Conférence donnée à GP-Québec (section Montréal) sur ce qu'est l'AgiLean et comment la gestion de projet en mode agile, et surtout l'état d'esprit collaboratif qui l'accompagne, peut permettre ume amélioration importante dans la performance des projets. La conférence présente le bilan des dernières études internationales sur la performance des projets, un bilan désastreux. La présentation explique que l'engagement déficient des employés et autres parties prenantes des projets est la cause principale de ce bilan désastreux. L'AgiLean, qui vise la gestion en continu et lamaximisation des bénéfices de projets pour toutes les parties prenantes, est présentée comme une solution efficace à ces problèmes d'engagement et de performance.

1. 1
Claude Emond et
QualiScope 2014
GP-Québec Montréal
10 avril 2014
Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
Les Entreprises Quali•Scope Inc.
En quoi l’Agilité et le Lean
peuvent vous aider dans
vos projets publics?
AgiLean

2. 2
Claude Emond et
QualiScope 2014
Claude Émond, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
Éducation Expérience
Expérience de formateur en GP

3. 3
Claude Emond et
QualiScope 2014
AGENDA
1. Qu’est-ce que le Lean?
2. Pertes en projet et règles de la GP Lean
3. Des règles à la réalité des projets
4. Qu’est-ce que l’Agilité et la GP Agile?
5. Le cadre de gestion Agile et l’AgiLean
6. Apport de l’AgiLean aux projets (publics)
7. En guise de conclusion: la charrue et les
bœufs
3

4. 4
Claude Emond et
QualiScope 2014
Lean ≠ maigre
Lean = amélioration
• Erreur de traduction du
terme japonais « genryou » :
• En cuisine, maigre
• En langage des affaires,
processus d’amélioration
La vraie signification du mot Lean

5. 5
Claude Emond et
QualiScope 2014
La vraie signification du mot Lean

6. 6
Claude Emond et
QualiScope 2014
La vraie signification du mot Lean
Lean = amélioration «par l’utilisateur»

7. 7
Claude Emond et
QualiScope 2014
AGENDA
1. Qu’est-ce que le Lean?
2. Pertes en projet et règles de la GP Lean
3. Des règles à la réalité des projets
4. Qu’est-ce que l’Agilité et la GP Agile?
5. Le cadre de gestion Agile et l’AgiLean
6. Apport de l’AgiLean aux projets (publics)
7. En guise de conclusion: la charrue et les
bœufs
7

8. 8
Claude Emond et
QualiScope 2014
Où agir et sur quoi agir?
Lean efficace =
Amélioration
de la contrainte
TOC de Goldratt
THÉORIE DES CONTRAINTES

9. 9
Claude Emond et
QualiScope 2014
Pertes de valeur
en production
Où agir et sur quoi agir?
Pertes au niveau
d’un flux matériel
=

10. 10
Claude Emond et
QualiScope 2014
Où agir et sur quoi agir?
Pertes de valeur
en projet
Pertes au niveau
d’un flux HUMAIN=

11. 11
Claude Emond et
QualiScope 2014
Les 7 pertes en production * Les 10 pertes en projet **
(gestion d’un flux matériel) (+ gestion d’un flux humain)
1. Surproduction 1. Sous-utilisation des talents
2. Attente 2. Attente «d’intrants»
3. Transfert des matières 3. Transfert de l’information
(communication du quoi et comment)
4. Manutention superflue 4. Information superflue
5. Inventaire déficient 5. Comportements déficients (ne pas
écouter, ne pas parler)
6. Mouvement excessif (perte de flux) 6. «Perte des bonnes idées»
7. Produit défectueux 7. Livraison d’ouvrages non appréciés
par le client (perception)
8. S’arranger avec les moyens du bord
(«Making do»)
9. Résistance au changement (Bodek)
10. Non-gestion des perceptions (Emond)
* Taiichi Ohno ** Howell, Koskela, Macomber
(traduit et adapté par C. Emond)
Sources: http://www.projecttimes.com/articles/achieving-
project-excellence-whats-wasting-my-project-time.html and
http://www.projecttimes.com/not-managing-perceptions-
the-10th-waste-of-project-management.html
Où agir et sur quoi agir?

