L'agilité et les clés de l'engagement et de la haute performance des équipes de projets (...et autres)

C.Emond et C. Goudreault
Quali•Scope 2014
L’équipe de projet se dépl’oie
Mesurer et assurer l’engagement individuel pour réussir ses projets:
Pourquoi, comment et quoi?
Charlotte Goudreault, MBA, Maître praticienne en PNL
Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP

Quali•Scope 2014 2
Dans un premier temps, démontrer que:
• l'engagement des parties prenantes d’un projet
n’est pas facilement acquis
• cet engagement précède la performance
• la force et le maintien de cet engagement sont
essentiels à la bonne performance et au succès
d'un projet
Objectifs de cet atelier
1- Pourquoi mesurer l’engagement

Dans un deuxième temps:
• présenter une approche et des outils, inspirés
des techniques «agiles» et basés sur nos propres
expériences en projet, permettant de bâtir et de
maintenir l'engagement des équipes de projets
Objectifs de cet atelier
2- Comment mesurer l’engagement et le garder

Les conditions de l’engagement en continu
Alignement des intérêts individuels et engagement
comme prédécesseurs de la performance
Planifier et mesurer la «performance»: commencer
par le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
L’équipe se
dépl’oie
La raison d’être des projets et l’environnement
turbulent du 21e siècle
Conclusions
Déroulement de la conférence

Le 21e siècle: la naissance de l’Ère des projets
Un ensemble de tendances qui favorisent le besoin
d’innover... donc la multiplication des projets:
 Globalisation des marchés (compétition)
 Fenêtres d’opportunités plus petites
 Le « Time to Market » de plus en plus rapide
 Production « à la demande »
 Ressources de plus en plus limitées
 Beaucoup de turbulence et d’incertitude dans un
environnement en changement permanent
o D’où la nécessité D’ÊTRE AGILE pour récupérer des
bénéfices le plus rapidement possible pendant que les
conditions sont favorables

Nature volatile des équipes de projets
Les personnes qui travaillent sur des projets dans une
organisation typique:
 ont à travailler sur plusieurs projets à la fois
 participent à des projets qui sont multidisciplinaires et impliquent plusieurs
services
 partagent leur temps entre des tâches récurrentes (opérations) et du travail de
projet
 travaillent sur un ensemble de projets et autres activités dont la priorité pour
l’organisation n’est pas claire
 … en conséquence, décident elles-mêmes sur quel projet elles travaillent, à
moins d’urgences imposées par leur patron (l’urgence du jour)

Nature volatile des équipes de projets
Et en plus…..
https://www.youtube.com/watch?v=Dv0kfraGP9w https://www.youtube.com/watch?v=ddkBMWafLSQ

De la nécessité d’être agile
Ce n’est plus ÇA
…MAIS ÇA
La nature de NOTRE environnement d’affaires ET la nature de NOS
ressources humaines nous forcent à passer en mode agile (adaptatif)
Ils font ce qu’on leur demande !!!!
J’espère qu’ils savent ce qu’ils font
et qu’ils veulent le faire !!

La perfection des moyens et la
confusion des buts semblent
caractériser notre époque.
Albert Einstein
L’enjeu No. 1 de la gestion de projets...
Aligner les différents intérêts afin
d’obtenir l’engagement des individus!

De la nécessité d’aligner les différents intérêts
ALIGNEMENT DES OBJECTIFS
INDIVIDUELS AVEC LES OBJECTIFS DE
L’ÉQUIPE DE PROJET

par le commencement
L’équipe se
dépl’oie
Conclusions

Haute direction
Haute direction
Charg
Chargééss dede projet
projet
Bureau de
Bureau de projets
projetstechniciens
techniciensChercheurs
Chercheurs
Noyaux op
Noyaux opéérationnels
rationnels
Chefs Expertise
Chefs Expertise
L’enjeu majeur =
l’alignement des parties
prenantes EN CONTINU
De la nécessité d’être aligné

Quali•Scope 2014
Qu’arrive-t-il quand on n’est pas aligné ?
https://www.youtube.com/watch?v=SFHmlMZFfvI

