1. CONSULTORÍA
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UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO DIVISIÓN
ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE LOS RÍOS
MATERIA: CONSULTORÍA
TEMA: ANTOLOGÍA
ALUMNO: CHRISTIAMS ALEJANDRO ARROYO CANO
CARRERA: INGENIERÍA EN ALIMENTOS
CATEDRÁTICO: MA. CAROLINA DEL CARMEN PÉREZ SÁNCHEZ
TENOSIQUE, TABASCO A ABRIL DEL 2014

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ÍNDICE
Unidad 6 Cierre
1. Cierre de Consultoría.....................................................................................
2. Gestión de Evaluación y Medición de Resultados .........................................
3. Redacción de Informes del Proceso de Consultoría......................................
4. Medición de Indicadores................................................................................
Preguntas y respuestas............................................................................................
Bibliografía................................................................................................................

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1.- Cierre de Consultoría
La terminación es la quinta y última fase del proceso de consultoría, en ella se ha de
poner fin a toda tarea una vez que su propósito se ha alcanzado y que la ayuda del
consultor no se necesita.
La retirada debe ser igual de profesional que la ejecución del trabajo por lo que se
elegirá el momento y forma oportunos, todos los compromisos deberán ser cumplidos y
también la mutua satisfacción del cliente y el consultor.
El cliente puede considerarse más seguro si el consultor sigue estando a disposición
para ayudarlo pero esto puede crear una excesiva dependencia del consultor.
La terminación debe considerar dos aspectos importantes del proceso de consultoría: el
trabajo para el cual se llamó al consultor y la relación consultor-cliente. La retirada del
consultor tiene tres significados: que el trabajo ha quedado completo, que se
interrumpirá o que se proseguirá pero sin la ayuda del consultor, al concluir la tarea, el
consultor y el cliente deben manifestar con claridad cuál de esas tres formas se aplica
al caso particular.
Momento oportuno para la retirada
Es una decisión difícil pero puede echar a perder una buena relación, por lo que la
retirada debe examinarse desde el inicio del proceso de consultoría, cuando se
presenta el ciclo completo al cliente. El contrato de consultoría deberá especificar éste
momento y circunstancias de retiro sin embargo esto puede resultar difícil de determinar
ya que es difícil prever como avanzará la aplicación, el grado de participación del
personal o las nuevas relaciones y problemas que se presentarán durante la tarea, por
esto se recomienda que el plan de cometido se revise en momentos críticos durante la
realización y preguntarse, cada vez, cuánto tiempo permanecerá el consultor y que
queda por hacer. Quedarse más tiempo del necesario es poco profesional y daña la
imagen del consultor.
Evaluación

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Es una parte esencial de la fase de terminación ya que permite determinar si el
cometido alcanzó los objetivos y si los resultados justifican los recursos utilizados. La
evaluación, al igual que las demás fases del proceso, requiere de la coparticipación del
cliente y el consultor, en qué medida ésta será una actividad conjunta y que información
se compartirá es una cuestión de confianza y criterio .En una tarea que ha sido un
auténtico esfuerzo de colaboración, la evaluación suele ser abierta y constructiva. La
evaluación se centrará en dos aspectos: los beneficios para el cliente y el proceso de
consultoría.
Los beneficios para el cliente pueden ser la obtención de nuevas capacidades, nuevos
sistemas, nuevas relaciones, nuevas oportunidades, nuevo comportamiento o un nuevo
rendimiento. El aumento del rendimiento es el objetivo primordial y debe utilizarse para
evaluar los resultados y mostrar los beneficios siempre que sea posible. Sin embargo el
cambio del rendimiento no se puede utilizar para evaluar los resultados. Por otro lado,
la mejora de las capacidades gerenciales y empresariales del cliente puede
considerarse como un beneficio más importante y de larga duración que las mejoras
inmediatas mensurables en el rendimiento económico y financiero.
La evaluación del proceso de consultoría se basa en la hipótesis de que la eficacia del
proceso influye fuertemente en los resultados de las tareas, sobre todo cuando el
cometido principal estuvo destinado al cambio de comportamiento y procedimientos en
la organización cliente. Las principales dimensiones del proceso de consultoría se
evaluarán en cada uno de los siguientes aspectos: el diseño del cometido (contrato),
cantidad y calidad de los insumos, la modalidad de consultoría utilizada y la gestión del
cometido por el consultor y el cliente.
Una conversación sincera ente el cliente y el consultor es esencial, se deberá examinar
etapa por etapa lo sucedido así como sus causas, comportamientos, logros y errores
particulares. La evaluación se debe resumir en un informe breve que puede formar
parte del informe final de la tarea o presentarse por separado. La evaluación se
realizará cuando el cometido está llegando a su fin y algunos beneficios del cliente se
pueden descubrir, esto dará la oportunidad de hacer algunas sugerencias para futuros
cometidos.

