Conférence introduisant le «Changeboxing» présenté au Montréal Agile Tour 2013

1. Le Changeboxing :
Transformer votre organisation à la vitesse grand «V»
grâce à la gestion de projet Agile
Figure extraite et adaptée de
Culture and Complexity de Richard Seel
Claude Emond, ing., PMP, Associé principal, Les Entreprises Quali Scope Inc.
Présenté le 9 novembre 2013 à Agile Tour Montréal2013
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
1

2. AGENDA
1. Le changement «transformationnel»
2. Changer à la vitesse PETIT «v»
3. La nature des organisations modernes – les
changements émergents
4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V»
5. Présentation d’un cas réel
6. Autres exemples d’applications
7. Conclusions
2
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
2

3. Le changement transformationnel
= Changer des valeurs et croyances
profondes
= Mutation de l’identité culturelle,
autant collective qu’individuelle
Une nouvelle culture ne se
planifie pas…elle EMERGE
«On ne peut décider pour les autres
quand et comment ils vont changer,
autant individuellement que
collectivement» (Sylvain Gonthier)
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
Culture
visible
Valeurs
exprimées
Valeurs
profondes
Changement
transformationnel
3

4. Le changement transformationnel
= changement radical
de la culture et des
comportements !!!!
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
4

5. Le changement transformationnel
Question de culture
(Symboles, Héros, Rituels – Jean Binder)
Symboles
«Je me souviens» ...
… que né sous le lys, je croîs sous la rose
Héros
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
5

6. Le changement transformationnel
Question de culture
(Symboles, Héros, Rituels – Jean Binder)
Rituels
«Les hivers de mon enfance étaient
des saisons longues, longues. Nous
vivions en trois lieux: l’école, l’église
et la patinoire; mais la vraie vie était
sur la patinoire.»
(Le chandail de hockey , Roch Carrier)
«Les hivers de ma vie adulte ne
sont plus de longues, longues
saisons. Notre vraie vie est sur
une patinoire GLOBALE, et il n’y
a qu’UNE équipe ….
… Et, pour que notre équipe
gagne, nous devons d’abord
CHANGER ENSEMBLE avant de
GAGNER…. ENSEMBLE»
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
6

7. Le changement transformationnel
La roue de Wallace et
l’alignement des intérêts
individuels et de groupe
Bure
au d
Cha
e pro
rgés
jets
tech
de p
nicie
rojet
Che
ns
rche
urs
Che
f s Ex
Noya
pertis
ux o
e
Hau
péra
te dir
tionn
ectio
els
n
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
7

8. Le changement transformationnel
La nécessité d’aligner les différents intérêts !!
INTÉRÊTS INDIVIDUELS
INTÉRÊTS DU GROUPE
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
8

9. AGENDA
1. Le changement «transformationnel»
2. Changer à la vitesse PETIT «v»
3. La nature des organisations modernes – les
changements émergents
4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V»
5. Présentation d’un cas réel
6. Autres exemples d’applications
7. Conclusions
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
9

10. Changer à la vitesse d’un PETIT «v»
Ce qu’il ne faut surtout pas faire !!
Source: Overcoming Resistance to Change during transformation: a short discourse, Michael Dugan, Software Technology
Aucune
IMPLICATION
4,459
EMPLOYÉS
Complete
1,454
SUPERVISEURS
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
1,233
DIRIGEANTS
10

11. Changer à la vitesse PETIT «v»
http://www.youtube.com/watch?v=SFHmlMZFfvI
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
11

12. AGENDA
1. Le changement «transformationnel»
2. Changer à la vitesse PETIT «v»
3. La nature des organisations modernes – les
changements émergents
4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V»
5. Présentation d’un cas réel
6. Autres exemples d’applications
7. Conclusions
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
12

13. La nature des organisations modernes
Un Système Adaptatif Complexe
(C.A.S. – Complex Adaptive System)
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
13

