Livre blanc L'accompagnement des entrepreneurs par les territoires avril 2021

Tour d’horizon des bonnes pratiques
L'ACCOMPAGNEMENT
DES ENTREPREPRENEURS
PAR LES TERRITOIRES
Une étude menée par INTERFACES,
Premier réseau d’incubateurs français
Avril 2021

La crise sanitaire que nous traversons a bouleversé les vies et transformé le rapport au travail. Avec le télétravail, ce qui
était jusqu’alors cantonné dans des lieux et des temps définis s’est trouvé subitement mêlé au quotidien domestique. En
rapprochant les temps et les espaces, la crise a accéléré les grandes mutations sociologique, écologique, digitale et
servicielle qui marquent notre époque. Il y a là une opportunité historique à saisir pour les territoires.
L’essor du télétravail n’est pas qu’une affaire de circonstances. Il répond à des aspirations profondes, à une meilleure
qualité de vie, au sein de collectivités territoriales à taille humaine, au contact ou à proximité de la nature. Certes, seuls 20
% des emplois y sont intégralement éligibles mais les territoires périurbains et ruraux comme les villes moyennes les plus
attractives sont bien placés pour bénéficier de l’inversion du mouvement de concentration métropolitaine, qui s’amorce
grâce au digital.
La crise sanitaire a aussi donné lieu à l’expérience d’un travail plus autonome. La reconfiguration du marché du travail qui
lui sera consécutive, va amplifier ce mouvement. Là encore, il est conforme à des aspirations croissantes que nous
observons tous les jours dans nos incubateurs en régions : le désir d’autonomie, la demande de sens, la recherche de
l’émancipation et de la collaboration. Autant de facteurs qui sont au cœur de toute démarche entrepreneuriale et qui
constituent le terreau des emplois qui feront, demain, la vitalité économique des territoires.
Il faudra pour cela que les collectivités se donnent les moyens de proposer un accompagnement ambitieux à leurs nouvelles
entreprises. Cela passe par la structuration de lieux et de services innovants, à la fois physiques et digitaux. Notre
expérience de 30 ans aux côtés des collectivités et des entrepreneurs nous l’enseigne : pour attirer les énergies, les
territoires doivent se penser comme des connecteurs, des facilitateurs voire des intégrateurs prêts à s’engager dans des
relations souples et informelles, et dans des collaborations hybrides. Le défi est de faire vivre un écosystème dynamique et
ouvert, où les ressources sont facilement accessibles et les interactions multiples.
Lors de mes rencontres avec les Présidents d’intercommunalités, les élus en charge du développement économique ainsi
que les représentants des services, une question revient de manière récurrente : « Quelle est la pépinière d’entreprises, le
tiers-lieu de demain ? Quels services proposer concrètement ? Comment faire pour offrir aux nouveaux entrepreneurs
l’accompagnement, dont ils ont besoin ? ». Cette étude se veut une tentative de réponse à ces questions.
INTERFACES a choisi d’aller chercher à travers la France et au Québec, les bonnes pratiques, les expérimentations de
certaines collectivités pour s’inspirer et comprendre à quels usages et quelles populations doivent répondre les nouveaux
services et les nouveaux lieux. Sans nulle prétention exhaustive, cette étude met en évidence, à travers des cas pratiques,
les grandes tendances dont devront tenir compte les collectivités territoriales, pour le développement économique en
général et l’accompagnement entrepreneurial en particulier.
Plus que jamais, l’heure est venue dans les territoires d’accompagner la réinvention du travail.
***
L’AVANT-PROPOS DE
MARIA HARTI
Présidente d’INTERFACES
POURQUOI CETTE ÉTUDE ?
2
2

Il suffit de quelques déplacements en France pour se rendre compte qu’il existe d’énormes différences dans le dynamisme
économique de nos territoires. On repère assez vite les cantons, communautés d’agglomération, de communes ou
communes en souffrance, ne serait-ce qu’en observant le nombre de panneaux « A vendre » placardés sur les volets des
appartements ou des maisons, ou en constatant les prix ridiculement bas de certains biens affichés aux devantures des
agences immobilières.
Certains territoires il est vrai sont mieux « dotés » que d’autres : proximité naturelle de la mer, de la montagne, présence
d’un acteur industriel qui joue un rôle de « poumon économique » (Michelin à Clermont Ferrand par exemple), nœud
ferroviaire ou routier, frontière, etc. Pourtant, il n’y a pas de fatalité. Certaines métropoles a priori « sans atout particulier
» ont su construire une activité économique forte : Issy Les Moulineaux par exemple alors que la ville est située à côté
d’énormes « trous noirs » que sont Paris et La Défense, ou encore Poitiers avec le Futuroscope, le département de la
Vendée avec Le Puy du Fou, etc.
Cela étant, le développement économique ne s’improvise pas, et l’on ne se décrète pas « entrepreneur d’un territoire ».
C’est pourquoi l’initiative d’INTERFACES me parait particulièrement pertinente. En partageant des « bonnes pratiques », elle
est une source d’inspiration et de contacts pour toute personne, Elu(e), Directeur(trice) de service souhaitant redynamiser
le territoire, dont il ou elle a la charge.
Le livre blanc que propose INTERFACES montre qu’il n’y a pas une réponse UNIQUE à la question du développement
économique, et que les solutions sont à chercher en repartant de la base, en mobilisant les acteurs localement. Il s’agit
d’adopter une approche « bottom up » plus que « top down », spécifique de son territoire.
Le travail de synthèse qui est proposé est également riche d’enseignements : il permet d’identifier quelques facteurs clés
de succès :
• Se doter d’une stratégie de développement simple, claire, forte,
• Confier le projet à une ou des personnes ayant un esprit entrepreneurial fort,
• Mobiliser puis animer TOUTES les ressources locales,
• Etc.
L’étude permet également de balayer quelques idées fausses :
• Ce n’est pas le lieu (incubateur, pépinière, tiers lieu) qui fait le succès d’une démarche de développement économique,
mais ce qui s’y passe et ceux qui l’occupent. Comme le dit le dicton : « Qu’importe le flacon pourvu qu’on ait l’ivresse ».
• L’acteur public ne doit pas essayer de « faire » lui-même du développement économique, mais doit plutôt se positionner
en tant que connecteur, fédérateur et animateur de ressources qui devront définir LEUR projet puis le mettre en œuvre.
• Etc.
J’espère que la lecture de cette étude ouvrira des pistes aux acteurs en charge du développement économique, et
contribuera ainsi indirectement à redynamiser certains de nos territoires aujourd’hui laissés pour compte.
***
INTRODUCTION DE
JEAN-FRANÇOIS GALLOÜIN
Professeur à l’École CentraleSupélec
Responsable pédagogiquedu MastèreCentrale ESSEC Entrepreneurs
Board member DIAM, Nibelis,HEP, TrustTeam
3

Fiche action 1
Une vision Entrepreneuriale pour Québec 2026
Fiche action 2
Transformer les comités d’agrément des pépinières d’entreprises en « boards » de territoire
Fiche action 3
Entreprendre Ensemble, une approche holistique de l’entrepreneuriat pour la reconversion d’un territoire
Fiche action 4
Les centres d’études et de recherche publics/privés pour ancrer les entreprises locales sur le territoire
et en attirer d’autres
Fiche action 5
Angers, terrain d’expérimentation pour les start-ups
Fiche action 6
Rassembler pour créer une communauté, innover pour transformer
Fiche action 7
Création d’une base de données pour identifier les entreprises innovantes et stratégiques pour la région
Fiche action 8
IndustriLAB, au service d’une stratégie industrielle au confluent entre l’entreprise et le monde
académique
Fiche action 9
Créer un parcours résidentiel complet pour ancrer les entreprises sur le territoire
Fiche action 10
La Brasserie du Digital, déploiement du Campus Numérique sur le territoire, gestion confiée à des acteurs
du numérique locaux
Fiche action 11
Créer une pré-pépinière pour mieux recruter les entrepreneurs
Fiche action 12
Incubastreet, l’incubateur associatif porté par des entrepreneurs et dédié aux QPV
Fiche action 13
La Turbine à Dunkerque, un tiers-lieu au service de la transformation du territoire
Fiche action 14
Pivoter sa vision stratégique pour maintenir le rayonnement du territoire
Fiche action 15
La monétisation de l’accompagnement des jeunes entreprises par un incubateur public
D
Nous avons souhaité, avec l’équipe de rédaction, vous offrir une double entrée vous permettant d’appréhender l’étude en un coup d’œil ou
au contraire de vous y plonger plus intensément.
Pour les plus pressés d’entre vous, vous trouverez en première partie, sous forme d’analyse, une
synthèse des grands enseignements de l’enquête.
‣ Voir les pages 6 à 11.
LECTURE RAPIDE
LECTURE APPROFONDIE La deuxième partie est organisée en fiches actions :
GUIDE DE LECTURE
4