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Seguimiento.
El cliente y el consultor a menudo están de acuerdo en terminar un cometido particular
sin suspender por completo la relación de trabajo. La conveniencia de que haya cierto
seguimiento se define en la evaluación, si el consultor observa que tiene algo más que
ofrecer al cliente, se lo hará saber en su informe final y al reunirse con el cliente.
También se puede considerar que los servicios de seguimiento son una forma de
asistencia mediante la cual se pueden descubrir y resolver nuevos problemas pero la
decisión final de aceptar o no ese seguimiento es del cliente.
Las visitas de seguimiento se programan para un periodo limitado pudiendo establecer
un acuerdo de iguala cuando el cometido ha demostrado su éxito.
Informe final
Antes y durante el trabajo de consultoría, el cliente ha recibido varios informes del
consultor, sin embargo existe un informe final que presenta el momento en que el
consultor se retira de la organización, si el cometido fue breve, quizá éste sea el único
informe, para trabajos más extensos, el informe puede hacer referencia a informes
anteriores, en cualquier caso, el informe final ata todos los cabos sueltos, abarca los
hechos esenciales y la confirmación del final de la tarea, incluye una evaluación de los
beneficios, si así se estima por el consultor, concentrándose en los beneficios
económicos, financieros y sociales mensurables y también deberá describir las nuevas
capacidades y los nuevos sistemas, oportunidades y comportamientos creados por la
misión de consultoría y destacar su repercusión en el rendimiento superior. No es una
práctica recomendada señalar la relación ahorros/honorarios.
El consultor deberá formular sugerencias sobre cómo se debe mantener, controlar y
desarrollar, después de su marcha, el nuevo sistema introducido con su ayuda. El
informe final confirmará todo acuerdo al que se llegue para un servicio de seguimiento.
Además del informe final al cliente, los consultores compilan un informe de referencia y
evaluación de la misión para su propia organización.

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2.- Gestión de Evaluación y Medición de Resultados
Un modelo de evaluación de gestión integral es fundamental para conocer la situación
real de una empresa y sirve de apoyo para el logro de los objetivos propuestos, la
agilidad en la toma de decisiones gerenciales y la solución oportuna de los problemas.
Con este modelo se busca proporcionar una información clara y concisa, de tal manera
que la empresa esté en capacidad de detectar y superar por anticipado y en forma
proactiva momentos de crisis, basándose en la información suministrada por el modelo,
de tal forma que permita preparar estrategias y poner en marcha tácticas para alcanzar
el éxito.
Todas las empresas, sin importar su tamaño ni su actividad económica, se deben
adaptar a diversas situaciones, bien sea que éstas traigan como resultado períodos de
éxito o de crisis.
Con frecuencia los administradores de una empresa se ven enfrentados a situaciones
que conllevan a replantear estrategias, políticas y objetivos.
El modelo tradicional de empresa ha evolucionado y se requiere de nuevos modelos de
gestión que permitan optimizar los recursos, mejorando los resultados y la rentabilidad.
Fenómenos como la apertura económica han obligado a los empresarios a mejorar
aspectos de sus empresas, tales como la calidad de sus productos, mejoramiento de la
tecnología, eficiencia de sus procesos productivos, diversificación de sus productos,
mejoramiento del nivel educativo de sus empleados, mejoramiento del servicio al
cliente,entre muchos otros, esto con el fin de lograr competitividad.