14. La nature des organisations modernes
Nature d’un C.A.S.
Un Système Adaptatif Complexe (C.A.S. : Complex Adaptive System)
FONCTIONNEL * =





*
«Agents libres» individuels non interchangeables
Processus individuels de fonctionnement (non imposés) partagés
entre eux librement
Processus changeant constamment : co-évolution des agents
possible et souvent spontanée
Interconnections entre les agents = système informel plus
robuste que la hiérarchie formelle
Actions d’un agent changent le contexte de travail des autres
agents (autonomes mais interdépendants)
Adapté de: Some Emerging Principles for Managing in Complex Adaptive Systems par P. Plsek, C. Lindberg et B. Zimmerman
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
14

15. La nature des organisations modernes
Nature d’un C.A.S.(suite)
Un Système Adaptatif Complexe (C.A.S. : Complex Adaptive System)
FONCTIONNEL * =




*
Système est non linéaire = petits changements dans peuvent
générer des sauts quantiques dans les performances
Comportement du système est fondamentalement imprévisible
au niveau local et peu prévisible au niveau global
Ordre = propriété inhérente du système = AUTO-ORGANISÉ
ÉMERGENCE de nouveaux processus et comportements plus
performants se produit face à l’INCERTITUDE et l’INCONFORT
afin de trouver un nouvel équilibre et bien-être
Adapté de: Some Emerging Principles for Managing in Complex Adaptive Systems par P. Plsek, C. Lindberg et B. Zimmerman
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
15

16. La nature des organisations modernes
La transformation d’un «C.A.S»
Status Quo
SENTIMENT D’URGENCE GÉNÉRALISÉ
Évolution
Émergence
Autoorganisation
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
16

17. La nature des organisations modernes
8 conditions pour réussir
la transformation d’un
«C.A.S»
CONDITION
SINON
SENTIMENT
D’URGENCE
GÉNÉRALISÉ
AUCUN
CHANGEMENT
GLOBAL
CONFIANCE
MUTUELLE
SABOTAGE
VISION
COMMUNE
CONFUSION
COMPÉTENCES
ANXIÉTÉ
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
17

18. La nature des organisations modernes
8 conditions pour réussir
la transformation d’un
«C.A.S»
CONDITION
SINON
RESSOURCES
COLÈRE
RECONNAISSANCE
(incitatifs)
CHANGEMENT
ALÉATOIRE
PLAN D’ACTION
PARTICIPATIF
FAUX
DÉMARRAGE
BÉNÉFICES
MUTUELS
RAPIDES À
COURT TERME
DÉCOURAGEMENT ET
PERTE DE
MOMENTUM
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
(courbe de Rogers)
18

19. AGENDA
1. Le changement «transformationnel»
2. Changer à la vitesse PETIT «v»
3. La nature des organisations modernes – les
changements émergents
4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V»
5. Présentation d’un cas réel
6. Autres exemples d’applications
7. Conclusions
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
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20. Le «Changeboxing»
 CHANGEBOXING = CHANGEMENT + TIMEBOXING
 S’inspire de la gestion de projet Lean/Agile
 Vise à accélérer l’émergence des changements recherchés
UTILISÉ PAR:
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
ENSEIGNÉ PAR:
20

21. Le «Changeboxing»
Changer ensemble (principes Agiles)
Le principe du dernier planificateur
La planification et le suivi collaboratif par le «Last Planner System»™
™ du Lean Construction Institute
• Qui est le dernier planificateur ?
– Celui qui va faire le travail
• Principes de base:
− Planification participative
− Définition collaborative des intrants et des extrants
− Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le
contrôle de son travail
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
21

22. Le «Changeboxing»
Changer ensemble (principes Agiles)
• L’ENSEMBLE des partie prenantes font partie de l’équipe de projet
– Le principe de proximité
• But ultime = éviter les surprises pour consacrer l’énergie de
l’équipe à s’adapter plutôt qu’à résister
- Le principe du «pas de surprises»
Pas ça…
Mais ça…
Les «clients» du projet
La qualité et les bénéfices «perçus»
Les risques «perçus»
Adapté de «Agility for Executives», par Scott W. Ambler Software Development Magazine, Sept. 2003
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
22