LES GRANDS ENSEIGNEMENTS
POUR MIEUX ACCOMPAGNER
LES ENTREPRENEURS
DES TERRITOIRES
LECTURE RAPIDE

Plus qu’un fournisseur de ressources, l’acteur public est avant tout un connecteur.
Maîtrisant l’écosystème territorial dans son entièreté, il a un vrai rôle de connecteur et de
mise en lien à réaliser.
POSITIONNER L’ACTEUR PUBLIC OMME CONNECTEUR
LES GRANDS ENSEIGNEMENTS POUR MIEUX ACCOMPAGNER LES ENTREPRENEURS
DANS LES TERRITOIRES
[ 1ère étape ]
DÉFINIR UNE STRATÉGIE VOLONTARISTE 1/2
Offrir et proposer une vision forte pour le territoire permet de structurer une politique
générale cohérente et proactive qui irriguera les offres d’accompagnement.
A titre d’exemple, la métropole de Rouen soutient particulièrement les actions d’intérêt
écologique et social fort et mène une politique volontariste pour la création d’emplois
producteurs de sens.
Autre exemple fort, la ville de Québec a formalisé sa vision de l’entrepreneuriat avec ses
partenaires dans un document cadre stratégique qui court de 2020 à 2026.
TRAVAILLER SA VISION EN CO-CONSTRUCTION
L’objectif de ce premier chapitre est de synthétiser les principaux enseignements tirés des
entretiens que nous avons menés – en octobre et novembre 2020 - avec des élus, agents de
développement économique et acteurs privés qui travaillent au quotidien à ce que les territoires
soient plus propices à la création et au développement de nouvelles entreprises.
Ancrer les acteurs privés sur le territoire en mettant à disposition des équipements
publics ou en créant les conditions de la collaboration, par exemple avec des acteurs issus
de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche.
La Métropole de Tours construit ainsi depuis une dizaine d’années des partenariats entre
les entreprises et les équipes universitaires dans une logique de synergie public-privé qui
permet la mise en place de projets collaboratifs. S’y joue une stratégie d’ancrage
territorial des acteurs privés par la mise à disposition d’équipements publics (centres
d’études et de recherche).
CRÉÉR UN ENVIRONNEMENT PROPICE AU DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE
6
Voir page 13 - Fiche action Ville de Québec (1)
Voir page 21 - Fiche action CA du Pays de Saint-Omer (9)
Voir page 14 - Fiche action CA Hérault Méditerranée (2)
Voir page 22 - Fiche action CA du Puy-en-Velay (10)
Voir page 16 - Fiche action Tours Métropole Val de Loire (4)
Voir page 20 - Fiche action CC du Pays du Coquelicot (8)

VALORISER ET MONÉTISER L’ACCOMPAGNEMENT DES ENTREPRENEURS
Monétiser les programmes d’accompagnement à destination des entrepreneurs permet
d’améliorer grandement le taux d’implication des entrepreneurs et la pérennité de leur
projet.
Au sein de la ville de Québec par exemple, l’incubateur public accompagne les
entrepreneurs à raison de 250 $CAD (160€) / mois pour un minimum de 6 mois et un
maximum de 18 mois.
Parfois, le meilleur indicateur de réussite à atteindre est la disparition de sa propre
organisation à moyen/long terme.
Adopter cette vision volontairement funeste permet de déplacer le regard et de viser un
objectif à long terme, qui est l’autonomisation de l’écosystème entrepreneurial. De plus,
cela permet de s’affranchir vis-à-vis de la puissance publique, afin d’identifier le chemin
à parcourir et les facteurs clés de réussite.
UN INDICATEUR DE RÉUSSITE :
LA DISPARITION DU SERVICE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE
Voir page 15 - Fiche action Communauté Urbaine de Dunkerque, Entreprendre Ensemble (3)
Nombreux sont ceux qui accompagnent les entrepreneurs en préconisant des réflexions
et actions issues des méthodes agiles comme le « lean start-up ». Plus rares sont les
acteurs de l’accompagnement qui s’appliquent ces méthodes et de manière quotidienne.
Valorisant les itérations rapides et successives pour tester l’adéquation d’une offre à la
demande, cette méthode est utilisée par certains acteurs publics dans la définition des
politiques d’accompagnement, pour répondre à des besoins précis et ciblés.
S’AUTO-APPLIQUER LE LEAN START-UP
7
Voir page 27 - Fiche action Ville de Québec (15)
Voir page 15 - Fiche action Communauté Urbaine de Dunkerque, Entreprendre Ensemble (3)
[ 1ère étape ]
DÉFINIR UNE STRATÉGIE VOLONTARISTE 2/2

Au-delà de l’expertise requise, accompagner des entrepreneurs requiert une grande
empathie ainsi qu’une expérience forte. Avoir été entrepreneur soi-même, être
entrepreneur ou disposer d’un état d’esprit résolument entrepreneurial est une valeur
ajoutée forte dans le recrutement des conseillers à la création.
Cela permet d’assurer une légitimité et de développer une plus grande empathie envers
le public accompagné.
C’est l’un des choix réalisés par l’incubateur LE CAMP de la ville de Québec où au moins la
moitié des conseillers a été ou est actuellement entrepreneur en parallèle de sa fonction
de conseiller.
Voir page 27 - Fiche action Ville de Québec, LE CAMP (15)
Au cours de nos entretiens, lorsque nous avons observé une dynamique partenariale
particulièrement efficace a été observée, elle était souvent le fruit d’un binôme qui
pouvait être composé d’un élu/technicien ou élu/acteur associatif, qui a l’avantage d’être
très opérationnel.
CONSTITUER DES BINÔMES GAGNANTS
RECRUTER DES ENTREPRENEURS FACILITATEURS
2
Disposer d’une connaissance intime de l’environnement local (entreprises, associations,
monde académique, etc.) est capital pour l’acteur public. Cartographier l’écosystème et
qualifier ses acteurs lui permet d’ouvrir et d’organiser les collaborations afin d’aligner
tous les acteurs sur des objectifs communs.
CONNAÎTRE ET MOBILISER L’ÉCOSYSTÈME 2
Voir page 15 - Fiche action CU de Dunkerque, Entreprendre Ensemble (3)
Voir page 19 - Fiche action Région Hauts-de-France (7)
8
2
[ 2ème étape ]
SE DOTER DES BONNES RESSOURCES 1/2

‣
Lecture
rapide
:
Grands
enseignements
Créer des lieux mixtes permettant l’hybridation, le croisement d’activités et des publics –
au-delà de créer un environnement inspirant et convivial - crée les conditions de la
sérendipité et donc de l’innovation.
IMAGINER DES LIEUX QUI CRÉENT DES LIENS 2
Identifier et répertorier de manière précise les leviers financiers locaux, régionaux et
nationaux (clubs de Business Angel locaux, fonds d’investissement, réseaux, aides etc.),
ainsi que leurs référents et les qualifier en fonction du stade de développement de
l’entreprise (amorçage, création, développement…) est encore trop peu réalisé au sein
des territoires.
SAVOIR MOBILISER TOUS LES OUTILS DE FINANCEMENT DES
JEUNES ENTREPRISES 2
SOLLICITER DES ACTEURS PRIVÉS AGILES, INNOVANTS ET SPÉCIALISÉS
L’appel à des acteurs privés dans l’accompagnement des entrepreneurs permet souvent
à la collectivité de gagner en agilité et en innovation. En effet, lorsqu’il s’agit de parler à
des entrepreneurs, ces derniers partagent souvent un langage commun, des
temporalités, un habitus et des références similaires.
Les entrepreneurs sont tous différents. L’acteur de l’accompagnement « couteau-
suisse » cumulant les casquettes et répondant à des besoins très différents n’existe pas.
C’est pourquoi, de plus en plus d’acteurs publics positionnent leurs outils de manière
thématique avec un accompagnement spécifique et en ciblant des secteurs stratégiques.
2
9
Voir page 26 - Fiche action CC Desvres-Samer (14)
Voir page 18 - Fiche action CA de Béthune-Bruay (6)
Voir page 25 - Fiche action CU de Dunkerque, La Turbine (13)
[ 2ème étape ]
SE DOTER DES BONNES RESSOURCES 2/2