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Algunas empresas han aprovechado esta situación para buscar nuevos negocios en el
exterior, incrementando sus exportaciones y buscando alianzas comerciales con
empresas extranjeras.
Las empresas se ven enfrentadas a la fuerte competencia originada con la apertura
económica, razón por la que deben buscar ser cada vez más eficientes y competitivas.
Se enfrentan también al crecimiento y, por lo tanto, deben tomar decisiones de
ampliación de capacidad, lo que requiere por lo general de grandes inversiones y de
decisiones que deben ser evaluadas y analizadas con sumo cuidado.
Una gestión empresarial ineficiente puede llevar a una empresa al fracaso. Uno de los
problemas más frecuentes encontrados en las empresas es la falta de un modelo que
permita la evaluación de la gestión empresarial de manera integral.
Es de gran importancia, para examinar la real situación de la empresa, detectar los
problemas existentes y sus causas y evaluar, en orden de importancia, cada uno de
ellos, buscando las soluciones adecuadas.
Permitirá también conocer las fortalezas y medir el nivel de productividad de su
actividad económica, que es el que determina el grado de competitividad.
Para la toma de decisiones gerenciales de manera eficaz y oportuna se hace necesario
contar con el apoyo de un modelo, que permita la evaluación de la gestión integrada de
las diferentes áreas, en la empresa.
Por todo lo anterior, el Grupo de Investigación en Contabilidad, Finanzas y Gestión
Pública, elaboró esta propuesta de modelo de evaluación de gestión, aplicable a las
empresas industriales del subsector de cosméticos; modelo que fue construido a partir
de investigaciones teóricas y de campo en empresas de este sector en el Valle del
Cauca, modelo que de igual forma es probado en una de las empresas mas
representativas del sector. Cabe destacar que la contextualización corresponde a la
estructura tipo de las empresas de esta índole.

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Justificación Del Modelo
Actualmente los socios, directivos, empleados, clientes, proveedores y consumidores
de una empresa, requieren de agilidad en la toma de decisiones; por lo tanto es
indispensable que la información sea suministrada de manera oportuna, eficaz y en
forma sencilla de comprender sin tener que recurrir a extensos y complejos informes.
En la actual época es fundamental contar con un buen sistema de procesamiento de
información, ya que este es el punto de partida para cualquier análisis y evaluación de
gestión.
Un sistema de evaluación de gestión integral será muy útil y servirá de apoyo para la
gestión empresarial facilitando el logro de los objetivos propuestos.
La aplicación de este modelo permitirá analizar la situación de la empresa, abarcando
todas sus áreas y su nivel de gestión, para observar y analizar la empresa como un
sistema integrado y no como departamentos y áreas aisladas; al mismo tiempo que
permitirá detectar los procesos que se deben mejorar o cambiar, sirviendo de base para
la toma de decisiones gerenciales.
Se justifica este modelo por los beneficios que genera para los propietarios, clientes,
proveedores y empleados, en la medida que la empresa podrá contar con un modelo de
evaluación de gestión integral que le permite obtener mejores resultados, como
consecuencia de la toma de decisiones oportunas y eficaces, que redundarán en
beneficio de todos los involucrados en el negocio.
1. Marco Teórico
1.1 Evaluación integral de la gestión empresarial
El control de la gestión empresarial se puede clasificar de acuerdo con el período que
abarca sus análisis rutinarios o de evaluación final.