23. Le «Changeboxing»
Changer ensemble (principes Agiles)
Timeboxing :
• blocs de travail courts et «gelés»
• équivalent aux «versions» de
logiciels
Résultat tel
que DÉSIRÉ
Début
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
23

24. Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing»
Émergence d’un changement issu d’un désir collectif
Besoin collectif de changer =
Auto-organisation =
Émergence d’une solution
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
24

25. Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing»
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
25

26. Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing»
MISE A NIVEAU
«CHANGEBOX»
DIAGNOSTIC COLLECTIF
ESSAI DU
PROTOTYPE
AJUSTEMENT
APPROPRIATION
AMÉLIORATION
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
26

27. Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing»
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
27

28. Le «Changeboxing»
Exemple- Implantation de la gestion de projet
R&R
CLÔTURE &
TRANSFERT
PLAN. & SUIVI
DÉFINITION
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
28

29. Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing» et
les 8 conditions essentielles d’une transformation réussie
VISION COMMUNE
COMPÉTENCES
RESSOURCES
PLAN D’ACTION
PARTICIPATIF
CONFIANCE
MUTUELLE
SENTIMENT
D’URGENCE
GÉNÉRALISÉ
BÉNÉFICES MUTUELS
RAPIDES À COURT
TERME
RECONNAISSANCE
NOUVELLES
RESSOURCES
(incitatifs)
NOUVELLES
RESSOURCES
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
NOUVELLES
COMPÉTENCES
29

30. Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing» et …








http://fr.slideshare.net/claudee/8-ingrdients-dun-changement-durable
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
30

31. AGENDA
1. Le changement «transformationnel»
2. Changer à la vitesse PETIT «v»
3. La nature des organisations modernes – les
changements émergents
4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V»
5. Présentation d’un cas réel
6. Autres exemples d’applications
7. Conclusions
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
31

32. Présentation d’un cas vécu
• Organisation = un grand ministère à vocation
•
économique
Déclencheur (désir de changer):
• Série de projets majeurs ayant créé beaucoup
d’insatisfaction
• Perte d’effectifs importants nécessitant plus de travail
collaboratif
• Diagnostic 360 degrés créant un éveil à la nécessité de
s’organiser en projet
• Un engagement ferme du sous-ministre à changer les
règles du jeu et à «reconnaître» en conséquence
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
32

33. Présentation d’un cas vécu
1
2
3
Diagnostic et présentation des recommandations (PPT)
Formation initiale du groupe pilote (mise à niveau)
Développement du guide en mode accompagnement (ateliers
formation action)
PLAN ORIGINAL
4
5
Diagnostic
complété
Sélection et suivi d’un projet pilote, ajustement subséquent du
guide et pour recommandations du groupe de pilotage pour les
étapes subséquentes de déploiement de la gestion par projets au
ministère
Déploiement
Prototype 1
complété
Mise-à-niveau
complétée
4,5 jours
1,0 jour
3,0 jours
(ateliers)
2,0 jours
(formaliser
livrables)
Sur 3 mois
2,0 jours
(coaching direct)
3,0 jours
(suivi et
ajustements)
Sur 2 mois
Sur 5 mois
Prototype3
complété
Début du pilote
et premier coaching
Prototype 2
complété
Déploiement
terminé
Pilote terminé
Deuxième
coaching
Plan encore flou
, 01-12-06
Essai et
Amélioration
Essai et
Amélioration
Essai et
Amélioration
01-07-07
Essai
Ajustements
Préparation déploiement
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
01-12-07
33

34. Présentation d’un cas vécu
Méthodologie :
• 18 entrevues personnalisées
• Participants incluant :
•
•
•
•
•
4 chargés d’équipe projet
8 collaborateurs à des équipes projet
1 chargé de projet interministériel
2 membres de la DRI (Direction des ressources informationnelles)
3 membres de la haute direction du ministère
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
34