[ 3ème étape ]
RÉINVENTER LE MANAGEMENT DES SERVICES
DE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE 1/2
La confiance en ses équipes est au fondement de toute démarche d’innovation. Faire
confiance à des profils atypiques et leur donner un terrain de jeu ouvert à
l’expérimentation est indispensable pour chaque collaborateur mais encore davantage
lors de l’arrivée de jeunes recrues.
C’est le cas de l’équipe du département Entrepreneuriat d’Entreprendre Ensemble à
Dunkerque dont au moins 80 % de l’équipe a moins de 30 ans, tous issus de filières assez
différentes des celles traditionnelles de recrutement de la fonction publique.
OPTER POUR LA DIVERSITÉ DES PROFILS DANS
LES ÉQUIPES DE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE
2
Certains indicateurs de réussite imposent une manière de travailler et enferment plus
qu’ils ne permettent de répondre aux objectifs fixés.
Voir page 16 - Fiche action Tours Métropole Val de Loire (4)
BIEN CHOISIR SES INDICATEURS DE RÉUSSITE 2
Coller de près aux besoins de ses usagers, en les réinterrogeant souvent et en
multipliant les moyens de le faire. Tous les entrepreneurs ne se ressemblent pas et il est
important de partir de ce qui fait leur singularité pour mieux les accompagner. C’est la
stratégie adoptée par la Communauté d’Agglomération Agglo Pays d’Issoire avec la
création des Effervescences. Ces rencontres, sous forme de cafés créateurs,
permettent l’acculturation des élus aux problématiques des entrepreneurs.
ÊTRE CENTRÉ USAGER 2
10

‣
Lecture
rapide
:
Grands
enseignements
Améliorer en continue son offre de services n’est possible que si cette dernière est
constamment réinterrogée notamment en questionnant les usagers, afin de comparer
chaque dispositif dans une réflexion partagée avec les bénéficiaires.
RÉALISER UN AUDIT DES DISPOSITIFS EN IMPLIQUANT LES CITOYENS
INSTAURER UNE RELATION DIRECTE ET INFORMELLE AVEC LES
USAGERS
Il est important de simplifier et de vulgariser certains dispositifs d’accompagnement en
travaillant leur identité graphique et en communiquant de manière plus claire.
Par exemple, à Dunkerque, le Comité Local d’Aide aux Projets (CLAP) est un dispositif qui
existe depuis plus de 20 ans mais il a été revu dans sa communication en 2017, afin de
clarifier sa présentation aux bénéficiaires.
MARKETER ET SIMPLIFIER LES DISPOSITIFS PUBLICS D’ACCOMPAGNEMENT
Les acteurs que nous avons interrogés ont souvent choisi de réaliser leur
communication à travers les réseaux sociaux.
Le lien avec les usagers est ainsi maintenu quotidiennement à travers articles et
publications.
Les usagers peuvent contacter très facilement l’équipe à travers les réseaux messenger
et whatsapp.
ÊTRE UN TERRAIN D’EXPÉRIMENTATION
Les administrations et les services qui permettent l’essai, l’expérimentation mais aussi le
droit à l’erreur sont plus innovants. De nombreux dispositifs et programmes développés
par les collectivités sont expérimentés pendant un an avant que ne soit statuée leur
poursuite.
Certaines collectivités, comme celle d’Angers, offrent un vrai terrain de jeu et
d’expérimentation à leurs start-ups. En autorisant par exemple à PONY BIKES l’installation
de ses vélos dans la métropole, Angers a permis à la start-up franco-britannique de
tester son offre au sein de la ville et de continuer à déployer ses services et ses
innovations 3 ans après sa première installation.
Voir page 17 - Fiche action Angers Métropole (5)
2
11
[ 3ème étape ]
RÉINVENTER LE MANAGEMENT DES SERVICES
DE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE 2/2

13 TERRITOIRES INSPIRANTS RACONTÉS :
15 FICHES-ACTION
POUR VOUS AIDER À DÉCIDER
LECTURE APPROFONDIE

Une vision Entrepreneuriale pour Québec 2026
Chiffres clefs du territoire
Genèse et présentation du dispositif
Résultats
Bonnes pratiques
La vision entrepreneuriale de la ville de Québec est la stratégie qu’a adoptée la ville à l’issue d’un diagnostic stratégique analysant les
forces et les faiblesses du territoire. Elle a abouti à l’appui de certains secteurs et se matérialise par la création d’outils dédiés tels que la
création d’incubateurs spécialisés (ex : Mycelium, incubateur dédié à l’agroalimentaire lancé en 2019). Elle s’articule autour de 7 axes
auxquels correspondent des financements et dispositifs spécifiques :
1. La communauté entrepreneuriale et l’écosystème,
2. L’innovation dans les entreprises et les organisations,
3. L’amélioration de la compétitivité des entreprises,
4. Lier développement urbain et développement économique (accueil et développement d’entreprises, requalification pôles
commerciaux…),
5. Diversification du tissu économique régional & renforcement des secteurs stratégiques, prioritaires et d’intérêt,
6. Promotion du statut de capitale nationale,
7. Soutien des projets structurants à impact local ou régional.
Les entreprises financées par la ville créent des emplois et génèrent des investissements importants (Rapport du vérificateur général de la
Ville de Québec, 2019 ).
 53 % des entreprises financées ont un taux de croissance supérieur à 50 %.
 80 à 90 % des entreprises financées ont créé des emplois (312 emplois en 2018 et 378 en 2019).
 76 % des entreprises réalisent des activités hors Québec en 2018, 38 % des entreprises pour qui l’exportation représente plus de la
moitié de leur CA (2018).
 110 M$ et 115M$ investis par les entreprises elles-mêmes en 2018 et 2019.
 Existence d’une pluralité d’acteurs de l’accompagnement à la création qui se connaissent bien et collaborent régulièrement.
 Recherche systématique de la complémentarité entre acteurs lors de projets menés en communs (ex. : comité de suivi de l’incubateur
LE CAMP, collectif créé lors du lancement Moovjee Québec : réseau d’accompagnement des jeunes entrepreneurs).
Ville de Québec
Faire de la ville de Québec la capitale de l’entrepreneuriat d’ici 2026 avec un budget, prévu par le gouvernement, intégrant
3 versements annuels de 19 603 739 $ à la ville de Québec pour la période 2022-2024. Les montants de financement seront également
reconduits en 2024, 2025 et 2026.
1
13
Interview : Pierre-Luc Lachance, Adjointau maire pour l'entrepreneuriat et le numérique, ville de Québec
Objectifs
531 902 habitants en 2016 (Statistique Canada)
Agroalimentaire / Arts numériques / Technologies financières, intelligence artificielle, ville intelligente / Optique-photonique /
Sciences de la vie, biotechnologies / Technologies propres - 389 500 emplois en 2020

À l’image d’un board de start-ups, l’équipe de la Communauté d’Agglomération Hérault Méditerranée a constitué un board de territoire
représentant les acteurs des filières du territoire et jouant le rôle de comité d’agrément pour la pépinière d’entreprises.
A ainsi été créé un lien entre un outil très opérationnel d’agrément au sein d’une pépinière et un écosystème de personnes engagées,
pertinentes pour le territoire.
Résultats
Bonnes pratiques
Interview : Pierre Alzingre, dirigeant de Visionari
Bien que le dispositif soit récent, on peut déjà noter des changements immédiats au sein du territoire notamment :
 la fédération des filières et entrepreneurs locaux,
 la mise en place d’une stratégie qui souhaite faire émerger l’ambition et le potentiel du territoire à défaut d’être particulièrement
innovant,
 l’apprentissage commun : il ne faut pas séparer « l’économie qui innove et celle qui crée du PIB ».
 Détection de chefs d’entreprises souhaitant s’investir et accompagnerla réussite de jeunes entreprises.
 Montée en compétences des jeunes entrepreneurs et membres du board.
 Pour les membres du board, apprentissage du mentoring.
 Reterritorialisation de l’accompagnement.
Créer un écosystème bienveillant permettant à l’entrepreneur de gagner du temps, de se faire « ouvrir des portes » et de monter en
compétences et en confiance via le mentorat opéré par le board.
14
Transformer les comités d’agrément des pépinières d’entreprises en « boards » de territoire
Agde, Communauté d’Agglomération Hérault Méditerranée
79 038 habitants en 2017 (INSEE).
Agriculture, tourisme, métiers d’art (mode, scène, restauration), agroalimentaire, BTP, services à la personne, filières émergentes de
la silver économie, du bien être et des énergies renouvelables - 1 121 entreprises créées en 2019 (INSEE).
Objectifs
2