Quali•Scope 2014
Qu’arrive-t-il quand on est aligné?
http://www.youtube.com/watch?v=cs0Qet7pauQ

Quali•Scope 2014
L’engagement dans le monde selon Gallup (2013)
 Pour chaque personne
engagée dans son travail, il y
a 2 personnes «activement»
désengagées
 À l’échelle mondiale, plus de
85% des travailleurs sont
désengagés
http://www.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx

http://productivity.businessspectator.com.au/sites/productivity.businessspectator.com.au/files/THE%20PRODUCTIVITY%20IMPLEMENT
ATION%20CHALLENGE_0.pdf
1. Environ 40% des projets ne livrent aucun
résultat mesurable
2. Des 60% qui restent:
• Plus de la moitié (55%) ne réussissent pas à
livrer complètement les bénéfices d’affaires
disponibles….manquant souvent la cible de
plus de 50%

«Sans une approche structurée, comme la gestion
de la réalisation des bénéfices de projets, la plupart
des organisations réalisent probablement entre 10%
et 25% des bénéfices potentiels»
SOURCE: Gerald Bradley, «Benefits Realisation
Management», 2nd edition, Gower, 2010

Quali•Scope 2014
TEMPS
LES INTÉRÊTS
PERSONNELS
DICTENT
L’ENGAGEMENT
L’ENGAGEMENT PRÉCÈDE LA
PERFORMANCE D’UN PROJET
LE «PAIEMENT» DES
BÉNÉFICES ASSURE UNE
PERFORMANCE DURABLE
ET LE SUCCÈS ULTIME DU
PROJET

par le commencement
L’équipe se
dépl’oie
Conclusions

«CAPACITÉ»
Attentes sur les
réalisations
associées aux
Efforts
(ma capacité)
Attentes sur
les résultats
associés aux
Réalisations
(les possibilités
de retour)
Valence ou
valeur du
Résultat
(ce que ça
représente
pour moi)
Niveau de
motivationX X =
La formule de motivation de Vroom
On s’engage….
… lorsqu’on est capable et lorsqu’on le désire

Capacité = Voir + Savoir + Pouvoir
 Voir = Connaissance partagée du contexte = le quoi et le
pourquoi
 Savoir = Expertise, connaissance technique = le comment
 Pouvoir = «savoir-faire», expérience, outils et autres
ressources requises…et disponibilité individuelle (dans
un contexte multiprojet/multitâche, n’est certainement pas
égale à 100 %)
On s’engage….

«DÉSIRABILITÉ»
Attentes sur les
réalisations
associées aux
Efforts
(ma capacité)
Attentes sur
les résultats
associés aux
Réalisations
(les possibilités
de retour)
Valence ou
valeur du
Résultat
(ce que ça
représente
pour moi)
Niveau de
motivationX X =
La formule de motivation de Vroom
On s’engage….

Désirabilité = Vouloir = condition essentielle à collaborer
en équipe
 Le «what’s in it for me»
 Les bénéfices personnels associés à faire ce projet ou cette
partie du projet
 Les intérêts et le retour sur l’effort…Les individus aussi
essaient de maximiser le ratio «valeur/effort»… pour eux-
mêmes
 Dans un contexte multiprojet/multitâche, c’est un enjeu
important à gérer
On s’engage….

CONFIANCE
MUTUELLE
VISION
COMMUNE
COMPÉTENCES
SABOTAGE
CONFUSION
ANXIÉTÉ
PROJET EN PÉRIL
SINON
DÉSIR DE
PARTICIPER AU
PROJET
CONDITION
8 conditions
à
l’émergence
d’un
engagement
collectif et
continu

RECONNAIS-
SANCE
(incitatifs)
RESSOURCES
PLAN D’ACTION
PARTICIPATIF
BÉNÉFICES
MUTUELS
RAPIDES À
COURT TERME
PERFORMANCE
ALÉATOIRE
(courbe de Rogers)
FAUX
DÉMARRAGE
DÉCOURA-
GEMENT ET
PERTE DE
MOMENTUM
COLÈRE
CONDITION SINON
8 conditions
à
l’émergence
d’un
engagement
collectif et
continu