35. Présentation d’un cas vécu
Auto-organisation (création de liens coopératifs):
• Utilisation du diagnostic pour prise de conscience et
augmentation du désir de changer
• Invitation à un groupe de pilotage sur une base strictement
volontaire (invitation lors du diagnostic et par communication
personnelle du bureau du sous-ministre)
• Support additionnel par la mise à niveau des volontaires et
l’alignement de leur vision-projet
• Démarrage du tout avec la présence du sous-ministre (acte de
«reconnaissance»)
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
35

36. Présentation d’un cas vécu
Diagnostic
complété
Prototype 1
Prototype3
complété
complété
Mise-à-niveau
Prototype 2
complétée
complété
Début du pilote
et premier coaching
Déploiement
terminé
Pilote terminé
Deuxième
coaching
Plan encore flou
, 01-12-06
Diagnostic
complété
Essai et
Amélioration
Prototype 1
Gabarit Charte
Mise-à-niveau
complétée
13 déc
01 fév
18 jan
Essai et
Amélioration
Essai et
Amélioration
01-07-07
Essai
Ajustements
Préparation déploiement
01-12-07
Déroulement planifié vs
déroulement réel
(pour le même effort de
coaching externe)
01-12-06
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
36

37. Présentation d’un cas vécu
CHANGEBOX 1- Livrable: Gabarit de définition (charte)
à partir d’exemples divers
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
37

38. Présentation d’un cas vécu
CHANGEBOX 1- Livrable: Gabarit de définition (charte)
à partir d’exemples divers
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
38

39. Présentation d’un cas vécu
Commentaires à la fin du premier changebox
• Rien ne semble être laissé à l’improvisation
• C’est incroyable…on s’approprie le livrable en
simultané avec son développement
• Le travail en équipe est tellement plus rapide
• C’est la première réunion de ma vie d’où on sort
avec un résultat concret utilisable immédiatement
• Je ne pensais pas qu’on pouvait y arriver
• …Je vais continuer, vous pouvez compter sur moi
pour la suite et pour tester le livrable
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
39

40. Présentation d’un cas vécu
Diagnostic
complété
Prototype 1
Prototype3
complété
complété
Mise-à-niveau
Prototype 2
complétée
complété
Début du pilote
et premier coaching
Déploiement
terminé
Pilote terminé
Deuxième
coaching
Plan encore flou
, 01-12-06
Diagnostic
complété
Essai et
Amélioration
01-12-06
Essai et
Amélioration
01-07-07
Essai
Ajustements
Préparation déploiement
01-12-07
Déroulement planifié vs
déroulement réel
Prototype 1
Gabarit Charte
Mise-à-niveau
complétée
13 déc
Essai et
Amélioration
01 fév
18 jan
(pour le même effort de
coaching externe)
13 fév
Prototype 2
Gabarit suivi
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
40

41. Présentation d’un cas vécu
Diagnostic
complété
Prototype 1
Prototype3
complété
complété
Mise-à-niveau
Prototype 2
complétée
complété
Début du pilote
et premier coaching
Déploiement
terminé
Pilote terminé
Deuxième
coaching
Plan encore flou
, 01-12-06
Diagnostic
complété
Essai et
Amélioration
Prototype 1
Gabarit Charte
Prototype3
Éléments du guide
Mise-à-niveau
complétée
13 déc
01-12-06
Essai et
Amélioration
01 fév
18 jan
05 mars
Essai et
Amélioration
01-07-07
Essai
Ajustements
Préparation déploiement
01-12-07
Déroulement planifié vs
déroulement réel
(pour le même effort de
coaching externe)
13 fév
Prototype 2
Gabarit suivi
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
41

