L'équipe agile ne vit pas sur une île déserte et celui (celle) qui subit les plus fortes pressions lorsqu'on met en place l'agilité c'est le manager, qui est à la frontière avec le reste de l'organisation. Vous êtes manager et vous reconnaissez vos douleurs ? Cette session propose une relecture de ce qu'il se passe et un cadre de responsabilité et d'action pour le manager.

1. Le pire, c’est que
certains le pensent.
ENTRE LE MARTEAU ET
L’ENCLUME DE L’AGILITÉ :
LE MANAGER
Damien THOUVENIN#AgileLyon @ThisIsMeDamien @gooodPro

2. La session sera réussie si, à la fin, chacun de nous valide au moins une de ces
affirmations:
 Je pense avoir compris les raisons d’un problème que je n’avais jusqu’ici
pas su résoudre de façon satisfaisante
et/ou
 Je vais appliquer dans les prochaines semaines au moins une suggestion
ou une pratique présentées ici
et/ou
 J’ai passé un bon moment, informatif ou distrayant
TDP: TEST-DRIVEN-PRÉSENTATION

3. QUI ÊTES-VOUS ?
 Manager produit / développeurs / testeurs
 Manager de managers
 Fonction transverse (PMO, RH, Contrôle de gestion …)
 Coach agile / Consultant / ScrumMaster
 Développeur / Testeur / PO / Exploitant




4. NOTRE MISSION
—
Les hommes et les organisations
subissent la dictature du résultat, du
court terme : il faut aller toujours
plus vite, agir toujours plus fort et
donc penser toujours moins loin...
De cette culture de la précipitation
et de la surenchère naît le gâchis
d’intelligence et d’humanité contre
lequel Goood! lutte, en travaillant à
rendre les organisations plus agiles.
Le gâchis ce sont les énergies
dispersées, les talents bridées, les
processus inefficaces, la réunionite et les
décisions interminables le système
informatique qui enferme au lieu de
libérer…
NOTRE MÉTIER : DÉVELOPPER L’AGILITÉ
—
Nous aidons les directions dans la conception et la
mise en œuvre de stratégies de changement organisationnel et
culturel
… pour développer l’agilité, l’innovation, l’autonomie
Nous conseillons et formons des managers
aux prises avec l’agilité et la complexité
… en apportant de nouveaux modèles mentaux pour agir
Nous facilitons le travail en intelligence collective
… pour gagner en pertinence, en créativité et en engagement
Nous développons des logiciels sur mesure
… à la demande, pour fluidifier les opérations
Nous accompagnons celles et ceux qui font du logiciel
… avec des démarches Lean-agile, pour accélérer le Time-to-
Value

5. QUEL EST LE
PROBLÈME ?
Introduction

6. Equipes motivées / impliquées  Autonomie
Autonomie  Pas de manettes
Pas de manettes + Pression sur les résultats  Stress
Stress  Reprise de contrôle
Contrôle  Désengagement des équipes
AVEZ-VOUS VÉCU CECI ?

7.  « Réalisez les projets avec des
personnes motivées. Fournissez-leur
l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et
faites-leur confiance pour atteindre les objectifs
fixés. »
 « Les meilleures architectures, spécifications et
conceptions émergent d'équipes auto-organisées. »
QUE DIT LE MANIFESTE AGILE ?

8. A QUOI SERT UN
MANAGER ?
Exercice : 5 minutes pour échanger
avec vos voisins et vous mettre d’accord
sur
2 ou 3 réponses
5 min

9. LE RÔLE DU
MANAGER
AGILE
Débriefing

10. Anticiper les problèmes
Réduire les risques
Décider
Faire des choix stratégiques
Organiser les ressources
Gérer le temps
Gérer les projets
Améliorer la performance
Contrôler les résultats
Superviser le travail
RÉPONSES LES PLUS FRÉQUENTES
Arbitrer les priorités
Fixer les normes
Animer la réflexion
Recruter des talents
Former les gens
Coacher l’équipe
Evaluer les collab.
Recadrer
Conduire le changement
Etre médiateur
…
Faire collaborer
Communiquer
Ecouter ses collab.
Représenter
Donner du feedback
Motiver
Transmettre l'info
Résoudre des problèmes
Mettre en tension
Gérer les conflits

