Petit document expliquant sommairement la raison d'être et le fonctionnement d'un processus de gestion de portefeuille de projets. Ce sont les grandes lignes. qu'on veuille ou non gérer le tout de façon traditionnelle, agile ou hybride. Il suffit d'avoir le bon mindset et de moduler l'approche itérative et collaborative en fonction du contexte.

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Claude Emond et QualiScope 2011, 2013
La gestion de portefeuille de
projets

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Les principes de base de la gestion de portefeuille de projets
La gestion de portefeuille de projets est un processus de nature stratégique qui vise d’abord et avant tout
la réalisation des BONS projets et programmes de projets, c’est-à-dire ceux qui sont en mesure
d’accélérer et de maximiser les bénéfices recherchés par l’organisation, suite à la réalisation des livrables
de ces projets.
Dans une organisation dédiée à la production de produits et de services en mode récurrent, les projets
approuvés et inclus au portefeuille sont ceux qui sont en lien direct avec des objectifs stratégiques
mesurables recherchant l’augmentation de la capacité à produire de la valeur des opérations courantes
de l’organisation; cette augmentation de capacité se fait à travers la réalisation de projets et autres
initiatives visant uniquement à fournir des moyens supplémentaires pour augmenter cette capacité à
produire jusqu’au niveau ciblé par le plan stratégique.
La figure 1 illustre ces principes de façon graphique en présentant la place à réserver à la gestion de
portefeuille dans le cadre de gestion d’une organisation.
Vision
Mission
Orientations et plan
stratégiques
Planifications
sectorielles
des opérations
Gestion en continu
des opérations
(activités répétitives)
«Produire la valeur»
Gestion en continu
des projets autorisés
(activités non-répétitives)
«Augmenter la capacité à
produire la valeur»
ProjetsOpérations courantes
LES RESSOURCES HUMAINES DE L’ORGANISATION
ORIENTATION
DÉCISION
GESTION
Planification
du portefeuille de
projets
STRATÉGIE
Figure 1 : La place de la gestion du portefeuille de projet dans le cadre de gestion d’une organisation
Les éléments inclus dans un portefeuille de projets corporatif peuvent être des projets, des programmes
(incluant plusieurs projets inter-reliés) et des sous-portefeuilles. Cette situation est illustrée à la figure 2.
Portefeuille CorporatifPortefeuille Corporatif
Portefeuille sectoriel APortefeuille sectoriel A Programme XProgramme X Projet 1Projet 1
Programme AZProgramme AZ Projet A1Projet A1 Projet X1Projet X1 ProjetProjet XnXn
ProjetProjet AZ1AZ1 ProjetProjet AZnAZn
Figure 2 : Les diverses composantes (ou éléments) d’un portefeuille corporatif

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La gestion du portefeuille corporatif devrait normalement se passer au premier niveau, soit au niveau des
projets majeurs, au niveau des programmes (non celui de chacun de leurs projets) et au niveau des
portefeuilles sectoriels ou fonctionnels (non celui de chacun de leurs programmes et/ou projets), selon
des critères de mesure pouvant rattacher chacun de ces éléments majeurs à des objectifs stratégiques
distincts et mesurables.
Le but ultime de la gestion d’un portefeuille de projets corporatif est de mettre en branle un ensemble de
projets
 alignés avec les objectifs stratégiques,
 représentant le meilleur choix possible en termes de maximisation des bénéfices associés à
l’ensemble de ces objectifs stratégiques pour un niveau d’investissement donné et
 assurant un équilibre optimal entre les divers objectifs de l’organisation, sa capacité à réaliser ces
projets, les risques consentis et les bénéfices récupérables dans le temps.
Ce triple but est illustré à la figure 3.
1- Meilleur alignement
avec les objectifs stratégiques
2- Meilleur choix
des projets à réaliser
3- Meilleur équilibre
entre les projets
Processus «intégré» de montage et de
gestion d’un portefeuille de projets
Figure 3 : Le triple but de la gestion d’un portefeuille de projet corporatif.
Outre la mise en place d’un portefeuille de projets bien équilibré, un bon processus de gestion de
portefeuille permet d’avoir :
 une plus grande collaboration, coordination et synergie entre les différents secteurs d’affaires de
l’organisation – gestion matricielle
 un meilleur arrimage des projets avec le plan stratégique
 une définition plus précise des responsabilités et de l’imputabilité de chacun pour la gestion des
projets du portefeuille
 une meilleure allocation des ressources
 une information plus complète et régulière sur l’avancement « stratégique » des projets et la
matérialisation des bénéfices y étant associés

