Comment développer durablement son entreprise ? Peut-on être à la fois rentable (sinon on ne dure pas) et responsable (sinon notre écosystème n'est pas durable) ? C'est la question qui nous anime chez Goood depuis 15 ans et que nous explorons avec les clés de l'agilité. Cette session ... - explore ce que peut être une entreprise réellement durable, - montre qu'elle est nécessairement responsable, - explicite ce que peut être une entreprise agile, - pose la question du rapport temps court / temps long - et propose des clés concrètes pour transformer sa stratégie et son organisation

1. ENTREPRISE AGILE,
ENTREPRISE DURABLE,
même combat ?
Produrable 2019
Damien Thouvenin

2. Goood! = 1 expertise, l’agilité + 1 obsession, le gâchis
Apporter des leviers d’agilité pour aider celles et ceux qui veulent lutter contre le gâchis dans
leur organisation et rendre leur entreprise plus saine, plus agile et plus durable.

3. GÂCHIS ?
• On prend tellement de soin à [choisir le bon
fournisseur | planifier le projet | prendre la
décision …] que, le temps qu’on aboutisse, le
contexte a changé et il est trop tard.
• On recrute les meilleurs puis on leur donne
tellement peu d’autonomie qu’ils ne peuvent
pas exprimer leur talent et finissent par partir.
• L’entreprise se fait surprendre, pourtant plein de
gens savaient, et disaient, qu’on va dans le
mur.
• Chaque service est super optimisé dans son
coin mais, au bout du compte, on est
incapables de répondre à la demande simple
d’un client.
• On passe tellement de temps en réunion qu’on
n’a jamais le temps de faire notre « vrai »
travail.
Et tellement d’autres …

4. Conviction
L’agilité est un levier efficace pour
lutter contre le gâchis et développer
une entreprise plus durable.

5. ENTREPRISE
DURABLE
Rentable ou Responsable ?

6. Rentable et pas responsable
Problème éthique
Responsable ET rentable
YES !!!
Responsabilité
Rentabilité
Responsable et pas rentable
Militantisme ? Danseuse ?
Pas rentable et pas responsable
C’est con – arrêter tout de suite
D’après Alan Fustec, Goodwill management

7. ET, EN MÊME TEMPS, …
Rentable et en même temps responsable
Soucieux des impacts à court terme et à long terme
Soucieux des enjeux internes et en même temps externes
…

8. ET, EN MÊME TEMPS, …

9. Dans un environnement
complexe toute décision est,
fondamentalement, un pari.

10. RÉCAPITULONS
Durable rentable et, en même temps, responsable,
court terme et, en même temps, long terme
Complexité exploration, petits paris, agilité

11. ENTREPRISE
AGILE
« Tout changer pour que
rien ne change »
(G. Tomasi De Lampedusa)

13. UNE DÉFINITION ?
« Capacité́ à maintenir la compétitivité́ des entreprises
alors que la turbulence de leur environnement dépasse
leur vitesse d’adaptation traditionnelle. »
Frédéric Fréry (ESCP Europe)
« Capacité d’une organisation à s’adapter vite, souvent
et sans stress, tout en conservant son cap et son
identité »
Moi  Rencontres du Réseau CJD 2013
« Capacité à traduire opportunément le changement en
succès »
David S.Alberts, The agility advantage « L'agilité est la capacité de détecter et de réagir
rapidement aux événements par des voies qui soutiennent
et accroissent la capacité des individus et des
organisations à prospérer dans un environnement
complexe et constamment changeant. »
M. Hamman & M. Spayd (Agile Coaching Institute)
« L’agilité́ est une approche systémique de l’organisation
qui implique de développer l’intelligence collective afin
d’améliorer la capacité́ de l’entreprise à anticiper de
manière juste et coordonnée en engageant une action
collective au service d’un sens commun. »
Jérôme Barrand, Développer l’agilité dans l’entreprise
Mots clés : #Capacité, #Changement, #Rapide, #Valeur, #Client

14. AGILITÉ DE LA
STRATÉGIE
AGILITÉ DU
MANAGEMENT
AGILITÉ DE
L’ÉQUIPE
Stand
PU35-06

15. LE DÉCLIC AGILE
• Il n’y aura jamais de certitudes
absolues.
• Il n’y aura jamais assez de temps,
et de ressources pour tout faire.
• Ça ne sert à rien de se lamenter.
• Il faut agir,
en partant de la contrainte
(objectif, risques, ressources
limitées, incertitude…).
• C’est un changement de modèle.
Zone de
contrôle
Zone
d’influence
Zone de préoccupation
Modèle des cercles de Covey