42. Présentation d’un cas vécu
Diagnostic
complété
Prototype 1
Prototype3
complété
complété
Mise-à-niveau
Prototype 2
complétée
complété
Début du pilote
et premier coaching
Déploiement
terminé
Pilote terminé
Deuxième
coaching
Plan encore flou
, 01-12-06
Essai et
Amélioration
Essai et
Amélioration
01-07-07
Essai
Ajustements
Préparation déploiement
Essai et
Amélioration
01-12-07
Stimuler l’émergence
?
?
Diagnostic
complété
Prototype consolidé
pour commentaires
«At large» - contact téléphonique
Prototype 1
Gabarit Charte
Prototype3
Éléments du guide
Mise-à-niveau
complétée
13 déc
01 fév
18 jan
05 mars
État
désiré
Maquette Guide
pour approbation et publication
Prototype
Politique ministérielle
26 mars
15 avr 2 mai
Guide publié
et politique promulguée
18 mai
31 mai
01-12-06
13 fév
Prototype 2
Gabarit suivi
9 mars
3 avr
Prototype consolidé
pour commentaires
Équipe et sponsor
Contraintes
OBLIGATION DE
PERFORMANCE
IMMÉDIATE
RESSOURCES
ADDITIONNELLES
ET SUCCÈS
?
?
Statu
quo
Formation
«Former le COACH»
Incluant transfert du matériel FLC
01-07-07
Cible
originale
?
RESSOURCES
ADDITIONNELLES
ET SUCCÈS
?
RESSOURCES
ADDITIONNELLES
ET SUCCÈS
Forces
motrices
RESSOURCES
ADDITIONNELLES
ET SUCCÈS
RESSOURCES
ADDITIONNELLES
ET SUCCÈS
Temps
DÉPLOIEMENT
TERMINÉ
29 avr
APPROBATION DE LA POLITIQUE POUR PROMULGATION
APPROBATION DU COMEX
«POUR DÉPLOIEMENT»
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
42

43. AGENDA
1. Le changement «transformationnel»
2. Changer à la vitesse PETIT «v»
3. La nature des organisations modernes – les
changements émergents
4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V»
5. Présentation d’un cas réel
6. Autres exemples d’applications
7. Conclusions
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
43

44. Autres exemples d’application
 Processus de définition de projets
Entreprise manufacturière
7H
3 mois
 Processus amélioré de gestion de portefeuille
Grande société de transport public
3,5H
5 mois
 Processus de gestion des risques
Agence de gestion de projets gouvernementaux
4H
2,5 mois
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
44

45. AGENDA
1. Le changement «transformationnel»
2. Changer à la vitesse PETIT «v»
3. La nature des organisations modernes – les
changements émergents
4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V»
5. Présentation d’un cas réel
6. Autres exemples d’applications
7. Conclusions
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
45

46. Conclusions et discussions
http://www.youtube.com/watch?v=cs0Qet7pauQ
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
46

47. Conclusions et discussions
Pourquoi utiliser le changeboxing
S’apprend
facilement à
l’interne
Retour (ROI) plus
rapide et progressif
Livraison du
changement
en accéléré
Adhésion quasiinstantanée des
parties prenantes
$$$$
Coûts externes
Communication
en continu des
changements
(5 à 7 fois moins)
Attentes des
parties prenantes
satisfaites
Apprentissage
rapide d’un
langage commun
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
Améliorations au
fil de l’eau et
«gains rapides»
47

48. Conclusions et discussions
LES RÉALITÉS DE LA GESTION DU XXIe SIÈCLE
Faites ce que je vous commande!
J’espère qu’ils savent ce qu’ils font !
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
48

49. Conclusions et discussions
Pour en savoir plus
https://speakerdeck.com/claudeemond/feuille-de-triche-processus-changeboxing
http://www.linkedin.com/profile/view?id=3544462
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
49

50. Période de questions et
discussion
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
50

51. claude.emond@qualiscope.ca
charlotte.goudreault@qualiscope.ca
Claude Emond et QualiScope
2011, 2013
51