Les facteurs de succès et d'échec d'une fusion vus à travers une démarche intégrant à la fois les principaux acquis théoriques et plus de dix expériences de rapprochements à grande échelle.
Les nouveau métiers du mMarketing et de la Communication au service de la Mar...
La conduite du changement dans un contexte de fusion - acquisition
1. La conduite du changement dans
un contexte de fusion-acquisition
20 novembre 2015
Evaluation
Sens
Stratégie
CultureCapacités
Gouvernance
Communication
Planification
2. Ce qui nous attend …
16 h - 18 h
L’écosystème -
intérêts et
objec4fs des
par4es prenantes
14 h - 16 h 11 h - 13 h 9 h - 11 h
Plan de
communica4on
L’évalua4on
amont
Stratégie de
rapprochement
Sens – pourquoi
de la fusion
Organisa4ons
Périmètre
Structure
L’organisa4on
cible
Cultures
Capacités &
Envies
7S et socio-
dynamique
Choix de
gouvernance
Qui – quand &
pourquoi ?
Les annonces
clé
Plan
d’intégra4on
Story telling
3. L’écosystème perçoit le processus de fusion à la fois
comme une menace et comme une opportunité
Collaborateurs
Concurrence
Posi4onnement pendant et après la fusion :
peur de perdre son poste /opportunité de
mobilité.
Mise en concurrence / extension du périmètre
d’interven4on.
Opportunité de séduire les talents indécis ou
incertains / crainte de la nouvelle taille du
concurrent
Peur de ne plus être « le grand client », peur /
envie du changement de standard et de culture
rela4onnelle
Cible de chiffre d’affaires et de rentabilité,
synergies posi4ves et néga4ves, offres intégrées
& op4misées
Objec4fs stratégiques (cible 7S). Cartographie et
plan d’évolu4on.
4. Adaptation de la pyramide de Maslow à la conduite du
changement au cours d’une fusion (M. Gouali)
o Besoins physiologiques : protéger son emploi et son statut social.
o Sécurité et confort : sécuriser sa fonction et ses attributs.
o Appartenance et affection : faire partie d’un groupe, s’y identifier, en
partager les valeurs et y cultiver ses affinités.
o Estime de soi : affirmer ou confirmer son leadership, étendre son
pouvoir d’influence, être connu et reconnu par ses pairs.
o Réalisation de soi : concrétiser ses aspirations, donner après avoir
reçu, s’accomplir et se réaliser à travers le succès des autres et de
l’entreprise dans sa globalité.
9. Organisation / périmètre / structure
Vitesse de
transforma@on
du secteur
Adéqua@on du modèle
économique de
l’entreprise aux
condi@ons de marché
SUIVEUR PIONNIER
LEADERPERDANT
13. Principales oppositions culturelles (M. Gouali)
o Culture ingénieurs / marketing.
o Approches marchés / approche clients.
o Clients grands comptes / petites et
moyennes entreprises.
o Communication formelle / informelle.
o Travail d’équipe / individualisme.
o Couverture géographique locale /
couverture internationale.
o Entreprises syndicalisées /
indépendantes.
o Management par délégation /
management centralisé.
o Obligation de résultats / obligations de
moyens.
o Gestion directive / autonomie de
décision.
o Produits spécialisés / commodités.
o Produits spécialisés / structure plate.
o Salaires variables / salaires fixes.
o Ventes directes / ventes indirectes.
o Marketing push / marketing pull.
o Personnel d’origines géographiques
multiples / personnel d’origine locale.
17. Exemple de discours de dirigeant : le lancement d’un
programme d’amélioration de la performance
Notre objectif …
… d’abord passer en revue notre façon de vendre, de conseiller,
de gérer les contentieux, de former et de communiquer
Pour cela, nous allons …
… analyser la qualité des échanges d’information que nous
avons avec nos clients et partenaires
… à effectif constant, augmenter notre chiffre d’affaires de 20 % dès
cette année
Puis, nous allons …
… tester des solutions pragmatiques à petite échelleAvant de…
… être capable de déterminer un plan d’action concretTout cela pour …
… déployer des procédures et outils modernes et efficacesEt enfin …
18. Exemple de discours de dirigeant : le lancement d’un
programme d’amélioration de la performance
Notre objectif …
… d’abord passer en revue notre façon de vendre, de conseiller,
de gérer les contentieux, de former et de communiquer
Pour cela, nous allons …
… analyser la qualité des échanges d’information que nous
avons avec nos clients et partenaires
… à effectif constant, augmenter notre chiffre d’affaires de 20 % dès
cette année
Puis, nous allons …
… tester des solutions pragmatiques à petite échelleAvant de…
… être capable de déterminer un plan d’action concretTout cela pour …
… déployer des procédures et outils modernes et efficacesEt enfin …
20. Le lancement du même programme – nouvelle approche
Nous souffrons …
… de changer ça. Nous souhaitons vous rendre plus autonomes, vous
rapprocher du client avec le bon discours et des outils efficaces
Nous avons décidé…
… vingt offres stratégiques que nous avons sélectionnées, que nous
souhaitons vous voir pousser sur le marché. Les voici.
… d’un défaut de délégation de la part du management de cette
entreprise
Nous vous présentons…
… l’apport de votre expertise, vos suggestions, une implication sincèreNous attendons de vous …
… nous déploierons une stratégie de conquête exemplaireEnsemble…
… nous atteindrons des objectifs de vente ambitieuxIn fine…
Rq : L’importance du « pourquoi »
21. Il existe un grand nombre de stratégies possibles pour l’entreprise. Le champ
des possibles est vaste.Situa@on
Renversement
Climax
Non retour
Dénouement
Ac@on
Fin ac@on
Un événement, interne ou externe, survient : il restreint le champ des possibles. Chaque
événement ou combinaison d’évènements correspond à un scénario.
Les efforts de l’entreprise se concentrent sur quelques lignes stratégiques (typiquement
de trois à cinq)
Le pied du mur. Ca passe ou ça casse.
Prise de recul, compréhension et explication des facteurs de succès. Organisation
rationnelle de la réplication de l’expérience à grande échelle
L’objectif est rempli.
La morale de l’histoire, combinée aux morales des autres scénarii, fait émerger – ou
confirme / infirme, illustre / contredit - une vision stratégique.
L’AUDIENCE SE
RECONNAIT
VITESSESURPRISE
REFEXION
APPRENTISSAGE
Narratologie stratégique - démarche