Résultats
Interview : Yassine Guerbas, responsable du département Entrepreneuriatet Économie Sociale et Solidaire, Association Entreprendre
Ensemble
De 2017 à 2019, on observe une dynamique positive avec le passage de 782 créations d’entreprises à 1304 en 2019.
 Développer une culture de l’entrepreneuriat sur le territoire via :
 Une vision large de l’entrepreneuriat avec la prise en compte, l’accompagnement et la valorisation de toutes les typologies
d’entrepreneurs : micro-entrepreneurs, commerçants, free-lances, professions libérales, sportifs à leur compte etc.
 Une communication axée sur la mise en lumière de role model à travers la publication de portraits réguliers d’entrepreneurs
accompagnés via les réseaux sociaux (Facebook) et d’un format de type « exposition » sous forme de kakemonos exposés à chaque
événement réalisé.
 Accompagner les personnes en fonction de leurs personnalités, parcours de vie et projets et non pas en fonction d’un dispositif
spécifique. La multiplicité et variété des dispositifs animés par Entreprendre Ensemble permet à la fois un accompagnement global des
publics et une réponse personnalisée. L’objectif visé est l’autonomie des personnes, que celle-ci se matérialise par un
accompagnement vers l’emploi, l’aide à la création de son entreprise ou à la formation, etc.
 Un nouveau message unique porté par l’ensemble des départements d’Entreprendre Ensemble qui pourrait se résumer simplement
ainsi : « Et as-tu également pensé à créer ta boîte ? ».
L’association Entreprendre Ensemble a été créée à la demande des responsables politiques de la Communauté Urbaine de Dunkerque.
Elle est le résultat d’une union d’associations (2004), puis d’une fusion de dispositifs (2007) qui rassemble des dispositifs territoriaux
œuvrant pour l’insertion socioprofessionnelle des publics les plus éloignés du marché du travail. En 2017, une démarche d’innovation favorisant
l’intrapreneuriat des agents démontre la pertinence de créer un département exclusivement dédié à l’entrepreneuriat, il sera créé à titre
expérimental puis pérennisé au vu de ces résultats. L’association anime plus d’une centaine de dispositifs d’accompagnement sur le
territoire et s’appuie sur une équipe de 162 salariés en 2019.
La présence d’un écosystème favorisant l’entrepreneuriat depuis le début des années 2000 qui permet à la région d’obtenir dès 2013 le
label de région entreprenante.
Bonnes pratiques
15
Entreprendre Ensemble, une approche holistique de l’entrepreneuriat pour la reconversion d’un
territoire
Communauté Urbaine de Dunkerque
Objectifs
Plateforme énergétique de dimension européenne et 3e port de marchandises français, 45 % des emplois régionauxde la métallurgie
Un modèle économique traditionnellement industriel, caractérisé par un salariat important, peu de créations d’entreprises.
Un taux de chômage de 19,6 % de la population active en 2017.
3

Résultats
Interview : Valérie Sécheret, Directrice du développement économique et de l’innovation Tours Métropole Val de Loire
 Ancrer les entreprises (PME ou grands groupes privés) sur le territoire.
 Attirerde nouvelles entreprises et de nouveaux talents sur le territoire grâce à un accès ouvert aux équipements publics.
 Développer de nouveaux savoir-faire, de nouveaux produits, services et de nouvelles expérimentations.
Depuis longtemps, le territoire de Tours Métropole, pour convaincre les porteurs de projet de s’installer durablement sur le territoire, a
privilégié la capacité à faire du sur-mesure avec la création de centres d’études et de recherche à disposition des acteurs privés.
Le territoire a incité les équipes de recherche publique à se renforcer en fonction des compétences nécessaires aux entreprises présentes
sur le territoire ou amenées à s’y implanter. Cette stratégie, alternative au seul octroi de subventions et d’aides, s’est ainsi appuyée sur
l’innovation et la Recherche & Développement (R&D) avec une volonté de créer des partenariats, de la collaboration entre entreprises et
équipes universitaires dans une logique de synergie entre le public et le privé (pôles de compétitivité S2E2, Cosmetic Valley, Elastopole et
DREAM). L’action de la collectivité a consisté en la mise en réseau et le montage de projets collaboratifs.
Ainsi, dans le cadre de ce processus de partage de connaissances, l’accent est mis sur l’innovation et en particulier sur la question de la
propriété intellectuelle permettant de valoriser les recherches tant publiques que privées pour générer de la confiance. Ce mouvement a
favorisé le développement sur le territoire de savoir-faire et d’innovations dans des industries porteuses comme la micro-électronique
la cosmétique, les bio-médicaments ou encore les énergies propres, En outre, en cas de départ d’un acteur privé du territoire, ce dernier
quitte le territoire sans les plateformes technologiques développées au fil du temps.
Bonnes pratiques
 Constitution sur le territoire de pôles de compétitivité comme S2E2 (164 entreprises implantées, 177 brevets déposés, 600 projets R&D
labellisés depuis 2005), Cosmetic Valley (800 entreprises présentes, 175 projets R&D soutenus, 90 000 emplois), Elastopole et DREAM.
 Création de nouvelles entreprises et des emplois avec notamment 276 emplois répartis dans 60 entreprises au sein de MAME
(14 500 m²) en 2019, 43 entreprises accueillies dans les pépinières soit 123 emplois en 2019.
 Fédération des communautés d’entrepreneurs dans les lieux d’innovation.
 Attirer de nouveaux talents notamment des étudiants (32 000 étudiants à l’université de Tours), de grandes écoles (numérique, etc.),
des professionnels du e-sport, des entrepreneurs, etc.
16
Les centres d’études et de recherche mixtes publics/privés pour ancrer les entreprises locales
sur le territoire et en attirer d’autres
Communauté d’Agglomération Tours Métropole Val de Loire
 Mise à disposition des équipements publics au secteur privé (centres d’études et de recherche).
 Synergie entre offre de formations et besoins en compétences du territoire.
 Favoriser une logique de coopétition entre les acteurs locaux pour créerplus de valeur ajoutée.
 Privilégier une logique de spécialisation des acteurs de l’accompagnement.
Objectifs
1er bassin d'emploi en Région Centre-Val de Loire, 1er pôle universitaire de la Région, 73 unités de Recherche.
4

Objectifs
Résultats
Donner aux start-ups un terrain d’expérimentation tel que celui de la Métropole d’Angers pour tester leurs solutions et leur marché.
Ville-test de référence du marché français, Angers est considérée comme une ville médiane dont la population locale est caractéristique
de la population française.
Le territoire angevin est caractéristique des moyennes françaises, aussi bien du point de vue de la typologie de sa population (nombre de
cadres/ jeunes actifs/étudiants/retraités) que du taux de chômage (9,2%) et du salaire moyen. C’est ce qui en fait un terrain
particulièrement riche pour les grandes entreprises et les entreprises souhaitant créer des franchises qui y évaluent en avant-première le
potentiel de leurs nouveaux produits ou concepts : + de 10 000 Angevins possèdent une carte de paneliste.
Au-delà d’être une ville test, Angers est également une métropole étudiante puisqu’elle compte 20 % d’étudiants dans sa population.
Avec de tels atouts, la Métropole a su intéresser la jeune start-up. Ainsi, PONY BIKES, qui propose un système de vélos connectés en libre-
service et permet ainsi à ses utilisateurs d’acheter des vélos et de récupérer la moitié des montants payés par les cyclistes roulant avec
leurs vélos, s’est installée sur le territoire angevin.
Dans la même perspective d’être un terrain d’expérimentation pour les start-ups, la Métropole souhaite et cultive ses partenariats
internationaux :
 Tous les ans depuis 3 ans, la Métropole d’Angers se rend au Web à Québec (WAQ), une délégation québécoise est également
accueillie ici chaque année,
 Sister City depuis 10 ans avec Austin, au Texas, ville dédiée à l’économie culturelle et créative.
Bonnes pratiques
 Le succès du modèle a permis à la start-up de déployer une offre de trottinettes électriques.
 Développé également à Oxford, Angers est la première ville française à le tester avec succès depuis octobre 2017. Testé et approuvé à
Angers, le modèle – unique dans un secteur très concurrentiel – a pu être déployé dans d’autres villes françaises.
 PONY BIKES a conclu un accord avec une association locale de réinsertion par l’emploi (AMS) pour réaliser l’assemblage des vélos
angevins.
 Le lancement des PONY BIKES à Angers s’est fait sans aucun financement public.
17
Interview : Constance Nebbula, élue chargée de la transition numérique et du territoire intelligent et Présidente d’Angers Technopole.
Angers, terrain d’expérimentation pour les start-ups
Communauté Urbaine Angers Loire Métropole
Végépolys, pôle de compétitivité, l’électronique et le numérique et le technocampus de l'électronique, le cluster We Network, la
santé et les biotechnologies ainsi que le tourisme et l’économie créative. Le territoire est labellisé French Tech depuis 2015.
5