Quali•Scope 2014
= F(livraison de bénéfices et de valeur)
POUR QUI et QUAND?
• POUR QUI:
• TOUTES les parties prenantes du projet… ceci inclut
l’équipe de projet directement assignée à sa réalisation
• QUAND:
• APRÈS la fin du projet et/ou le transfert des premiers
livrables… parfois pour plusieurs années, pour les parties
prenantes qui utilisent les livrables du projet
• DURANT la réalisation du projet et de chacune de ses
phases/itérations, À LA FOIS pour les utilisateurs des futurs
livrables et pour ceux qui les réalisent

L’équipe inclut toutes les
parties prenantes, y
compris les utilisateurs
ultimes des livrables,
autant que possible
Équipe
deprojet
traditionnelle
Équipe
deprojet
élargie
Équipemulti-
fonctionnelle
Sponsorduprojet
Clientduprojet
Chefdu
projet
Lotdetravail
Marketing
Lotdetravail
Ingénierie
Coordonnateur
(ingénierie)
Coordonnateur
(marketing)
Membres d’équipe
(ingénierie)
Membres d’équipe
(marketing)
Directeur
fonctionnel
UTILISATEURSS

par le commencement
L’équipe se
dépl’oie
Conclusions

«Alignement et Engagement» =
1A - Demander aux membres de l’équipe de projet (les
parties prenantes) leurs attentes AVANT même de
planifier le projet ou une itération, AFIN D’EN TENIR
COMPTE DANS LA PLANIFICATION ET LE SUIVI
1. Planifier ensemble

Exemple – Demande des attentes

Collaborative planning and execution through the «Last Planner System»™
™ Lean Construction Institute
«Le principe de Responsabilisation» (dernier planificateur)
• Qui est le dernier planificateur ?
– Celui/celle qui va faire le travail (concepteur, fournisseur, sous-
traitant, installateur, «utilisateur»)
• Principes de base:
− Planification participative – celui qui fait le travail est celui
qui fait les promesses
− Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le
contrôle de son travail
− Le «comment» est source de bénéfices pour l’exécutant
(reconnaissance, croissance)

La monde du PMBoK
SDP/WBS
La monde de la GP Agile
Kanban/Scrumban/Story Board
1B - Planifier ensemble en tenant compte des ATTENTES, de la
CAPACITÉ et de la DÉSIRABILITÉ pour chacun

Tableau de bord «Agile» pour les rétrospectives
(«Radar» pour tangibles et intangibles)
2. Mesurer «satisfaction personnelle»
et performance d’équipe ensemble
Mesurer la «satisfaction personnelle» et la performance d’équipe le plus
tôt possible et aussi souvent que nécessaire (périodiquement, fin
d’itération, lors de changements importants, etc.)

Source:
«Le management de
l’intelligence collective»,
Olivier Zara

Quali•Scope 2014
35
Discussion
Entraide
Écoute
Engagement
Autonomie
Leadership
Ouverture
Charlotte Goudreault
et QualiScope 2011
Autre façon de répondre au questionnaire de Zara sur la
performance d’équipe et…..
….. pour la mesurer ensemble

Quali•Scope 2014
36
Discussion
Entraide
Écoute
Engagement
Autonomie
Leadership
Ouverture
Charlotte Goudreault
et QualiScope 2011
Autre façon de répondre au questionnaire de Zara sur la
performance d’équipe et…..
….. pour la mesurer ensemble
Notez de
1 à 5
Entraide
Ouverture
Écoute
Autonomie
Discussion
Engagement
Leadership
Les membres de mon équipe savent débattre malgré des conflits
d'idées
Pendant les réunions, chacun écoute ce que l'autre dit sans lui
couper la parole
Les membres de l'équipe me font régulièrement des propositions
pour améliorer notre organisation et notre fonctionnement
Axe
Chacun se sent concerné par la réussite collective
Les consensus sont difficiles à obtenir
Il ya des leaders naturels au sein de l'équipe
Description du comportement
Les membres de l'équipe s'entraident naturellement

