua ocorrência.
e) Pontuação
Resultado da multiplicação dos fatores gravidade, probabilidade e
detecção, antes de qualquer intervenção para mitigar os riscos.
f) Intervenção
A partir de uma pontuação preestabelecida, foram planejadas
intervenções para mitigação dos riscos. Conforme a pontuação, a implantação das
intervenções foi considerada obrigatória mas, de forma geral, todas as intervenções
previstas foram efetivadas.
g) Nova probabilidade e nova detecção
Valores atribuídos à probabilidade e à detecção considerando-se a
implantação das ações de mitigação dos riscos.
h) Nova pontuação
Resultado da multiplicação da gravidade pela nova probabilidade e pela
nova detecção.
4.3 Testes de Infraestrutura de Rede
A escalabilidade de um software é a propriedade de manter o
desempenho à medida que cresce a quantidade de usuários. É fundamental em uma
solução que será implantada em um órgão como o Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão, que possui unidades em todo o Brasil e cerca de 3500
servidores. E não apenas os servidores precisariam ter acesso ao sistema. Também
terceirizados e estagiários precisam de acesso, pois possivelmente desempenharão
funções operacionais de digitalização e upload de documentos, busca e consulta de
processos e preparação de peças processuais.
Para a realização de testes de escalabilidade da solução, a Diretoria de
Tecnologia da Informação – DTI utilizou um software que se utiliza decenários pré-
configurados para simular condições de uso com uma determinada quantidade de
usuários simultâneos.

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Diante disso, a equipe de implantação do SEI estabeleceu e descreveu
em detalhes três sequências de operações no SEI, representativas do uso cotidiano
do sistema: a primeira envolveu a pesquisa de um processo, a consulta aos seus
documentos, a assinatura de um documento e a tramitação a outra unidade; uma
segunda sequência de operações envolveu o upload de um documento e a terceira
sequência de operações envolveu o download de um documento (que poderia ter
tamanho de até 10 gigabytes).
Foram então especificados tempos padrão aceitáveis para cada
sequência, ou seja, tempos de entrada no sistema, realização das operações
definidas e aguardo do processamento pelo SEI.
Foi também estimada a quantidade de usuários simultâneos e a
porcentagem desses usuários que estaria realizando cada uma das operações
descritas nas três sequências. Foram considerados cenários com quantidades
crescentes de usuários ao longo do tempo, até alcançar 2000 usuários simultâneos,
quantidade significativamente acima da realmente esperada.
O desempenho de cada processo foi mensurado e como os resultados
foram satisfatórios, pois o tempo medido para a realização das sequências foi menor
do que o estabelecido inicialmente como aceitável, então a infraestrutura de rede foi
considerada aprovada para o uso do SEI.
5 PRÓXIMAS ETAPAS: TRANSFORMAÇÃO DO PROCESSO
Para a implantação do SEI, os seguintes passos estão planejados:
a) resolução das dúvidas ainda existentes sobre o desenho do novo
processo e as soluções que podem ser adotadas com o uso do SEI;
b) apresentação do desenho do novo processo às áreas de apoio
envolvidas, para avaliação global do impacto das mudanças e
assegurar que nenhuma alteração excessivamente arriscada ou
legalmente vedada está sendo proposta;
c) apresentação do desenho do novo processo às unidades envolvidas,
para consenso e realização dos ajustes considerados necessários;

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d) capacitação das equipes das unidades envolvidas, com ênfase nas
operações a serem utilizadas em cada unidade;
e) simulação em ambiente de testes, com o uso de documentos e
processos não existentes na realidade, mas com mesmo formato dos
reais;
f) simulação em ambiente de testes, com o uso de documentos e
processos reais (tarefa utilizada para homologação da transformação
de processo);
g) operação assistida em produção.
A implantação dos processos será gradual, o que significa que cada
processo não será totalmente implantado no dia da conversão. A implantação
gradual de cada processo por unidades, em escala crescente mês a mês, foi
definida com base nos seguintes propósitos:
 reduzir a carga inicial de reuniões, envolvimento de unidades e de
capacitação, ao distribuí-la ao longo do tempo;
 conceder maior tempo para que a Diretoria de Tecnologia da
Informação estabilize a infraestrutura de rede e amplie a escalabilidade
da solução;
 reduzir o risco de perda de credibilidade em caso de falha.
6 CONCLUSÕES
A metodologia desenvolvida pela equipe de implantação do SEI no
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão teve como propósito entregar, ao
usuário, uma solução refletida e pré-analisada, assim economizando esforços das
unidades no conhecimento aprofundado das funcionalidades e particularidades do
Sistema Eletrônico de Informações. Com isso, soluções básicas, porém eficazes,
foram apresentadas, fornecendo-se às unidades a oportunidade e a liberdade de
escolher a melhor forma de trabalhar em sua própria unidade. De acordo com essa
escolha, a implantação e os processos podem seguir trâmites mais simples ou mais
complexos.
O projeto encontra-se em fase final de ajustes para a implantação,
conforme descrito no capítulo 5, sobre transformação de processos.