Territoire comptant près de ⅓ d’emplois industriels, la Communauté d’Agglomération de Béthune-Bruay, a dû faire face à plusieurs chocs
industriels avec récemment la fermeture de l’usine Bridgestone, qui employait 863 employés. Consciente que l’innovation est le facteur clef
de la transformation du territoire et de son développement, la Communauté d’Agglomération a créé un cluster des territoires intelligents afin
d’incuber les porteurs de projet à l’échelle locale.
C’est ainsi que le territoire s’est doté du tiers-lieu à vocation économique, la Fabrique by Béthune, composé d’un fablab, d’un espace de
coworking et d’un auditorium. Ce tiers-lieu, ouvert dans les locaux art-déco de l’ancienne Chambre de commerce et d’industrie, est une
maison de la transformation qui participe à la définition et la matérialisation de ce qu’est une smart city mais permet surtout d’initier le
passage au smart territoire, c’est-à-dire un territoire qui intègre l’ensemble de ses enjeux dont ceux de la ruralité.
La Fabrique by Béthune doit favoriser l’innovation : c’est un lieu repère qui est conçu pour être un lieu d’animation et de réseau permettant de
promouvoir l’innovation tout en étant porteur de vision sociétale et de sens. Elle constitue également un pôle entrepreunarial central
regroupant une offre de service globale en direction des porteurs de projet.
Objectifs
Résultats
 Conserver les personnes talentueuses sur le territoire et limiter l’effet « dortoir ».
 Attirerde nouvelles populations grâces aux thématiques accompagnées.
 Favoriser la mise en réseau.
 Tertiariser et accélérer la transformation du territoire.
 Disposer de lieux d’animation et mise en réseau afin de promouvoir l’innovation.
 Proposerune offre d’accompagnements’inscrivant dans une vision sociétale (numérique, ville durable) et donnant du sens.
 Faire participer les différents acteurs du territoire, l’élu jouant le rôle d’animateur et médiateur.
 Proposerune direction stratégique du territoire autour des thèmes porteurs (mobilité électrique, hydrogène, économie circulaire,
data).
Bonnes pratiques
 Tiers-lieu ayant permis à la ville de Béthune de se voir décernée le prix national Attractivité 2019 par les Editions Weka.
 Site cœur du ClusterTerritoire intelligent porté par la Communauté d’agglomération. Lancé en février 2020, une dizaine de projets sont
aujourd’hui accompagnés dans ce cadre.
25 % de l’activité salariée concentrée dans le secteur industriel, logistique, artisanat et numérique.
18
Interview : Olivier Gacquerre, Maire de Béthune et Président de la CA Béthune-Bruay
Communauté d’Agglomération de Béthune-Bruay
Rassembler pour créer une communauté, innover pour transformer
6

 Visite de plus de 1 000 entreprises par an.
 Capacité à déclencher près de 600 accompagnements par an grâce à 10 chargés de projet.
 Développement et gestion technique de la plateforme Starter qui permet d’assurer plus de 30 000 accompagnements d’entrepreneurs
par an. Cet outil permet d’assurer la prise en charge de certains coûts en lien avec la création ou la reprise d’une entreprise dite
« traditionnelle ».
 Identifier et qualifier les besoins pour orienterles chefs d’entreprise vers les dispositifs financés par le Conseil régional auxquels ils
seraient éligibles.
 Renforcer les connexions entre le monde académique et le monde de l’entreprise.
 Grâce à ASTRIDE, s’assurer que l’offre d’accompagnement est en lien avec les besoins des entreprises locales.
L’agence Hauts de France Innovation Développement est issue de la fusion entre d’une part, l’Agence régionale d’innovation Picardie (ARI
Picardie) et d’autre part, l’agence Nord France Innovation Développement (NFID). Historiquement, NFID assurait l’animation et la
communication sur les thématiques de l’innovation pour le Nord-Pas-de-Calais, tandis que l’ARI Picardie accompagnait les projets
collaboratifs avec des grands groupes, des PME, des universités et des laboratoires. Dans le contexte de la fusion en 2018, le conseil régional
a souhaité que l’agence se positionne de manière plus forte sur l’accompagnement des PME. L’agence NFID a déployé une base de données
ASTRIDE lui permettant d’identifier les entreprises innovantes pour la Région. ASTRIDE (Application et Service de Travail en Réseau pour
l’Innovation et le Développement Economique), permet ainsi d’analyser le territoire. Dans le cadre d’une prospection, l’équipe HFID croise les
données issues de l’INSEE, APEC et autres sources avec les données de l’extranet ASTRIDE, pour déterminer si cette entreprise locale est une
entreprise à potentiel d’innovation et doit à ce titre être contactée. La base de données régionale ASTRIDE recense près de 200 000
entreprises des Hauts-de-France en activité. Toutes les visites et accompagnements réalisés par une structure régionale doivent être
enregistrés dans cette base pour assurer ensuite un pilotage et une coordination de l’activité d’accompagnement plus performante.
Objectifs
Résultats
6 003 815 habitants en 2017 (INSEE).
 Accompagner les entrepreneurs notamment dans l’appréhension de leur marché et de leur secteur d’activité.
 Interconnexion entre les différents acteurs de l’accompagnement.
 Faire émerger une vision collective en la partageant avec les acteurs locaux de l’accompagnement et ainsi apporter aux entreprises le
soutien dont elles ont besoin et dépassant les différences de modèle économique qui peuvent exister entre les structures
d’accompagnement (financement public ou privé).
Bonnes pratiques
Industrie ferroviaire (1ère région), Industrie automobile (2ème région), Industrie verrière (1ère région).
19
Création d’une base de données pour identifier les entreprises innovantes et stratégiques pour
la région
Hauts-de-France Innovation & Développement
Interview : Antoine Macret, Directeur chez Hauts-de-France Innovation & Développement
7

Depuis 2015, IndustriLAB, c’est ainsi :
 128 partenaires accompagnant le projet,
 103 projets menés sur la plateforme.
 Attirerde nouvelles entreprises et populations urbaines sur le territoire.
 Permettre aux entreprises et leurs collaborateurs d’anticiper les grandes mutations économiques et industrielles.
 Mutualiser les compétences entre les mondes académique et industriel.
 Favoriser la montée en compétence des acteurs locaux sur les problématiques industrielles.
Territoire industriel depuis le 19ème siècle, grâce à la force hydraulique de la rivière et à l’arrivée du rail, le Pays du Coquelicot s’est
structuré et développé autour des industries mécaniques et métallurgiques et particulièrement grâce à l’aviation dès 1924 (présence
aujourd’hui de Stelia Aerospace, filiale d’Airbus, spécialisée dans les aérostructures des pointes avant) et à l’hydraulique. C’est au sein de
l’Aéropole de Picardie, pôle industriel concentrant le savoir-faire technologique du territoire, que la Région Hauts-de-France et Airbus ont
créé IndustriLAB.
Ce dernier est un centre de recherche, d'innovation, de formation et de transfert de technologie destiné à l'ensemble des filières
industrielles, groupes et PME. IndustriLAB offre des espaces (ateliers, bureaux, salle immersive), des services et équipements qui favorisent
la mutualisationdes compétences des mondes industriel et académique permettant d’innover (réalité virtuelle, matériaux composites).
Plateforme conçue pour aider les entreprises à appréhender les mutations futures grâce aux équipements et experts à disposition, c’est
également le lieu privilégié du développement de l’industrie aéronautique (STELIA Aerospace). Ainsi, dans le prolongement de sa tradition
industrielle, le territoire s’est doté avec IndustriLAB d’un outil de réalisation de sa vision stratégique en faveur d’une industrie du futur au
confluent entre l’entreprise et le monde académique.
Objectifs
Résultats
 Création d’un groupement d’entreprises autour des métiers de la mécanique en 1995. Le groupement (Pôle Hydraulique et Mécanique
d'Albert ou PHMA aujourd’hui ALTYTUD) est financé par la collectivité mais le fonctionnement est autonome avec une gouvernance
industrielle. Recentré en 2019 sur la filière aéronautique, le groupement compte aujourd’hui une soixantaine d’adhérents.
 Organisation de visites d’entreprises tous les trimestres sans intermédiation entre entreprises et élus pour sensibiliser ces derniers
aux enjeux des entreprises.
 Création d’un « think tank » en 2008 regroupant développeurs économiques, institutionnels et entreprises du territoire, transformé
depuis en comité « Territoires d’Industrie ».
Bonnes pratiques
30 % d’emplois dans le secteur industriel (aéronautique, mécanique industrielle, hydraulique),4 500 emplois industriels.
IndustriLAB, au service d’une stratégie industrielle au confluent entre l’entreprise et le monde
académique
Interview : Chantal Carton, Responsable développement économique territorial, Communauté de communedu Pays du Coquelicot
Communauté de commune du Pays du Coquelicot
20
8