12. 12
Claude Emond et
QualiScope 2014
Où agir et sur quoi agir?
Figure extraite de :
http://membres.lycos.fr/hconline/toc/toc.htm
TOC de Goldratt
THÉORIE DES CONTRAINTES
Contrainte en projet
(gestion du changement)
DÉSIR et capacité
de changer=

13. 13
Claude Emond et
QualiScope 2014
Huit règles à suivre pour être Lean
1. Le dernier planificateur
2. Suivi du % promesses
complétées (PPC)
3. Équipe de projet étendue
4. Pour et par des humains
5. La vague déferlante
6. Ouvrir, s’adapter et fermer en
continu
7. Exécution de petites
promesses en mode « une
tâche à la fois »
8. Mise en place du Lean par le
Lean
La Maison Lean

14. 14
Claude Emond et
QualiScope 2014
Huit règles à suivre pour être Lean
8. Mise en place du Lean par le Lean
Parler
Marcher

15. 15
Claude Emond et
QualiScope 2014
AGENDA
1. Qu’est-ce que le Lean?
2. Pertes en projet et règles de la GP Lean
3. Des règles à la réalité des projets
4. Qu’est-ce que l’Agilité et la GP Agile?
5. Le cadre de gestion Agile et l’AgiLean
6. Apport de l’AgiLean aux projets (publics)
7. En guise de conclusion: la charrue et les
bœufs
15

16. 16
Claude Emond et
QualiScope 2014
“Connaissez bien les règles,
pour que vous puissiez les
briser efficacement."
Dalai Lama
16
Des règles à la réalité des projets

17. 17
Claude Emond et
QualiScope 2014
La nécessité d’aligner les différents intérêts!!
La gestion des flux humains
INTÉRÊTS INDIVIDUELS
INTÉRÊTS DU GROUPE

18. 18
Claude Emond et
QualiScope 2014
CONFIANCE
MUTUELLE
VISION
COMMUNE
COMPÉTENCES
SABOTAGE
CONFUSION
ANXIÉTÉ
AUCUN
CHANGEMENT
GLOBAL
SINON
SENTIMENT
D’URGENCE
GÉNÉRALISÉ
CONDITION
8 conditions
essentielles à
l’émergence
d’un
engagement
collectif et
durable
La gestion des flux humains

19. 19
Claude Emond et
QualiScope 2014
RECONNAIS-
SANCE
(incitatifs)
RESSOURCES
PLAN D’ACTION
PARTICIPATIF
BÉNÉFICES
MUTUELS
RAPIDES À
COURT TERME
CHANGEMENT
ALÉATOIRE
(courbe de Rogers)
FAUX
DÉMARRAGE
DÉCOURA-
GEMENT ET
PERTE DE
MOMENTUM
COLÈRE
CONDITION SINON
La gestion des flux humains
8 conditions
essentielles à
l’émergence
d’un
engagement
collectif et
durable

20. 20
Claude Emond et
QualiScope 2014
AGENDA
1. Qu’est-ce que le Lean?
2. Pertes en projet et règles de la GP Lean
3. Des règles à la réalité des projets
4. Qu’est-ce que l’Agilité et la GP Agile?
5. Le cadre de gestion Agile et l’AgiLean
6. Apport de l’AgiLean aux projets (publics)
7. En guise de conclusion: la charrue et les
bœufs
20

21. 21
Claude Emond et
QualiScope 2014
un ensemble limité de personnes qui
(QUI RESTREINT NON ALIGNÉ)
font de façon conflictuelle, plus souvent en s'affrontant qu'en
collaborant
(ratio extrant/intrant sous-optimal)
(COMMENT, QUAND ET COMBIEN conflictuels et chaotiques)
des choses devant respecter un délaiet un budget pas toujours réalisteS
(pas nécesssairement les bons extrants)
(QUOI LIVRÉ incluant le QUAND et le COMBIEN, POUR QUI RESTREINT,
souvent sans savoir POURQUOI)
QUI RESTREINT NON ALIGNÉ=
LES ENTREPRISES EXÉCUTANTES DES LIVRABLES =
Les firmes d'experts et de matérialisation des
«spécifications» (entrepreneurs en construction,
fournisseurs etc.), n'ayant pas toujours des objectifs
individuels et corporatifs convergents
.
- Désaccord constant entre les parties prenantes, confrontations
contractuelles et litiges fréquents
- Livraison en silos techniques, l'intégration des divers livrables se
faisant ultimement sur les chantiers avec des correctifs à grands
frais et des délais additionnels
- Les parties prenantes (le QUI quiréalise et le QUI quireçoit-le
POUR QUI - pas les mêmes parties prenantes) se perçoivent plus
comme des adversaires que comme des partenaires avec une
approche «gagnant-perdant» plutôt qu'une approche «gagnant-
gagnant»
QUOI LIVRÉ=
- Une solution livrée selon «les spécifications» n'étant pas nécessairement en
lignes avec les besoins quiseront confirmés à travers le POUR QUOI UTILISÉ
(toute distorsion entre le QUOI et le POURQUOI se traduit en PERTE de
BÉNÉFICES et a une valeur de projet inférieure)
- Une solution livrée dans «les temps et les coûts», le QUAND et le COMBIEN
étant perçus comme des objectifs/des «livrables additionnels» que traités
comme des contraintes
.
Un POURQUOI=
basé sur des spécifications rigides plutôt que sur des besoins (requirements) qui
peuvent évoluer
.
Un POUR QUI RESTREINT=
LE DONNEUR D'ORDRE, CELUI QUI PAYE, PAS NÉCESSAIREMENT CEUX QUI
UTILISENT ET PAS CEUX QUI EXÉCUTENT=
Exclut les parties-prenantes exécutantes et autres impactées par le projet, les
unes perçues comme des adversaires, les autres tout simplement ignorées
EFFICIENCE SUB-OPTIMALE (E1) EFFICACITÉ IMPOSSIBLE À MESURER (E2) ????
La gestion d'un projet en mode TRADITIONNEL c'est:
dans le contexte d'affaires globaldu début du 21e siècle, le seulquiexiste, soit un environnement d'affaires turbulent
(très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse)
(OÙ)
PRODUCTIVITÉ = E1 X E2?? = PERFORMANCE NON MESURABLE
RESULTATS: ??
GP «traditionnelle» et GP «Agile»