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Los rutinarios son aquellos que se efectúan durante la marcha de un plan con el
objetivo de realizar ajustes o correcciones a las desviaciones.
En tanto el de evaluación final es un control que se realiza al terminar un ciclo y su
objetivo es verificar si los resultados alcanzados fueron los planificados, a efecto de
ratificar o reformular el plan. A la hora de efectuar los controles sobre la gestión en
empresas es necesario recordar las características particulares que las distinguen.
Una correcta evaluación de la gestión empresarial sugiere un análisis integral de los
resultados en diferentes aspectos: económicos, financieros, patrimoniales y
productivos, entre otros, siendo el sentido de su implementación el encontrar
información que permita mejorar los procesos de gestión. Existen distintas propuestas
metodológicas destinadas a la evaluación de la gestión empresarial, las que coinciden
en destacar como acciones principales la recopilación de datos, los cálculos de
resultados, el análisis de información, la elaboración de conclusiones y de
recomendaciones.
1.1.1 Recopilación de datos: La evaluación global de la gestión empresarial requiere
de cierta información básica que dé una imagen de la evolución económica, patrimonial
y global de la empresa. Esta información se extrae de los registros de inventarios de
almacén, bienes, realización de actividades y otros similares.
1.1.2 Cálculo de los resultados: Con el supuesto que el objetivo de una empresa
debería ser la obtención del máximo beneficio económico y su crecimiento, el que se
pretende alcanzar con el manejo eficiente de los recursos. Los resultados centrales del
análisis serán: el ingreso neto, la variación patrimonial y la rentabilidad.
1.1.3 Análisis de información: El control integral de la gestión empresarial deberá
considerar análisis de los diferentes aspectos del negocio, a saber, el análisis
patrimonial se concentra en observar cómo ha quedado la empresa en cuanto a su
patrimonio, su solvencia y liquidez para hacer frente a deudas al finalizar el ciclo de
gestión, observando la evolución respecto a situaciones anteriores.

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Para realizar un análisis integral no sólo es importante lo que sucedió globalmente sino
también cuál fue el resultado obtenido por cada una de las actividades realizadas
durante el ciclo productivo.
1.1.4 Elaboración de conclusiones y recomendaciones: El objetivo de mejorar los
procesos de gestión empresarial exige de los procesos evaluatorios el análisis de los
resultados, pero principalmente debe obtener como producto conclusiones y
recomendaciones. A tal efecto es necesario identificar aspectos positivos y negativos de
la gestión.
Sobre los aspectos negativos detectados se deberán identificar las relaciones causa-
efecto de los mismos, a fin de detectar los problemas que impiden un mejor
funcionamiento de la empresa. Esta información deberá sentar bases para la búsqueda
de soluciones superadoras que tomarán en cuenta las futuras planificaciones.
2. Diseño del Modelo
Para el diseño del modelo de evaluación de gestión integral para empresas industriales
del subsector de cosméticos, se ha tomado como referencia el modelo administración
en una página, de RiazKhadem y Robert Lorber, porque permite de una manera sencilla
y clara tener una visión global de la empresa.
Tomando como base este modelo se ha diseñado un informe de una página en el que
se presenta la situación de las cuatro áreas más representativas de una empresa
industrial.
Este modelo, que optimiza el manejo de la información, sirve para la evaluación integral
de la empresa y la toma oportuna de decisiones gerenciales tendientes a lograr el éxito.
2.1 Formulación
La investigación de campo nos permite tomar como estructura tipo una distribución de
cuatro áreas que abarcan todo el funcionamiento de la empresa, donde se realizó un
análisis detallado de éstas y sus principales funciones, definiendo con expertos de cada

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área los principales indicadores ajustables a la empresa, buscando que sean claros y
basados en los objetivos de cada área, para finalmente asumirlos en el modelo de
evaluación de gestión integral.
Este modelo de evaluación mejorará la efectividad de la empresa permitiéndole detectar
de manera oportuna problemas internos y externos, y contribuirá a que la organización
sea más competitiva.
2.1.1 Área de producción: Esta área tiene a su cargo los siguientes departamentos:
fabricación, envase y empaque, bodega de materiales, bodega de producto terminado,
mantenimiento y compras.
El objetivo de esta área es la actividad de producción, buscando la optimización de los
procesos productivos, para fabricar productos de manera oportuna y con los estándares
de calidad exigidos.
Entre sus metas están la eficiencia en la producción, el mantenimiento preventivo de la
maquinaria y del equipo, el control de los ciclos de producción, prevenir y controlar
desperdicio, velar porque la producción se realice dentro de las buenas prácticas de
manufactura; también tiene a su cargo la coordinación logística de la empresa.
2.1.2 Área de mercadeo y ventas: Esta área es la encargada de la actividad de
mercadeo, buscando llegar a los clientes y consumidores de manera eficaz y oportuna.
Siempre están en la búsqueda de la innovación de nuevos productos que suplan las
necesidades de los clientes. Su objetivo básico es la satisfacción de los clientes y los
consumidores.
Entre sus metas están el lograr volúmenes de venta adecuados, buscar siempre
incrementar su participación en el mercado, capacitación constante de la fuerza de
ventas, buscar óptimos canales de distribución, innovación en las líneas de productos,
estrategia de publicidad, investigación de mercado, estudio y fijación de precios a los
productos.