 Avec la Station, +1 000 rencontres, projets et opportunités, plus de +20 500 utilisateurs et près de 17 partenaires.
 Avec la Pépinière d’entreprises de la CAPSO, +300 emplois créés ou maintenus.
 Le regroupementde près de 16 organismes (Antenne territoriale de la CCI Grand Lille, Agence de développement économique SOFIE,
etc.) au sein de la Maison du développement économique (MDE) du Pays de Saint-Omer.
Les objectifs du groupe Entrepreneuriat visent à transformer le Pays de Saint-Omer en :
 Stimulant l’initiative et de la créativité (notamment autour de la Station, gare et tiers-lieu),
 Encourageant la création et reprise d’entreprise (coordination, parrainage, offre spécifique aux entrepreneurs),
 Optimisant le parcours de l’entrepreneur,
 Développant un marketing territorial.
A la fois rural et industriel, le territoire du Pays de Saint-Omer a fait face à des chocs économiques depuis 2002 (plans consécutifs du groupe
Arc International) engageant le territoire dans une mutation profonde. Après la mise en œuvre d’une première feuille de route stratégique
visant à renforcer l’attractivité du territoire (notamment avec le haut-débit), la CAPSO a déployé des groupes de travail pour une stratégie
partagée de transformation du territoire autour de 5 axes : (i) compétitivité industrielle, (ii) économie de proximité et renforcement de
l’artisanat, (iii) économie résidentielle, (iv) compétitivité territoriale et tourisme et (v) Entrepreneuriat avec la sensibilisation à
l’esprit d’entreprise et le soutien à la création. Ainsi, le groupe de travail « Entrepreneuriat » a permis de déployer un parcours
résidentiel et d’accompagnement permettant de soutenir chaque entreprise lors des différentes étapes de son développement :
 L’idéation avec la Station (un tiers-lieu dédié à l’innovation),
 La formalisation de l’idée au sein et avec l’accompagnement de la pépinière d’entreprise (Pépinière d’entreprises de la CAPSO),
 L’accompagnement des porteurs de projet au sein de la Maisondu développement économique et enfin,
 L’hébergement au sein de l’hôtel d’entreprise.
La réussite de la construction de ce parcours résidentiel est ensuite mesurée au travers (i) du nombre de dossiers de développement
d’entreprises quelque soit la taille, (ii) de la consommation du foncier à vocation économique (signe d’attractivité du territoire) et par (iii) la
capacité à attirer des grandes entreprises industrielles.
Objectifs
Résultats
105 743 habitants en 2017 (INSEE), avec 50 à 60 000 urbains.
 Fédération des organisations locales au travers d’un comité de pilotage économique et social.
 Co-construction de la vision avec la Région Hauts-de-France et le monde de la formation académique.
Bonnes pratiques
Industries de la verrerie (6 000 emplois), la papeterie-emballage (1 500 emplois) et l’agroalimentaire (1 300 emplois), 27 % des
emplois salariés du secteur marchand, une présence logistique significative.
21
Créer un parcours résidentiel complet pour ancrer les entreprises sur le territoire
Communauté d’agglomération du Pays de Saint-Omer (CAPSO)
Interview : Jean Betremieux, Directeur Action Economie et Emploi, CA du Pays de Saint-Omer
9

Le lieu est encore récent mais compte déjà 10 coworkers (4 devraient également emménager prochainement)et propose 5 programmes
d’incubation. Les critères permettant de juger de la réussite de ce projet sont :
 Taux d’occupation des espaces de coworking,
 Nombre de programmes d’incubation mis en place,
 Niveau de satisfactions des commerçants accompagnés.
 Développer un écosystème digital avec un espace de coworking et des programmes d’accélération.
 Favoriser l’acculturation à travers la transition numérique pour les commerçants.
 Faciliter la fabrication numérique avec son partenaire Le Bivouac.
La Brasserie du Digital émerge sur un territoire comptant plusieurs entreprises numériques et une offre académique importante dédiée :
site universitaire dédié au numérique (web, infographie), création d’un Master en 2021 sur la création numérique au sein de l’Université
Clermont-Auvergne, formations en packaging numérique. Ce projet est né du fait de deux éléments principaux :
 La volonté de trois entreprises locales (IRIS Interactive, Logipro et Open Studio) de partager un immeuble ensemble dans une logique de
coworking et ;
 Le soutien de la région Auvergne-Rhône-Alpes pour faire rayonner le Campus numérique de la Région au-delà de Lyon.
La Brasserie du Digital offre ainsi (i) des espaces de coworking, (ii) de la location de bureaux, (iii) des programmes d’incubation et
d’accélération, (iv) un programme de formation destiné aux étudiants inscrits dans des formations à l’entrepreneuriat (et permettant de les
accompagner ensuite dans un processus de création d’entreprises) et (v) un espace événementiel. La gouvernance de la Brasserie est pilotée
sous un format associatif regroupant les entreprises précitées en qualité de membres actifs, des acteurs publics (la CA du Puy-en-Velay et
l’université de Clermont Auvergne, des membres facilitateurs comme l’ESEPAC (école de packaging) et des membres usagers (Monkey Factory
par exemple) que sont les entreprises et coworkers utilisant les services de la Brasserie.
Résultats
 Offre académique dédiée au Numérique.
 Des acteurs publics « propulseurs » d’innovation (moyens financiers, mise à disposition de bâtiments).
 Une association (La Brasserie)dirigée par des acteurs et une gouvernance privés.
Bonnes pratiques
Un bassin territorial comptant près de 2 000 étudiants dont 500 rattachés au site de l’université Clermont-Auvergne.
22
La Brasserie du Digital, déploiement du Campus Numérique sur le territoire, gestion confiée à
des acteurs du numérique locaux
Objectifs
Interview : Rui Moita, Directeur du développement économique, CA du Puy-en-Velay
Communauté d’agglomération du Puy-en-Velay
10

 En un an, passage de 30 à 60 créateurs d’entreprises accueillis au sein de la pépinière.
 Un parcours résidentiel des entreprises complété par le pôle création d'entreprises Via Innova, la pépinière d'entreprises innovantes
Via Innova et des zones d'activité par filière (5 zones d'activité intercommunales).
 Augmenter la qualité des projets intégrant la pépinière.
 Augmenter le nombre de créateurs d’entreprises intégrant la pépinière.
 Créer des liens entre jeunes créateurs d’entreprise et acteurs installés sur le territoire participant au comité stratégique.
Le PARI (Pacte Accompagnement Recherche Innovation) est un dispositif créé par la communauté de communes, afin d’accompagner les
porteurs de projet avant leur intégration au sein de la pépinière d’entreprises.
Le nom PARI a été choisi délibérément pour illustrer l’ambition du dispositif, qui souhaitait passer un message fort auprès des porteurs de
projets : faire le pari que les entrepreneurs pouvaient être accompagnés avant leur entrée en pépinière, et donc avant qu’ils ne soient agréés
par le comité. Ce dispositif, né à Lunel, a permis de crédibiliser la pépinière ainsi que les projets accompagnés, qui pouvaient souffrir du
manque d’attractivité, à l’époque, du territoire, en attestant ainsi que les entreprises recrutées en pré-pépinière étaient en capacité de
s’inscrire dans les parcours d’accompagnement proposés par des acteurs tiers. Sachant que ce pari, c’était aussi celui de penser que ces
derniers seraient en capacité d’être accompagnés et de résister à un accompagnement qui les challengeait fortement. La contrepartie
offerte aux porteurs de projets était de les mettre en relation avec les acteurs du comité stratégique, vraies portes d’entrées sur le
territoire.
Concrètement, l’équipe du PARI a démarré simplement en occupant une salle de réunion (qu’elle a appelé la pré-pépinière).
Résultats
 Travail de prospection et de partenariats avec les acteurs économiques du territoire menée par la collectivité.
 Proposerun pré-accompagnement hors-les-murs, en amont, pour permettre aux jeunes entreprises de se tester.
Tourisme, agriculture.
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Créer une pré-pépinière pour mieux recruter les entrepreneurs
Communauté de Communes du Pays de Lunel
Interview : Pierre Alzingre, dirigeant de Visionari
Bonnes pratiques
Objectifs
11

