Tomás Sánchez, Sub Gerente de Innovación en Ultramar, ha liderado la difusión y el desarrollo de proyectos al interior de Ultramar Agencia, asumiendo el desafío de incorporar la innovación y el desarrollo de nuevos negocios como pieza fundamental de esta empresa.

1. Caso Ultramar: De 0 a 100 en un año
Empresa expositora: Ultramar Junto a Tomás Sánchez, Sub
Gerente de Innovación en
Ultramar, exploramos cómo esta
Ultramar es una empresa marina
con más de cincuenta años de
empresa, siguiendo dos focos
trayectoria. Actualmente, tiene estratégicos (proyectos + cultura),
presencia en los principales logró que este tema sea valorado
terminales marítimos, aéreos y por todos los sectores de la
terrestres de Chile desde Arica a
Puerto Williams, y se encuentra
organización. Indagaremos en la
en constante expansión a lo ruta seguida por la empresa
largo de América Latina naviera y el importante rol que
ofreciendo servicios de protagonizaron los
transporte y logística.
emprendedores en el proceso de
innovación.
A lo largo de sus cincuenta años de vida, la faltaba difundir, e institucionalizar la innovación.
empresa naviera Ultramar siempre ha mirado en Nos faltaba que toda esta fuerza tuviese un
alto. Esto se ha visto reflejado con el correr del proceso claro y conocido al interior de la
tiempo y la construcción de una atmósfera de empresa”, asegura Tomás Sánchez, Sub
innovación en torno a su empresa. Esta Gerente de innovación de Ultramar.
enseñanza la dejó quien diera vida a la
institución, el Capitán alemán de marina Y no fue fácil innovar. Las motivaciones eran
mercante, Albert Von Appen. Su liderazgo y exigidas por un mercado cada vez más
espíritu emprendedor dejó un legado competitivo. La industria se encontraba madura
representado en lo que la empresa intenta y los servicios estaban cada vez más
reflejar hasta el día de hoy: Excelencia, comoditizados. Por esta razón, la necesidad de
integridad y entusiasmo. diferenciarse era un desafío para cumplir con su
misión comercial: ser la “plataforma de
El sueño de contribuir a que Chile sea una soluciones innovadoras e integrales para el
potencia en el intercambio comercial, se ha ido comercio exterior de Chile, sus regiones y sus
plasmando con la apertura de su portafolio a principales industrias, contribuyendo al
diferentes mercados dentro de la región. En desarrollo de nuestros clientes, empleados y
nuestro país, prestan servicios en distintos comunidades”.
“Nos faltaba difundir, e institucionalizar la innovación. Nos faltaba que
toda esta fuerza tuviese un proceso claro y conocido al interior de la
empresa”,
puertos desde Arica hasta Puerto Williams, pero El camino de la Innovación
a pesar del crecimiento exponencial que han
tenido en los últimos, sentían que se estaban El primer esfuerzo estuvo concentrado en auto
quedando atrás en un elemento central: “Nos convencerse de lo que querían hacer. Los
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2. Principales ejecutivos debían estar dispuestos a se hiciera cargo del proyecto y unificara la
dedicar tiempo a la innovación, además de su información, “la emprendedora Constaza Arjona
quehacer diario. alineó a varias personas dentro de la compañía en
este proyecto que mezclaba muchas áreas; tenía gran
Una semana completa estuvo destinada para que un magnitud en términos de procesos, tecnología y
brainstorming arrojara trescientas ideas repartidas en operaciones”, asegura Sánchez.
doce focos distintos. Finalmente terminaron siendo
nueve proyectos supervisados y trabajados por todos La empresa naviera buscó seguir la ruta de la
los ejecutivos de Ultramar por cuatro meses. El innovación con nuevos proyectos, y comenzó a
resultado aportó tres proyectos de innovación. trabajar en compañía de cuatro universidades. La
metodología establecía un trabajo en conjunto entre
¿Por qué triunfaron? equipos mixtos: de Ultramar y estudiantes
universitarios. El lugar de reunión podía ser en la
El primero se llamó U-Pymes y nació de un ejercicio institución o en las sedes de cada uno de los recintos
de pregunta y respuesta que apuntó hacia la educacionales.
identificación de los públicos con quienes se
relacionaba la empresa y fue en este ámbito donde se
encontró un segmento olvidado: las PYMES,
“Ultramar se preocupaba por las grandes empresas
dejando de lado a las PYMES que representan casi
100.000 en el mercado y son relevantes para el
Tomás Sánchez
comercio Internacional de Chile”, asegura Sánchez.
Sub Gerente de Innovación en la
empresa naviera Ultramar En un comienzo la estrategia tuvo algunos
inconvenientes, pero fue capaz de reestructurase.
“Una vez que salimos a la calle a probar el proyecto,
nos dimos cuenta que estábamos fallando en algo.