11. 1 INTERFACE
2 HORIZONS
3 SUJETS
ANALYSE
Interne Externe
Opérationnel Stratégique
Activités PersonnesRessources

12. Si je manage une équipe agile,
JE NE SUIS PLUS CHEF DE PROJET.
Il me reste quand même à m’occuper de …
• Des personnes
• De la vision long terme
• De l’interface avec le reste de l’organisation
• Des ressources partagées
RECADRAGE

13. LES SUJETS ET
LES RÔLES DU
MANAGER
AGILE
Construire un cadre de référence

14. Vision (stratégique)  Cadrage
Appropriation (tactique)  Facilitation
Inspect, Adapt (& Learn)  Soutien
LA DIMENSION TEMPORELLE
Donnée ou construite
Auto-organisation de l’équipe
Entretien et Amélioration

15. LE TRIANGLE DE FER DE L’ÉQUIPE
LE SENS
LE LIEN
LA LOI
Jacques Lecomte

16. Activités  Enjeux (le sens)
Ressources  Règles (la loi)
Hommes  Relations (le lien)
RESPONSABILISER ET SÉCURISER

17. PERMETTRE L’AUTO-ORGANISATION : UNE GRILLE DE LECTURE ET D’ACTION
Rôle du manager
LE SENS
 Capacité à
s’aligner
collectivement
LA LOI
 Capacité à
s’organiser en
autonomie
LE LIEN
 Capacité à
surmonter les
conflits
1.Cadrage
2. Appropriation
3. Soutien
SOURCES: MICHEL BELLAÏCHE, ARNAUD STIMEC, JACQUES LECOMTE

18.  Expliquer les enjeux
 Fixer ce qui est impératif ou interdit
 Définir les règles non négociables
 Préciser les rôles et responsabilités
 Expliciter les limites de délégation et d’alerte
 Installer un cadre de relation permettant la confiance.
Je veux être:
• reconnu comme individu,
• respecté dans mes besoins perso,
• traité avec équité
• et protégé contre l’arbitraire
Mode: Directif ou Pédagogue
CADRAGE

19. SUR LE CHEMIN DE L’ÉCOLE
JEAN ÉTAIT UN PEU TENDU
A PROPOS DU COURS DE MATH
PAS FACILE DE TENIR UNE CLASSE
QUAND ON N’EST QUE LE CONCIERGE
EXPÉRIENCE

20. Animer l’appropriation du cadre:
- Partage / enrichissement du sens
- Elaboration tactique et engagement
- Construction des règles de
fonctionnement inter- et intra-équipe
- Développement d’une compétence d’équipe pour l’explicitation et la résolution
des problèmes
Mode: Animateur/Facilitateur
FACILITATION

21. Entretenir la motivation et l’énergie
Aider à comprendre, à apprendre,
à progresser. Oter les obstacles
Créer des boucles de renforcement
 Feedback, Célébration, Reconnaissance, Exigence, Moyens matériels, relais
dans l’organisation
Mode: Balayeur ou Coach
SOUTIEN

22. PERMETTRE L’AUTO-ORGANISATION : UNE GRILLE DE LECTURE ET D’ACTION
Rôle du manager
LE SENS
 Capacité à
s’aligner
collectivement
LA LOI
 Capacité à
s’organiser en
autonomie
LE LIEN
 Capacité à
surmonter les
conflits
1. Cadrage
 Directif
 Pédagogue
Partager les Enjeux
Explicitation des
définition des priorités
et des impératifs
(résultats, délais, …)
Fixer les Règles
Délimitation du cadre
règles non négociables,
rôles de chacun,
alertes
Sécuriser les Relations
Instauration d’un climat
confiance permettant la
responsabilités
- Reconnaissance des besoins perso
- Respect de l’individu
- Protection contre l’arbitraire
- Équité de traitement
2. Appropriation
 Facilitateur
Dialogue, partage et
enrichissement du sens.
Appropriation tactique.
Engagement sur les
élaborés
Elaboration de modes de
fonctionnement collectif
et partagés, intra- et
Développement d’une
d’équipe pour
résolution autonome des
problèmes
3. Soutien
 Balayeur ;-)
 Coach
Entretenir l’énergie et la motivation, aider à comprendre, à apprendre et à
des boucles de renforcement positif.
(Feedback/Reconnaissance, Ambiance, Moyens matériels, Relais hiérarchique…)
SOURCES: MICHEL BELLAÏCHE, ARNAUD STIMEC, JACQUES LECOMTE