 15 pré-incubés dont 9 femmes, 12 incubés dans la 1ère promotion.
 Le bilan des projets sera finalisé d’ici mars 2021, mais à ce jour :
 5 créations en cours et 2 activités existantes restructurées qui se développent avec du CA en cours de réalisation,
 2 passerelles vers Neoma Incubateur et Kedge incubateur,
 1 projet d’envergure internationale qui sera post-incubé chez IncubaStreet et HEC incubator.
 Accompagner et conseiller les jeunes créateurs d’entreprises (de 16 à 99 ans) issus de la Métropole Rouen Normandie, les banlieues
(QPV/QVA) et les territoires isolés (ZRR).
 Développer une politique de formation à vocation économique et sociale sur l’ensemble du territoire pour celles/ceux qui ne veulent
pas créer d’entreprise mais qui souhaitent améliorer leur employabilité.
 Favoriser la mise en réseau professionnelle avec les acteurs du territoires.
 Apporter des outils, méthodes et solutions par l’innovation ouverte.
Né au printemps 2020, l’incubateur basé à Elbeuf et Rouen a été créé par 5 entrepreneurs issus de la diversité et engagés dans le monde
associatif dans un territoire marqué par une population jeune importante (21 % de la population a entre 15 et 29 ans).
L’incubateur propose une offre plurielle :
 Un accompagnement pré-incubation,
 Un programme d’incubation,
 Un programme de post-incubation,
 Un accès à un tiers-lieu,
 Des réseaux et de la communication,
 Des ressources pédagogiques.
Résultats
 5 cofondateurs tous entrepreneurs (conseil, industrie, commerce, indépendant, finance).
 2 ans de préparation pour tisser des partenariats avec les acteurs publics, privés, associatifs du territoire.
 Une bonne connaissance des territoires et publics cibles pour répondre à un besoin dans un formatadapté.
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Incubastreet, l’incubateur associatif porté par des entrepreneurs et dédié aux QPV
Communauté d’Agglomération Métropole Rouen Normandie
Interview : Lamine Talakela, entrepreneuret co-fondateur d’Incubastreet
Activité portuaire leader à l’échelle européenne notamment dans les céréales, les bois, les papiers. Autres filières : écotechnologies,
santé, TIC, éco-construction, atouts portuaires et industriels.
Bonnes pratiques
Objectifs
12

Il est encore un peu tôt pour analyser les résultats. Cependant, l’ensemble du travail mené par la CUD a permis une dynamique positive de
création d’entreprises qui s’installe désormais. Ainsi, les créations d’entreprises sont passées de 782 à 1304 entre 2017 à 2019 sur la
Communauté Urbaine.
Regrouper l’ensemble des réseaux d’accompagnement à la création, reprise, implantation et développement des entreprises autour d’une
dynamique commune : la création d’activités et d’emplois sur le dunkerquois.
Née en 2020, la Turbine est un écosystème entrepreneurial conçu sous l’égide de la Communauté Urbaine de Dunkerque qui rassemble ainsi
3 offres :
 Un lieu physique : La Place des Entrepreneurs est un tiers-lieu organisé autour d’une halle centrale offrant un espace de coworking et
d’événementiel ouvert au public. Dans les étages sontregroupés les principales structures de l’accompagnement à la création
d’entreprises du territoire : CCI, CMA, BGE, Plateforme Initiative, Entreprendre Ensemble.
 Une communauté entrepreneuriale rassemblant le Centre d’Entrepreneuriat du Littoral, Horizon, Nord Actif et la Fédération des
Experts Comptables, Spark & co.. Ces derniers ont un accès privilégié à La place des Entrepreneurs (réservation de salles..) et peuvent
y déployer leurs services.
 La Turbine Numérique quant à elle, accompagne les start-ups du territoire.
Objectifs
Résultats
Un voyage apprenant a permis aux membres de l’écosystème de s’inspirer du territoire et du pôle entrepreneurial de Shawinigan au
Québec pour structurer leur offre. Territoire au tissu industrialo-chimique dont la désindustrialisation commence dès les années 60, la ville
de Québec perd ses derniers emplois en 2008. L’équipe municipale décide alors de lancer un vaste plan de sensibilisation à
l’entrepreneuriat : des actions d’éducation sont développées dès la crèche et l’école primaire ; un lieu est déployé avec la réhabilitation
d’une cotonnerie de 14 000 m² et transformée en centre d’entrepreneuriat. Le lieu accueille des formations, divers services
d’accompagnement et de financement ainsi qu'un incubateur hébergeant les jeunes entreprises durant 5 ans et un Digihub dédié à l’univers du
numérique avec des fablabs et un pôle industrie 4.0. C’est ce projet sur 10 ans qui a inspiré la ville de Dunkerque à déployer une politique
volontariste et proactive en matière d’entrepreneuriat.
Bonnes pratiques
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Communauté Urbaine de Dunkerque (CUD)
Interview : Yassine Guerbas, responsable Entrepreneuriatet Economie Sociale et Solidaire, Association Entreprendre Ensemble
La Turbine à Dunkerque, un tiers-lieu au service de la transformation du territoire
Plateforme énergétique de dimension européenne et 3e port de marchandises français, 45 % des emplois régionauxde la métallurgie
Un modèle économique traditionnellement industriel, caractérisé par un salariat important, peu de créations d’entreprises.
Un taux de chômage de 19,6 % de la population active en 2017.
13