22. 22
Claude Emond et
QualiScope 2014
L'ensemble des parties prenantes du projet
COLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui
(ALIGNEMENT DU QUI)
réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun,
AVEC PROACTIVITÉ, CRÉ ATIVITÉ,GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ
ET ADAPTABILITÉ
(AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN)
LES bonnes choses, soit
LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS
(BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS)
QUIALLIGNÉ =Une équipe de projet intégrée (P7)
=Toutes les parties prenantes qui, grâce à:
- des valeurs partagées (V1,V2,V3,V4)
- une vision partagée des objectifs du projet
(son POURQUOI, sa raison d'être)
- des intérêts convergents (V4)
- une mesure commune du succès (P10)
- des connaissances requises ET des ressources
suffisantes (P2)
- des comportements collaboratifs (V2)
et sont engagées à réussir ensemble (P3)
.
réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES
(COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment:
- une ouverture et une capacité de s'adapter au changement (V3,P2)
+ une structure, une organisation, des outils, des technologies
flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources
suffisantes (P2)
+ des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2),
réactives, flexibles et adaptables
+ une communication et une gestion en continu des changements (P8,P9)
+ l'apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10)
- des pratiques de veille et d'innovation (P4) axées sur
la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10)
- des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration
(V1,V2)
LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE
MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4):
- DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) (P3)
- ACCÉLÉRANT (P10) LA MATÉRIALISATION ET
MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ATTENDUS DU PROJET (O4)
(POURQUOI)
- POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (V4)
(POUR QUI)
.
.
.
.
.
ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1) AGILITÉ OPTIMALE DANS L'EXÉCUTION DU PROJET (A2) BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V)
RÉSULTATS:
La gestion d'un projet en mode AGILE c'est:
dans le contexte d'affaires globaldu début du 21e siècle, le seulquiexiste, soit un environnement d'affaires turbulent
(très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innoveret s'adaptersans cesse)
(OÙ)
PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE
GP «traditionnelle» et GP «Agile»

23. 23
Claude Emond et
QualiScope 2014
AGENDA
1. Qu’est-ce que le Lean?
2. Pertes en projet et règles de la GP Lean
3. Des règles à la réalité des projets
4. Qu’est-ce que l’Agilité et la GP Agile?
5. Le cadre de gestion Agile et l’AgiLean
6. Apport de l’AgiLean aux projets (publics)
7. En guise de conclusion: la charrue et les
bœufs
23

24. 24
Claude Emond et
QualiScope 2014
Source: «Surviving The Project Age - An Agile Framework», Claude EMOND
4 valeurs
1. L’humain au centre des
projets (L4) (V1)
2. Se faire mutuellement
confiance , être solidaires
et collaborer plutôt que
contrôler (L8) (V2)
3. S’adapter et vivre ensemble
le changement (V3)
4. Des bénéfices pour tous
(V4)
10 principes
1. Responsabilisation (L1) , auto-
organisation et leadership
distribué (P1)
2. Capacité (L7) (P2)
3. Désirabilité (P3)
4. Créativité et adaptabilité (P4)
5. Simplicité (P5)
6. Management par promesses
(L2) (P6)
7. Équipes intégrées (L3) (P7)
8. Proximité (L3) (P8)
9. Pas de surprise (L3-L6) (P9)
10.Accélération des bénéfices
(P10)
4 principaux outils
1. Planification participative
dynamique (L1-L5) (O1)
2. Livraisons fréquentes (L6-
L7) (O2)
3. Espaces collaboratifs et
réunions d’alignement
fréquentes (O3)
4. PPC (Pourcent promesses
complétées - «valeur
‘réelle’ acquise») (L2) (O4)
Cadre
conceptuel
«Agile»
(rev03, 2013)
http://fr.slideshare.net/claudee/confrence-bioteams-curitiba
Le cadre de gestion Agile
AgiLean