23. LES OUTILS DE BASE RESTENT LES MÊMES !
Autonomie
Compétence
Exigence
Relation
 Délégation
 Coaching
 Feedback
 Un-à-un

24. Mise en pratique
HISTOIRES VÉCUES

25. Manager d’une équipe de développeurs
 Difficulté à savoir qui a besoin d’aide
 Me demande comment il va pouvoir mener
les entretiens annuels
 L’équipe manque de stratégie technique
 Présence (écoute) au daily. Un-à-uns.
Atelier de clarification des impératifs qualité.
Formalisation des règles de MEP.
Coaching des devs
STÉPHANE

26. Manager d’une équipe de testeurs répartis
dans 6 feature-teams différentes.
 Isolation des testeurs dans les équipes Scrum
 Mise en difficulté de certains d’entre eux
 Baisse de motivation
 Ingérence de Yannick dans les Scrum
Journée « Lab test », animée par Yannick, les mercredi
YANNICK

27. Manager de Product Owners et de Devs
 Conflits récurrents entre PO et devs
 Révélation en formation « Management agile »
 Les managers des deux équipes ne partagent pas la même
définition des responsabilités de chacun. Les équipes en sont
le symptôme
 Les 2 managers animent un atelier avec leurs équipes pour clarifier les règles
et responsabilités.
AUDE ET YVAN

28. Patron de PME « agile »
 Valeurs fortes d’autonomie
 Cadre flou sur les règles et les impératifs
 Dérive  Recadrage  Pas de règles !
 Micro décisions  Démobilisation
 Apprendre en faisant. Il n’y a pas un niveau uniforme. Ça dépend de vous et
de « eux ».
DAMIEN (MOI !)

29. Récapitulons
EN 4 POINTS

30. 1. LE MODÈLE
TEMPS COURT
rôle et sujets opérationnels
TEMPS LONG
rôle et sujets stratégiques
EQUIPE ENVIRONNEMENT
Le Manager est la frontière entre l’équipe et le reste de l’entreprise.
Ses actions concernent trois sujets : l’activité, les personnes et les ressources employées. Et s’inscrivent
dans différents temps

31.  Stratège
 Leader
 Porte-parole
 Pédagogue
 Agent de liaison
 Coach
Chef de projet opérationnel
2. LES RÔLES DU MANAGER

32. Cadrer + Faciliter + Soutenir
X
Sens + Loi + Lien
3. LE CADRE D’INTERVENTION
Fiche synthèse à demander sur notre stand ou à un Gooodien ou
lyon@goood.pro

33. « N‘importe quel objet
peut devenir
une œuvre d’art pourvu
qu’on y
mette un cadre. »
4. LA CITATION
Boris Vian

34. Evaluation : validez-vous au moins une
de ces affirmations ?
 Je pense avoir compris les raisons d’un problème
que je n’ai jusqu’ici pas su résoudre de façon
 J’ai passé un bon moment, informatif ou distrayant
 Je vais appliquer dans les prochaines semaines au moins
ou une pratique présentées ici
TDP: TEST-DRIVEN-PRÉSENTATION

35. MERCI 
Passez nous voir sur le stand
Ou dans nos locaux :
à Lyon, 20 rue Tronchet (69006)
à Valbonne, place Sophie Laffitte (06560)
à Paris, 20 rue Bachaumont (75002)