16. APPROCHE AGILE
Faire pour apprendre
et comprendre
Faire peu
juste nécessaire et suffisant
Faire avec
l’autre plutôt que
« pour » lui

17. RÉCAPITULONS
Durable rentable et, en même temps, responsable,
court terme et, en même temps, long terme
Complexe exploration, petits paris, agilité
Agilité capacité d’adaptation continue
Approche agile partir de la réalité et agir
faire pour apprendre, faire peu, faire avec
Stratégie agile bascule vers le capital immatériel
(le produit demain c’est l’équipe aujourd’hui)

19. POURSUIVRE
INDÉFINIMENT ?

20. STRATÉGIE
AGILE
Le produit c’est nous ;-)

22. 25Actifs stratégiques ?

23. VALEUR
IMMATÉRIELLE
www.institut-ici.com
Equipes
Clients
Système
d’information
Fournisseurs et
partenaires
Organisation
Relations
sociétales
Savoir-faire et
technologies
Environnement
naturel
Actionnaires et
ressources
financières
Marques
Capital
Immatériel de
l’entreprise

24. RÉCAPITULONS
Durable rentable et, en même temps, responsable,
court terme et, en même temps, long terme
Complexe exploration, petits paris, agilité
Agilité capacité d’adaptation continue
Approche agile faire pour apprendre, faire peu, faire avec
Stratégie agile bascule vers le capital immatériel
(le produit demain c’est l’équipe aujourd’hui)

25. CONCRÈTEMENT
Au-delà de l’idée, on fait quoi ?

26. Démarche Lean-Agile-Procurement (LAP)
Partager le besoin et les contraintes avec ses
fournisseurs potentiels, et travailler tous ensemble à
co-construire la meilleure solution
 Process jusqu’à 10x plus rapide
 Meilleur match besoin-solution
 Réduction du risque pour l’entreprise
et son fournisseur
 Satisfaction accrue de toutes les parties
prenantes (opérations, achats, legal,
fournisseurs)
EXEMPLE : ACHATS AGILES .
Plus d’infos ? Démo chaque jour
à 10h, 11h, 14h et 15h30
sur notre stand PU35-06

27. Non Oui
J’en parle
au chef
Idée !
J’en parle
au chef
2 minutes
2 heures (?)
2 jours (?)
2 semaines (?)Non
Non
N-1 fais-le
N-1 fais-le
Impossible
Impossible
Impossible
Fait !

28. EXEMPLE : AUTONOMIE RESPONSABLE, SVP
• L’autonomie augmente l’agilité mais peut créer du
risque.
• La réponse traditionnelle au risque est le contrôle
et la réduction de l’autonomie.
 Contradiction ? Prendre le problème à l’envers.
Réduire le risque par l’autonomie responsable, SVP :
Des équipes Sachant, Voulant et Pouvant prendre les
bonnes décisions, en autonomie sur leur périmètre.
 Sachant  Compétence
 Voulant  Motivation
 Pouvant  Environnement / Information

29. A la fin tout le monde gagne 
L’agilité développe
le capital
immatériel de
l’entreprise, ce qui
crée de la valeur
globale
Salarié
Autonomie responsable
Sens
Bien-être
Fournisseur
ouverture et co-construction
=> fair-play
Nature
Logique « juste nécessaire et
suffisant » => empreinte réduite
Société
Croissance pérenne
=> emploi durable
Actionnaire
RentabilitéClient
Excellent service
Innovation

30. RÉCAPITULONS
Durable rentable et, en même temps, responsable,
court terme et, en même temps, long terme
Complexe exploration, petits paris, agilité
Agilité capacité d’adaptation continue (= pérennité)
Approche agile faire pour apprendre, faire peu, faire avec
Stratégie agile bascule vers le capital immatériel
Immatériel performance globale

31. A NOUS DE
JOUER !
• Le gâchis est partout, il est immense.
• Aucun de nous ne peut régler le problème,
(en tous cas pas seul·e)
• Ensemble on peut faire bouger nos
entreprises :
1. Etendre notre cercle d’influence : Montrer le
gâchis que l’on voit
2. Aller chercher des mandats, et des alliés,
pour expérimenter des alternatives
3. Partir de l’existant et avancer petit à petit,
en testant pas à pas
4. Rapprocher le rentable du responsable, le
responsable du rentable

32. « In the times of change the learners
will inherit the earth while the learned
find themselves beautifully equipped
to deal with a world than no longer
exists. »
Quand viendront les changements, les apprenants hériteront de la terre
alors que les sachants se trouveront superbement équipés pour faire face à
un monde qui n'existe plus.
Eric Hoffer (1898 – 1983)