Nos reinventamos. La primera gran gracia, fue
preguntarnos: ¿Cuál es la primera gran necesidad
que tienen la PYMES? Y ahí, nos dimos cuenta que
era el financiamiento. Lo sabíamos seis meses antes, Cultura de Innovación
pero no habíamos podido encontrar un mecanismo
que permitiera dar solución a este problema. Y Para institucionalizar las estrategias, era necesario
después fuimos capaces de hacerlos”, complementa internalizar el proceso y generar un ambiente
Tomás. propicio. Esto fue posible gracias a un trabajo en
conjunto: En primer lugar se fusionó la gerencia de
El segundo proyecto es Ultramar Solutions. Está proyecto y una subgerencia de desarrollo y dieron
basado en la necesidad de integrar y dar un valor vida a la una nueva gerencia de Innovación y
agregado a cada una de las diecisiete oficinas que desarrollo que buscó apoyar formalmente el trabajo y
tiene Ultramar a lo largo de Chile. La empresa que permitió darle una estructura formal y el peso
naviera buscó la fórmula y el cambio de necesario al interior de la empresa.
emprendedores fue la respuesta. “Este proyecto lo
venía llevando una persona y entremedio tuvo que En segundo lugar, se establecieron equipos de
tomar mayor responsabilidad. Lo dejó y otro tomó el coordinadores en todas las agencias de Ultramar. Su
proyecto. Claramente ese cambio generó un traspié rol era encargarse de los proyectos para que los
que no lo podemos volver a repetir porque embajadores se encargaran de difundir y alinear el
lógicamente generó un gran costo”, asegura Tomás. mensaje.
El tercero proyecto es Ultramar Network.com: nace El tercer punto era el compromiso gerencial:
del desafío de la naviera de ir un paso adelante en la “Tenemos un compromiso gerencial, por medio de un
industria y así llegar a ser pioneros en la comité de innovación, los últimos viernes de cada mes
incorporación de la tecnología. En el mercado ninguna se revisan los proyectos y se hacen brainstorming.
empresa naviera en el mundo estaba entregando la Sin el apoyo del Gerente General esto no iba a salir”,
posibilidad de encontrar servicios online a los aclara Tomás Sánchez.
armadores, dueños de los barcos, por lo que innovar
en este ámbito se transformó en una realidad. Pero El proyecto si bien se estructuró desde la alta
el salto no era sencillo, necesitaban que una persona Gerencia, en la empresa estaban conscientes de que
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3. Ultramar debía comunicar a su entorno lo que estaba ¿Cuál fue el aprendizaje?
haciendo. La innovación tenía que ser un proceso en
qué todos los miembros de su organización remaran La empresa naviera fue aprendiendo los distintos
hacía el mismo lado y que no fuese una palabra o el caminos que ayudaron a generar una cultura de
nombre en una carta. Por esta razón, se llevaron a innovación. El primero fue contar con el compromiso
cabo tres campañas comunicacionales que de la Alta Gerencia, que les otorgó el apoyo político
permitieron ir alineado la cultura de la empresa. dentro de la organización.
La primera se basó en la racionalidad y se llamó En segundo lugar, entendieron que “el plan debía
¿Para qué? y buscó saber cuáles eran las razones ser hecho a la medida”, es decir, debía estar
que tenían de innovar. El segundo paso fue generar enfocado a cada proyecto, emprendedor, actividades
un link emocional con la gente. La forma utilizada que desarrolla cada persona, los clientes y los plazos.
fue por medio de historias de la empresa en que se
había insertado la innovación. Así mismo, se dieron a Otro elemento fue detectar la calidad de las ideas. La
conocer ejemplos de grandes emprendedores. La cantidad hizo la calidad. Por esta razón, Ultramar
tercera parte, fue lo que se denominó “La cafetera”, buscó sacarle mayor partido a las reuniones,
que era un sitio web donde cualquiera podía difundir instancias de dialogo y discusiones a través de la
sus ideas. El objetivo era que todos pudieran cafetera – las ideas debían generar valor para la
participar, además de formar una cultura horizontal empresa y clientes. Pero la innovación no sólo fueron
Tomás Sánchez donde todos los miembros de la organización las ideas, sino que implementarlas fue lo importante,
estuviesen informados. “lo que realmente cuesta es llevar a cabo esta idea.
Sub Gerente de Innovación en la
La cosa es sangre, sudor y lágrimas”, recuerda
empresa naviera Ultramar Para poder motivar a la gente a ingresar al sitio, Tomás Sánchez.
ocuparon la imagen gráfica de este instrumento que
se difundió por toda la empresa: en pasillos, Ante este escenario, el principal filtro fue el foco del
escritorios de la gente, en tarjetas personalizadas, proyecto, debía ser claro y responder a las siguientes
inclusive en tasas que fueron regaladas. “Así preguntas: ¿Está alineado con la estrategia? Y la
podíamos generar una plataforma de innovación segunda fue ¿apalanca el negocio o no? Si la
donde cualquier persona pudiese participar, opinar, respuesta era positiva quería decir que iban por buen
era esencial. De este modo, la empresa podía ir camino y no perderían la atención con proyectos que
identificando conocimientos específicos de cada una no tenían buen futuro.
de las personas”. Argumenta Tomás.
“Lo que realmente cuesta es llevar a cabo una idea”.
Así fueron generando un proceso de retroalimentación
Otro aprendizaje, tiene que ver con la frustración.
entre el material que ellos aportaban y el que sus
Había que saber detectar errores e imperfecciones en
propios empleados generaban. Esto les permitió ir
cada plan y detenerse a tiempo para así fallar barato,
creando perfiles al interior de la organización según
aprendiendo a tolerar las caídas, como individuo,
conocimiento y experiencias de cada persona.
como equipos y como empresa.
Pero uno de los elementos claves fueron los
emprendedores. Ellos se topaban con distintas
dificultades dentro de la organización, pero debían ser
capaces de contraponerse. La motivación era
fundamental. Ultramar aprendió que debían contar
con las contrapartes claras, es decir, desde el primer
minuto en que un emprendedor empezaba con un
proyecto debía saber con quien se iba a relacionar.
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