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2.1.3 Área financiera: La gerencia financiera tiene a su cargo los siguientes
departamentos: Contabilidad, Costos y presupuestos, Crédito y Cobranzas, Tesorería.
Sus funciones principales son:
 Administrar los recursos financieros de la empresa.
 Planear y controlar las operaciones financieras.
 Desarrollar estrategias con el fin de maximizar el valor de la empresa.
 Mantener una adecuada estructura de financiamiento.
 Asesorar a las demás áreas en los proyectos de inversión.
 Negociación de todas las transacciones financieras.
 Responsable de la elaboración del presupuesto y los costos de la compañía.
 Velar por un manejo eficiente de los inventarios y la cartera.
 Responsable por el manejo adecuado de los fondos de la empresa, evaluando
qué proyectos convienen y contribuyen al objetivo de generar valor para la
empresa.
2.1.4 Área de gestión humana
Compuesta por nómina, seguridad y prevención de riesgos, servicios generales y salud
ocupacional.
Su objetivo es el bienestar de los trabajadores, velando por un buen clima
organizacional.
Tiene entre sus principales funciones la elaboración de la nómina, los programas de
capacitación, de recreación y salud ocupacional (preventivos y correctivos), selección y
entrenamiento de personal, y los programas de seguridad y prevención de riesgos en la
compañía.
2.2 Ponderación
Las áreas son de suma importancia, tanto en unidad como en conjunto, por eso se
toma la decisión de ponderarlas con igual porcentaje, ya que conllevan a una cadena

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de negocios que es como se debe ver la empresa. El porcentaje es del 25% para cada
una, el que será evaluado con indicadores representativos para el área y para la función
que debe cumplir dentro de la empresa, los que fueron seleccionados después de ser
estudiados ampliamente con expertos en cada una de las áreas.
De igual forma, a cada indicador de cada una de las áreas, gracias al estudio de
campo, se le ha asignado un peso dentro de cada área, para finalmente sacar una
ponderación total que permite dar un resultado de la evaluación integral de gestión.
Se tendrá una tabla donde se establece la tendencia y la calificación, a cada tendencia,
según el resultado del indicador, se le da un puntaje, el máximo de puntos a obtener por
tendencia excelente es de 10 puntos.
Esta tabla de porcentajes se utilizará para los siguientes indicadores: Índice de
disponibilidad, índice de producción, índice de calidad, índice de efectividad,
cumplimiento de presupuesto de ventas, lanzamiento de nuevos productos, nuevas
líneas de negocio, clientes nuevos.
Hay otros indicadores que, por su naturaleza, no pueden ser calificados en esta Tabla
1, razón por la cual, para definir su tendencia se les asigna una tabla propia y son los
siguientes: (Tablas de la 2 a la 15).
Área de producción:

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Área de mercadeo y ventas:
Á
r
e
a
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i
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a
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Área de gestión humana:
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ésta,
lo que
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estado actual en que se encuentra el área.
La sumatoria de las cuatro áreas dará el resultado o evaluación integral de la empresa,
la que se puede medir en forma cualitativa y cuantitativa, según las tablas de referencia
que se enuncian más adelante.