 Taux d’occupation de 100 % en août 2020.
 51 professionnels installés sur le site issu de métiers variés (ébénistes, créateurs de mobiliers, sculpteurs, peintres en décor, etc.)
depuis 2010.
 Exploitation de l’espace ayant permis d’exposer 165 artisans d’art et ayant permis d’accueillir 372 artisans d’art locaux depuis 2010.
 Sauver les métiers de la faïence sur le territoire (objectif initial, avant le repositionnement et l’élargissement à l’ensemble des
métiers d’art.
 Préserver une spécificité en matière de savoir-faire métiers d’art sur le territoire.
 Faire connaitre les métiers liés à l’artisanat d’art au grand public via une offre touristique.
 Créer des emplois sur le territoire autour des métiers d’art.
 Territoire argileux, Desvres est une ancienne cité de production de faïence disposant de grandes manufactures de 1748 jusqu’en 2009.
Les évolutions des modes de consommation ainsi que la concurrence liée à la mondialisation ont conduit progressivement à une
fragilisation de l’économie locale de la faïence. Forte de cette identité culturelle, la Communauté de communes de Desvres-Samer s’est
fixé comme objectif de sauvegarder les savoir-faire de la faïence. Le territoire a ainsi profité de l’opportunité du lancement d’un
appel à projet national (« pôles d'excellence rurale », 2005) visant à revitaliser les zones rurales en soutenant des projets innovants,
créateurs d’emplois directs et indirects.
 Créé en 2010, le Village des Métiers d’Art de Desvres (VMAD) devait initialement accueillir exclusivement des faïenciers afin de
préserver la spécificité du tissu économique régional. Lorsque le projet est sorti de terre, la fragilité économique des faïenciers et le
manque d’attractivité de ce secteur pour les jeunes entreprises est apparue problématique pour constituer un pôle dédié. Il a fallu alors
à l’équipe communautaire et à la direction s’adapter aux tendances du marché, pivoter et ouvrir le lieu à tous les métiers d’art.
 D’une superficie de 2 300m², le VMAD est aujourd’hui une référence en France dans l’hébergement et le développement d’animations
spécifiques pour les artisans d’art et le grand public. Le VMAD propose une offre plurielle constituée d’ateliers, d’un accompagnement
personnalisé, de services partagés (organisation d’événements commerciaux, boutique, show-room) et d’équipements spécifiques liés
aux métiers d’art tels que deux grands fours à disposition des céramistes résidents ou extérieurs.
Résultats
 Faire pivoter sa vision stratégique en fonction de l’évolution du contexte économique.
 Mettre à disposition des entrepreneurs des équipements permettant de prototyper, tester et créer.
 Ouvrir le lieu d’innovation aux citoyens afin de valoriser le savoir-faire des entrepreneurs et renforcer le rayonnement du territoire au-
delà de la région.
Bonnes pratiques
Communauté de Communes de Desvres-Samer
Interview : Claude PRUDHOMME, Président de la Communauté de Communes de Desvres-Samer / Christophe DOUCHAIN, 3ème Vice-
président, adjoint au maire de Samer
Pivoter sa vision stratégique pour maintenir le rayonnement du territoire
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Secteurs d’activité : (i) Commerce, transports, services divers, (ii) Industrie, (iii) Construction.
Objectifs
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 395 entreprises accompagnées depuis la création de LE CAMP il y a 6 ans.
 235 événements réalisés en 2019, une référence en matière de réseautage au Québec.
 4 000 personnes franchissent les portes du CAMP (2019).
Accélérer la croissance de jeunes pousses technologiques, allant de l'idéation à la commercialisation.
Objectifs
Résultats
 100 % des conseillers Entrepreneuriat sont des femmes.
 L’équipe de conseillers - appelés Sherpas - est constituée majoritairement d’anciens entrepreneurs : le directeur du CAMP a par
exemple a dirigé sa propre entreprise pendant 12 ans, les conseillères pendant 5 et 7 ans.
 L’incubateur accompagne les entrepreneurs à raison de 250 $CAD (160€) / mois pour un minimum de 6 mois et un maximum de 18 mois.
Monétiser l’accompagnement et les activités permet d’obtenir un bon taux d’engagement des jeunes entreprises. Le retour
d’expériences du CAMP nous éclaire sur la nécessité de monétiser les activités de l’accélérateur auprès des entreprises qui en
bénéficient. En effet, l’implication des entrepreneurs ainsi que leur réussite sont souvent corrélées à la contribution financière de la
jeune entreprise.
Bonnes pratiques
LE CAMP, initialement positionné comme incubateur, s’est repositionné comme accélérateur de croissance des entreprises
technologiques de la région.
Partie prenante du Mouvement des Accélérateurs d’Innovation du Québec (MAIN) et du Groupe des Incubateurs Accélérateurs de Québec
(GIAQ), cet accélérateur est dédié aux entreprises concevant des produits technologiques innovants, toutes les activités de service étant
exclues. L’accompagnement d’affaires offert est généraliste et vise à acculturer à l’entrepreneuriat.
Financé par les 3 paliers gouvernementaux (municipal, provincial et fédéral), l’accélérateur est une structure dite OSBL (équivalent à
l’association) - le but n’étant pas de faire du profit mais de faire vivre le projet associatif. LE CAMP relève de Québec International, l’Agence
de développement économique de Québec.
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Accélérateur de croissance d’entreprises technologiques de la Ville de Québec
Interview : Anne Lemieux, Conseillère principale en Entrepreneuriat, LE CAMP
La monétisation de l’accompagnement des jeunes entreprises par un incubateur public
531 902 habitants en 2016 (Statistique Canada).
Agroalimentaire / Arts numériques / Technologies financières, intelligence artificielle, ville intelligente / Optique-photonique /
Sciences de la vie, biotechnologies / Technologies propres - 389 500 emplois en 2020.
15

Equipe de rédaction
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Prestel Sokolo Manzuiyi
Consultant Développement & Stratégie
Claire-Anaïs Costa Guerreiro
Consultante Innovation & acteurs publics

Remerciements
- Pierre-Luc Lachance, Adjoint au maire pour l'entrepreneuriatet le numérique, ville de Québec
- Pierre Alzingre, dirigeant de Visionari
- Yassine Guerbas, Responsable du département Entrepreneuriat, Communauté Urbaine de Dunkerque
- Valérie Sécheret, Directrice du développement économique et de l’innovation Tours Métropole Val de
Loire
- Constance Nebbula, élue chargée de la transition numérique et du territoire intelligent et Présidente
d’Angers Technopole
- Olivier Gacquerre, Maire de Béthune et Président de la Communauté d’Agglomération Béthune-
Bruay
- Antoine Macret, Directeur chez Hauts-de-France Innovation & Développement
- Chantal Carton, Responsable développement économique territorial, Communauté de communes du
Pays du Coquelicot
- Jean Betremieux, Directeur Action Economie et Emploi, Communauté d’Agglomération du Pays de
Saint-Omer
- Rui Moita, Directeur du développement économique, Communauté d’Agglomération du Puy-en-Velay
- Abdelkrim Marchani, Vice-président en charge de l’économie, l’attractivité, le numérique, l’Europe et
l’international, Communauté d’Agglomération Métropole Rouen Normandie
- Lamine Talakela, entrepreneur et co-fondateur d’Incubastreet
- Claude Prudhomme, Présidentde la Communauté de Communes de Desvres-Samer
- Anne Lemieux, Conseillère principale Entrepreneuriat à Le Camp, Québec
- Laurie Chomette, Responsable Service Economique, Communauté d’Agglomération Pays d’Issoire
- Miguel Leroy, Maire et Président de la Communauté de Communes Ardennes-Thiérache
29

RÉALISEZ LE DIAGNOSTIC
DE VOTRE DISPOSITIF D’ACCOMPAGNEMENT

ET SI VOUS ÉTABLISSIEZ VOUS-MÊME LE DIAGNOSTIC DE VOTRE DISPOSITIF
D’ACCOMPAGNEMENT ENTREPRENEURIAL ?
VOTRE STRATEGIE EST-ELLE ASSEZ VOLONTARISTE ?
1
2
3
DISPOSEZ-VOUS DES BONNES RESSOURCES ?
AVEZ-VOUS RÉINVENTÉ LE MANAGEMENT DE VOS SERVICES ECONOMIQUES ?
Votre stratégie a été co-construite avec les entrepreneurs du territoire. 1 2 3 4
Pas du tout Tout à fait
Votre action publique place la mise en réseau des acteurs au cœur de ses priorités. 1 2 3 4
Des ressources publiques (équipement, locaux, etc.) favorables à l’entrepreneuriat sont
mises à disposition.
1 2 3 4
Vos équipes s’appliquent à elles-mêmes les méthodes agiles (lean startup) pour mener
vos politiques d’accompagnement.
1 2 3 4
Des élus sont engagés auprès des acteurs de l’écosystème local (techniciens,
associations, privés) et accompagnent la démarche.
1 2 3 4
Vous avez sollicité des acteurs spécialisés intervenant sur des thématiques
entrepreneuriales précises.
1 2 3 4
Vous avez rencontré au moins une fois chaque acteur de l’accompagnement à la création
œuvrant sur le territoire.
1 2 3 4
Les outils de financement pour les jeunes entreprises sont répertoriés et accessibles. 1 2 3 4
Vos indicateurs de réussite sont partagés et connus de tous. 1 2 3 4
Les dispositifs d’accompagnement ont été simplifiés et communiqués à tous. 1 2 3 4
Votre collectivité est devenue un terrain d’expérimentation pour les entrepreneurs. 1 2 3 4
Les citoyens contribuent aux audits d’amélioration des services. 1 2 3 4
Total : …. / 20
Total : …. / 20
Total : …. / 20
 Votre appréciation moyenne est supérieure à 15 : votre dispositif est solide, partagez-le avec les collectivités autour de
vous. Vous pouvez aider les autres.
 Votre appréciation moyenne est entre 11 et 15 : votre dispositif est bien engagé. En six mois, vous pouvez le booster en
plaçant vos efforts sur une dimension. Choisissez-bien.
 Votre appréciation moyenne est inférieure à 11 : faites-vous aider. En 12 mois, vous pouvez mettre en place un dispositif
efficace.
ETABLISSEZ LA MOYENNE DES TROIS APPRECIATIONS :
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
31

32
8 rue Laugier 75017, Paris
+33 (0)1 45 63 56 81
contact@interfaces-fr.com
https://interfaces-fr.com/

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