25. 25
Claude Emond et
QualiScope 2014
Source: «Surviving The Project Age - An Agile Framework», Claude EMOND
4 valeurs
1. L’humain au centre des
projets (L4) (V1)
2. Se faire mutuellement
confiance , être solidaires
et collaborer plutôt que
contrôler (L8) (V2)
3. S’adapter et vivre ensemble
le changement (V3)
4. Des bénéfices pour tous
(V4)
10 principes
1. Responsabilisation (L1) , auto-
organisation et leadership
distribué (P1)
2. Capacité (L7) (P2)
3. Désirabilité (P3)
4. Créativité et adaptabilité (P4)
5. Simplicité (P5)
6. Management par promesses
(L2) (P6)
7. Équipes intégrées (L3) (P7)
8. Proximité (L3) (P8)
9. Pas de surprise (L3-L6) (P9)
10.Accélération des bénéfices
(P10)
4 principaux outils
1. Planification participative
dynamique (L1-L5) (O1)
2. Livraisons fréquentes (L6-
L7) (O2)
3. Espaces collaboratifs et
réunions d’alignement
fréquentes (O3)
4. PPC (Pourcent promesses
complétées - «valeur
‘réelle’ acquise») (L2) (O4)
Cadre
conceptuel
«Agile»
(rev03, 2013)
http://fr.slideshare.net/claudee/confrence-bioteams-curitiba
Le cadre de gestion Agile
AgiLean

26. 26
Claude Emond et
QualiScope 2014
AgiLean

27. 27
Claude Emond et
QualiScope 2014
AGENDA
1. Qu’est-ce que le Lean?
2. Pertes en projet et règles de la GP Lean
3. Des règles à la réalité des projets
4. Qu’est-ce que l’Agilité et la GP Agile?
5. Le cadre de gestion Agile et l’AgiLean
6. Apport de l’AgiLean aux projets (publics)
7. En guise de conclusion: la charrue et les
bœufs
27

28. 28
Claude Emond et
QualiScope 2014
http://productivity.businessspectator.com.au/sites/productivity.businessspectator.com.au/files/THE%20PRODUCTIVI
TY%20IMPLEMENTATION%20CHALLENGE_0.pdf
1. Environ 40% des projets ne livrent aucun
résultat mesurable
2. Des 60% qui restent:
• Plus de la moitié (55%) ne réussissent
pas à livrer complètement les bénéfices
d’affaires disponibles….manquant
souvent la cible de plus de 50%
Apport de l’AgiLean aux projets (publics)

29. 29
Claude Emond et
QualiScope 2014
http://productivity.businessspectator.com.au/sites/productivity.businessspectator.com.au/files/THE%20PRODUCTIVI
TY%20IMPLEMENTATION%20CHALLENGE_0.pdf
1. Environ 40% des projets ne livrent aucun
résultat mesurable
2. Des 60% qui restent:
• Plus de la moitié (55%) ne réussissent
pas à livrer complètement les bénéfices
d’affaires disponibles….manquant
souvent la cible de plus de 50%
Apport de l’AgiLean aux projets (publics)

30. 30
Claude Emond et
QualiScope 2014
Apport de l’AgiLean aux projets (publics)
L’engagement dans le monde selon Gallup (2013)
http://www.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx
 Pour chaque personne
engagée dans son travail, il
y a 2 personnes
«activement» désengagées
 À l’échelle mondiale, plus
de 85% des travailleurs
sont désengagés

31. 31
Claude Emond et
QualiScope 2014
Apport de l’AgiLean aux projets (publics)
L’engagement dans le monde selon Gallup (2013)
http://www.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx
 Pour chaque personne
engagée dans son travail, il
y a 2 personnes
«activement» désengagées
 À l’échelle mondiale, plus
de 85% des travailleurs
sont désengagés

32. 32
Claude Emond et
QualiScope 2014
AGENDA
1. Qu’est-ce que le Lean?
2. Pertes en projet et règles de la GP Lean
3. Des règles à la réalité des projets
4. Qu’est-ce que l’Agilité et la GP Agile?
5. Le cadre de gestion Agile et l’AgiLean
6. Apport de l’AgiLean aux projets (publics)
7. En guise de conclusion: la charrue et les
bœufs
32

33. 33
Claude Emond et
QualiScope 2014
Période de questions et
discussion
Confrontation,
échéanciers et
coûts
Alignement,
bénéfices et
valeur pour tous
GPAgiLean