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 un outil supplémentaire pour assurer le respect des principes de gouvernance de l’organisation en
gestion de projets
 une information de qualité aux principaux décideurs pour la gestion de leurs ressources autant en
projet que pour les opérations courantes
 une amélioration de la documentation de présentation des projets à des fins de gestion
stratégique
 un accroissement des bénéfices d’affaires et une accélération de leur matérialisation
Un bon processus de gestion de portefeuille de projets est obligatoirement intégré avec :
 les activités de planification stratégique de l’organisation
 les activités de gestion des capacités organisationnelles à réaliser projets et opérations courantes
 les activités de réalisation des projets individuels
 les activités opérationnelles récurrentes affectées par la réalisation de ces projets ou découlant de
l’intégration des livrables des projets du portefeuille aux activités courantes de l’organisation.
La figure 4 illustre graphiquement les liens devant exister entre ces différents types d’activités.
Figure 4 : La gestion de portefeuille de projets en relation avec les autres grands processus d’affaires
Les processus de gestion de portefeuille visent d’abord à assurer l’alignement des éléments à inclure au
portefeuille avec les objectifs stratégiques. Par la suite, les éléments évalués sont sélectionnés, mis en
priorité, équilibrés et autorisés en respectant les capacités à réaliser. La réalisation des éléments (projets,
programmes, sous-portefeuilles) inclus au portefeuille est alors suivie, autant dans son ensemble qu’au
niveau de chacun des éléments individuels, selon des indicateurs de performance permettant une
évaluation stratégique de l’évolution de ce portefeuille en termes de rencontre des objectifs stratégiques
de l’organisation. Finalement les bénéfices attendus de la réalisation de ces éléments sont récupérés,
suivis et mesurés en fonction de leur contribution à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation.
Au fil des diverses étapes utilisées pour la mise en place et la gestion subséquente d’un portefeuille, les
processus successifs utilisés incluent des filtres permettant de réduire de façon systématique les
Alignement Choix
équilibrés
Suivi du portefeuille Récupéra-
tion des
bénéfices
Planification Stratégique
Filtres
stratégiques
PGPP
Orientations
stratégiques
Évaluation de la
capacité organ.
à réaliser des
projets
Suivi trimestriel des objectifs
de portefeuille de projets
des secteurs d’affaires
Objectifs
des Secteurs
d’affaires
Opérations

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Claude Emond et QualiScope 2011, 2013
éléments qui seront retenus et autorisés pour réalisation. Cet effet « entonnoir », nécessaire à la création
d’un portefeuille réaliste et gérable, est illustré à la figure 5.
idées de projet
idées de projet
évaluées/filtrées projets autorisés projets abandonnés
Nouveau besoin
prioritaire
1er filtre
FILTRES STRAT ÉGIQUES
2e filtre
Grille de comparaison
Plans de projet
D éploiement et
Bilan de projet
Suivis périodiques
É valuation pr éliminaire/
Étude d ’opportunité
Auto -
évaluation
3e filtre
Capacité organisationnelle
Alignement Choix
équilibrés
Suivi du portefeuille Récupéra-
tion des
bénéfices
Planification Stratégique
Filtres
stratégiques
PGPP
Orientations
stratégiques
Évaluation de la
capacité organ.
à réaliser des
projets
Suivi trimestriel des objectifs
de portefeuille de projets
des secteurs d’affaires
Objectifs
des Secteurs
d’affaires
Opérations
idées de projet
idées de projet
évaluées/filtrées projets autorisés projets abandonnés
Nouveau besoin
prioritaire
1er filtre
FILTRES STRAT ÉGIQUES
2e filtre
Grille de comparaison
Plans de projet
D éploiement et
Bilan de projet
Suivis périodiques
É valuation pr éliminaire/
Étude d ’opportunité
Auto -
évaluation
3e filtre
Capacité organisationnelle
Alignement Choix
équilibrés
Suivi du portefeuille Récupéra-
tion des
bénéfices
Planification Stratégique
Filtres
stratégiques
PGPP
Orientations
stratégiques
Évaluation de la
capacité organ.
à réaliser des
projets
Suivi trimestriel des objectifs
de portefeuille de projets
des secteurs d’affaires
Objectifs
des Secteurs
d’affaires
Opérations
idées de projet
idées de projet
évaluées/filtrées projets autorisés projets abandonnés
Nouveau besoin
prioritaire
1er filtre
FILTRES STRAT ÉGIQUES
2e filtre
Grille de comparaison
Plans de projet
D éploiement et
Bilan de projet
Suivis périodiques
É valuation pr éliminaire/
Étude d ’opportunité
Auto -
évaluation
3e filtre
Capacité organisationnelle
idées de projet
idées de projet
évaluées/filtrées projets autorisés projets abandonnésidées de projet
idées de projet
évaluées/filtrées projets autorisés projets abandonnés
Nouveau besoin
prioritaire
1er filtre
FILTRES STRAT ÉGIQUES
2e filtre
Grille de comparaison
Plans de projet
D éploiement et
Bilan de projet
Suivis périodiques
É valuation pr éliminaire/
Étude d ’opportunité
Auto -
évaluation
3e filtre
Capacité organisationnelle
Alignement Choix
équilibrés
Suivi du portefeuille Récupéra-
tion des
bénéfices
Planification Stratégique
Filtres
stratégiques
PGPP
Orientations
stratégiques
Évaluation de la
capacité organ.
à réaliser des
projets
Suivi trimestriel des objectifs
de portefeuille de projets
des secteurs d’affaires
Objectifs
des Secteurs
d’affaires
Opérations
Figure 5 : Élimination progressive des éléments de portefeuille à réaliser (effet « entonnoir »)
"The Standard for Portfolio Management"
La norme du PMI, «The Standard for Portfolio Management» reconnaît, dans son édition originale de
2006 et celle de 2008, qu’il y a huit sous-processus successifs fondamentaux qui doivent être en fonction
pour assurer une gestion de portefeuille de projet efficace :
1. L’identification des éléments à considérer,
2. Leur catégorisation selon, entre autres, les divers objectifs stratégiques à rencontrer
3. Leur évaluation
4. La sélection des éléments qui seront retenus pour la mise en priorité
5. La mise en priorité préliminaire de ces éléments
6. La création d’un portefeuille équilibré (mise en priorité définitive selon des critères recherchant,
entre autres, un équilibre risques-bénéfices, une utilisation optimale des ressources disponibles,
la récupération des bénéfices dans le temps)
7. L’autorisation pour réalisation dans leur ensemble ou par phases des éléments retenus
8. Le suivi « stratégique » de l’évolution, autant du portefeuille dans son ensemble que de ses
éléments individuels, afin d’assurer que les bénéfices à récupérer sont toujours en ligne avec les
attentes et que le portefeuille évolue aussi en tenant compte des changements stratégiques
nouveaux pouvant survenir lors de la réalisation de ses divers éléments.