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4. FORMA DE CALCULAR LOS DATOS DEL MODELO
SA. = Situación actual del indicador. Se logra aplicando la formulación del indicador a
los datos de la empresa, para el período analizado. Éste dará siempre resultados en
porcentajes; excepto el indicador de horas perdidas por paros en equipos, que será en
horas.
UR = Unidad de referencia. Indica la unidad en la que está expresado el resultado del
indicador,ya sea en porcentajes, horas, veces, o días.
TN = Tabla número. Indica el número de la tabla de evaluación para cada tipo de
indicador, las que van numeradas del 1 al 15. Por lo tanto se deberá calificar el
resultado de ese indicador utilizando la tabla cuyo número aparece en esta casilla.
CC = Calificación cualitativa. Se obtiene de aplicar el resultado del indicador en la
tabla de referencia, la que podrá ser: Excelente, Buena, Regular o Mala.
CN = Calificación numérica. A cada calificación cualitativa le corresponde una
calificación numérica, que se encuentra en las tablas de referencia, y que puede ser de
10 para excelente, 7 para buena, 4 para regular y 1 para mala.
II = Importancia del indicador. Indica el porcentaje de importancia del indicador dentro
del área, el cual viene dado por el modelo, producto de la investigación de campo.
PRI = Peso relativo del indicador. Es el producto de multiplicar CN X II
La sumatoria de esta casilla, para el total. Del área, representa su calificación numérica,
en una escala de 1 a 10.
GCI = Grado de cumplimiento del indicador. Indica el porcentaje en que cada
indicador se ha cumplido.
PIC = Participación del indicador en la calificación. Esta casilla se divide en dos
secciones:

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 PIC-Real. Se obtiene de multiplicar a PRIx0.25, dado que a cada área se le ha
dado un peso del 25, este resultado obtenido para cada indicador, refleja su peso
relativo dentro de la calificación integral de gestión de la empresa.
 PIC-Ideal. Se obtiene de suponer todos los indicadores en calificación excelente,
por lo tanto 10 X IIX 0,25. Este resultado refleja el peso relativo ideal de cada
indicador dentro de la calificación integral de la empresa, para lograr una
calificación excelente de gestión.
La sumatoria de esta casilla por área, indica la calificación máxima que se debe obtener
por cada una de ellas. Este porcentaje viene dado por el modelo.
CGA = Calificación General de la Gestión por Área. Partiendo del hecho de que a
cada área se le asignó un porcentaje del 25%, este resultado se obtiene de dividir la
sumatoria de PIC-REAL sobre la sumatoria de PIC-IDEALx 100, lo que da un
porcentaje, que hay que mirar en la Tabla 14 para definir su calificación numérica y
cualitativa, indicando con ello la calificación de la gestión de la empresa en dicha área.
Evaluación integral de gestión. La sumatoria de PIC-REAL, en las cuatro áreas,
indica la calificación numérica de la gestión integral en una escala de 1 a 10.
De otra parte, la sumatoria de PICREAL para las cuatro áreas, dividido sobre la
sumatoria de las cuatro áreas del PIC-IDEAL x 100, indica el porcentaje de calificación
general de la gestión.
También se puede obtener el porcentaje global de calificación, sumando CGA de cada
área y dividiendo por cuatro.
Los porcentajes, así obtenidos, hay que mirarlos en la Tabla 14, para dar la calificación
definitiva de la empresa en lo que se refiere a la gestión durante el período evaluado.
5. APLICACIÓN DEL MODELO
 Las cifras utilizadas en los indicadores corresponden a una empresa del
sector, y están expresadas en miles de pesos.

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5.1Área de producción
 Índice de disponibilidad
Este indicador nos muestra el aprovechamiento del tiempo que se tuvo durante el
proceso. Se origina de la razón entre el tiempo de proceso y el tiempo neto operativo
(medido en horas).
Tiempo de proceso, es el tiempo que se tarda en ejecutar el proceso productivo y el
tiempo operativo, es el resultado del tiempo anterior menos las paradas producidas
durante el proceso.
 Índice de producción
Determina a qué ritmo sale la producción en relación con un estándar preestablecido,
indica el cumplimiento de la producción programada.
 Índice de calidad
El objetivo es el de tener la mejor calidad en los productos, debido a que una falla en la
misma afecta desfavorablemente la imagen de la compañía, ocasionando pérdidas de
clientes actuales y potenciales.
Este indicador es de gran importancia para llevar el control de calidad donde informa el
grado de confiabilidad del proceso. Se obtiene de relacionar las unidades defectuosas y
el total de unidades producidas consiguiendo un porcentaje de defectuosos; este
porcentaje se resta del ciento por ciento (100%) de calidad que es lo óptimo.