Quali•Scope 2014
37
Exemple 1
jeune équipe
1mois

Quali•Scope 2014
38
Exemple 2
Équipe mature
2 ans+

par le commencement
L’équipe se
dépl’oie
Conclusions

«Post-mortem», bilans, «revues», «rétrospectives» et intégration
des «leçons apprises» en continu
• Revue de sprint/étape: discussion de ce qui a été fait pendant le sprint
et, à partir de cette information et des changements apportés au carnet
du produit (product backlog), discussion de ce qui sera fait au cours du
prochain sprint = bilan de type «contenu technique»
• Rétrospective de sprint/étape: discussion du déroulement du dernier
sprint du point de vue des individus, des relations interpersonnelles, des
processus et des outils, afin de déterminer et prioriser les éléments du
sprint qui ont été un succès, mais aussi ceux qui pourraient être
améliorés = bilan de type «contenant», «processus», «contenu
comportemental», bénéfices / valeur pour les individus
Source: Scrum Guide (français), Scrum Alliance, juillet 2013
Maintien ET AUGMENTATION de
l’alignement et de l’engagement =
3. Rétrospectives et intégration
immédiate des leçons apprises

Quali•Scope 2014
41
La rétrospective «Étoile de mer»
• Amener les gens à écrire des
choses sur la santé globale de
l’équipe … et sur ce qui est
possible de faire pour en
améliorer la performance
• Normalement des ajustements au
niveau des comportements:
écoute, ouverture, (co)leadership,
entraide, autonomie, discussion,
(engagement)

Quali•Scope 2014
42
«Étoile de mer» simplifiée
https://www.thekua.com/rant/2006/03/the-retrospective-starfish/
http://agilekarma.com/2014/08/11/the-mutant-starfish-retrospective/
http://wiki.ayeba.fr/La+r%C3%A9trospective+en+%C3%A9toile+de+mer

par le commencement
L’équipe se
dépl’oie
Conclusions

Le rêve de tout gestionnaire de projet!
Est-ce que toutes les parties prenantes du projet
partage, au moins en partie, le même rêve?
Est-ce que toutes les parties prenantes du
projet partagent, au moins en partie, le même
rêve ?

Un projet est une structure temporaire créée
pour livrer un ensemble entendu de résultats, de
bénéfices et de valeur d’affaires autant
qu’individuels… Nous avons le choix de livrer
«des projets, des programmes et des
portefeuilles» - la vision orthodoxe - ou de livrer
«des résultats, des bénéfices et de la valeur»
pour tous
Jed Simms
Un projet est une structure temporaire créée
pour livrer un ensemble entendu de résultats, de
bénéfices et de valeur d’affaires autant
qu’individuels… Nous avons le choix de livrer
«des projets, des programmes et des
portefeuilles» - la vision orthodoxe - ou de livrer
«des résultats, des bénéfices et de la valeur»
pour tous
Jed Simms

Le Scrum ‘quotidien’
• Qu’ai-je fait hier qui aide l’Équipe de Développement
à atteindre l’Objectif du Sprint?
• Que vais-je faire aujourd’hui qui aide l’Équipe de
Développement à atteindre l’Objectif du Sprint?
• Est-ce que je vois un obstacle qui m’empêche ou
empêche l’Équipe de Développement d’atteindre
l’Objectif du Sprint?
«
»
Source: Scrum Guide (français), Scrum Alliance, juillet 2013
www.nikoniko.co
... et
• Suis-je heureux et satisfait de ce qui se passe (et
vais-je rester engagé) ?

https://www.youtube.com/watch?v=9F2vEDFiAEg

claude.emond@qualiscope.ca
charlotte.goudreault@qualiscope.ca

L'agilité et les clés de l'engagement et de la haute performance des équipes de projets (...et autres)

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Ähnlich wie L'agilité et les clés de l'engagement et de la haute performance des équipes de projets (...et autres)

Ähnlich wie L'agilité et les clés de l'engagement et de la haute performance des équipes de projets (...et autres) (20)

Mehr von Claude Emond

Mehr von Claude Emond (19)

L'agilité et les clés de l'engagement et de la haute performance des équipes de projets (...et autres)