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Claude Emond et QualiScope 2011, 2013
À cet ensemble, nous devons ajouter un neuvième sous-processus soit :
9. La gestion de la planification et de la récupération des bénéfices, au cours et à la suite de la
réalisation de ces éléments et au transfert des livrables réalisés aux opérations récurrentes de
l’organisation pour usage et matérialisation subséquente des bénéfices attendus.
Ce 9
e
sous-processus est essentiel pour fermer le cycle de gestion du portefeuille et s’assurer que la
raison d’être des éléments inclus au portefeuille est respectée tout au long de leur réalisation et de
l’utilisation des livrables produits et transférés aux opérations courantes pour utilisation.
La figure 6 illustre l’ensemble de ces sous-processus ainsi que les liens logiques les reliant aux autres
intrants, processus et extrants organisationnels affectant la vie d’un portefeuille de projet.
Inventairedesprojetsencours
Identificationdesprojets
Catégorisation
Évaluation
Sélection
Sélection
Miseenprioritépréliminaire
Miseenprioritépréliminaire
Miseenprioritédansletemps
d’un«portefeuilleéquilibré/
balancé» (right mix)
Miseenprioritédansletemps
d’un«portefeuilleéquilibré/
balancé» (right mix)
Autorisationdesbudgetset
communicationdeslivrables
attendus pour lapériode àvenir
Autorisationdesbudgetset
communicationdeslivrables
attendus pour lapériode àvenir
Monitoring/Suivi/Gestiondes
changements
Monitoring/Suivi/Gestiondes
changements
Rapportstrimestrielssurle
portefeuille
Rapportstrimestrielssurle
portefeuille
Revuesbiannuelles
Revuesbiannuelles
Nouveaux
besoins
«Business
cases»
Capacité
sectorielle
Planification et
exécution
Planification et
exécution
Gestiondes
changements
Gestiondes
changements
Critères
Changement
stratégique
Non
Oui
Plansd'affaires
sectoriels
Rapport d'état de
projets
Rapport d'état de
projets
Plan
stratégique
Gestionde la
capacité en
continu
Gestionde la
capacité en
continu
Nouveaux
besoins
GESTION
QUOTIDIENNE
DES PROJETS
Récupération
des bénéfices
Suivi opérationnel
de la récupération
des bénéfices
Note: Ce logigramme est en ligne avec lesprocessusde GPP et les principesde pilotage couverts dansla norme : « The
Standard forPortfolio Management », 2nd Edition, PMI 2008. Il inclut en plusla boucle de récupération desbénéfices,
actuellement non-comprise dansle processusde GPP présenté dansce standard
Figure 6 : Illustration des sous-processus typiques de gestion de portefeuille recommandés dans la norme du PMI et autres
meilleures pratiques