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A equipe de implantação do SEI também tem em mente que as soluções
construídas e aqui descritas possuem um duplo propósito:
 assegurar a implantação bem sucedida do SEI no Ministério;
 desenvolver um protótipo de metodologia para a implantação do SEI,
capaz de auxiliar as organizações públicas interessadas no processo
de implantação do SEI, estabelecendo assim um marco na retenção de
capital intelectual crítico sobre a solução, passo fundamental para a
disseminação constante das melhores práticas.
Como se depreende, em que pese o fundo tecnológico da solução, não se
trata de um projeto cuja implantação possa ser entregue apenas aos profissionais de
tecnologia da informação. Não obstante a solução tenha como objeto a gestão de
documentos arquivísticos, não se trata de um projeto que exija a predominância de
profissionais da área de documentação e arquivo. E em que pese o claro
fundamento da solução na gestão orientada por processos, especialistas nesse
campo de conhecimento são fundamentais, mas precisam atuar de forma
colaborativa com profissionais de outras áreas. Conhecimentos em todos esses
campos e em vários outros, como o jurídico, de acesso à informação, de
relacionamento com órgãos de controle, gestão de pessoas, mostram-se todos
imprescindíveis à implantação do SEI, em uma integração poucas vezes tão
necessária para a implantação de um projeto, que poderá estabelecer um novo
marco na administração pública brasileira.
7 REFERÊNCIAS
ABPMP BRAZIL. BPM CBOK V3.0 – Guia para o Gerenciamento de Processos de
Negócio – Corpo Comum de Conhecimento. ABPMP, 2013.
AROXA, Deborah. BSC em BPM: Desmistificando conceitos para concretizar
sonhos. Aracaju: Deborah Aroxa, 2012.
BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de
Planejamento e Investimentos Estratégicos - SPI. Indicadores de programas: Guia
Metodológico. Brasília: MP, 2010.

20
ELO GROUP.Pesquisas sobre Iniciativas em BPM. Disponível em
http://www.elogroup.com.br/download/Pesquisa%20Iniciativas%20em%20BPM%20-
%20Evento%20IQPC.pdf. Acesso em: 24 fev. 2014.
MACIEIRA, André. Tendências e Boas Práticas em Gestão de Processos. Disponível
em
http://www.elogroup.com.br/download/Apresentacao%20Grupo%20de%20Estudo.pd
f. Acesso em: 24 fev. 2014.
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Disponível em
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SILVA, Marcelo de Sousa. Implantação de um Governo Eletrônico: e-Gov, Rio de
Janeiro: Brasport, 2012.
TREGEAR, Roger; JESUS, Leandro; MACIEIRA, André. Estabelecendo o Escritório
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TRIBUNAL REGIONAL FEDERAL DA 4ª REGIÃO. Tempo de tramitação de recurso
no TRF4 reduz quase 80% com processo eletrônico. Disponível em
http://www2.trf4.jus.br/trf4/controlador.php?acao=noticia_visualizar&id_noticia=7579.
TRIBUNAL REGIONAL FEDERAL DA 4ª REGIÃO. O Sistema Eletrônico de
Informações – SEI e a Nova Administração Pública. In: XI MOSTRA NACIONAL DE
TRABALHOS DA QUALIDADE NO PODER JUDICIÁRIO, 20 e 21 de outubro de
2011. Brasília. Disponível em http://www.tse.jus.br/hotSites/mostra-da-
qualidade/pdf/trabalhos/planejamento-estrategico/o-sistema-eletronico-de-
informacoes.pdf.
UCHÔA, Carlos Eduardo. Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional /
Carlos Eduardo Uchôa. –Brasília: ENAP / DDG, 2013.
___________________________________________________________________
AUTORIA
Carlos Eduardo Uchôa – Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.
Endereço eletrônico: carlos.uchoa@planejamento.gov.br

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