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 Índice de efectividad
Este indicador muestra la información global de la planta, y el comportamiento general
de la misma con base en los tres indicadores anteriores.
% Efectividad = % disponibilidad x % producción x % calidad
% Efectividad = 86% x 99% x 99% = 84%
 Horas perdidas por paros en equipos
Determina la efectividad en los daños presupuestados con los reales, esto se debe a
los paros de la maquinaria para realizar mantenimientos por daños que se pueden
presentar por falta de mantenimiento, por su desgaste normal o mal uso por parte del
operario. Es fundamental para el cumplimiento de los objetivos de producción.
Horas perdidas en el período = 84
5.2 Área de mercadeo y ventas
 Grado de cumplimiento del presupuesto de ventas
Siendo las ventas el objetivo principal del negocio y el rubro básico de ingresos, en este
indicador se valora lo que es el grado de cumplimiento de las ventas presupuestadas
para el período.

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 Lanzamiento de nuevos productos al mercado
Un objetivo de la compañía es buscar constantemente la satisfacción de los clientes y
consumidores, para lo que debe lanzar con frecuencia al mercado nuevos productos de
acuerdo con la necesidad de los clientes y consumidores.
Este indicador sirve para determinar la cantidad de líneas nuevas que lanzó al mercado
en un período determinado. Su objetivo es el de medir que los lanzamientos de
productos se realicen de acuerdo con lo presupuestado.
 Nuevas líneas de negocio
La compañía debe buscar en forma permanente nuevas unidades de negocios que le
permitan obtener mayor rentabilidad y la optimización de la capacidad de planta
instalada.
Este indicador de eficiencia muestra cuál ha sido la gestión para incursionar en nuevas
líneas de negocio, como por ejemplo la maquila, la distribución de otros productos y
marcas propias.
 Clientes nuevos
Un objetivo básico de la compañía es el de conseguir de manera constante nuevos
clientes, para asegurar su permanencia en el mercado y conseguir incrementar sus
volúmenes de ventas. Este indicador sirve para medir la cantidad de clientes que se

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deben conseguir para contribuir específicamente en la participación del mercado y
muestra la eficiencia en la labor del personal de ventas encargado de este factor.
Comparativo de ventas del período anterior y período actual
Este indicador nos muestra qué porcentaje de las ventas actuales son las ventas del
año o período anterior, medido en pesos; para lo que se debe tener presente que allí
entra en juego el índice de inflación del respectivo año. Lo anterior para poder medir en
forma real el crecimiento obtenido.
Nos indica si las técnicas de ventas, el manejo de los canales de ventas, la publicidad y
promoción son efectivos.
5.3 Área financiera
 Endeudamiento total
Un objetivo del área financiera es el de mantener un nivel óptimo de endeudamiento.
Con este índice se puede evaluar la capacidad de endeudamiento futuro de la empresa,
a la vez que muestra la proporción de los activos que pertenecen a los acreedores.
Este índice puede sugerir si la empresa opera con un nivel de riesgo alto o bajo, ya que
a mayor endeudamiento mayor riesgo. Puede dar una idea acerca de la calidad del
respaldo que se tiene sobre los pasivos. El nivel de endeudamiento no puede
sobrepasar el límite de capacidad de pago de la empresa.

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 Cobertura de intereses
Capacidad de la empresa para efectuar los pagos contractuales de interés. Mide la
incidencia que tienen los gastos financieros sobre la utilidad operacional de la empresa.
Su resultado se interpreta como el número de veces en el que la utilidad operacional es
superior a los intereses pagados.
 Rentabilidad patrimonial
Este índice señala el porcentaje neto de retorno sobre la inversión que obtiene el
empresario.
 Ejecución presupuestal de gastos
Este índice mide la eficiencia en el manejo de los gastos de la empresa comparándose
con el presupuesto anual establecido por la misma.

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 Rotación de cartera
Este indicador muestra el número de veces en que el inventario de mercancías de la
empresa se convierte en efectivo o cuentas por cobrar, para expresarlo en días se
divide el número de veces en 360 días.
5.3 Área de gestión humana
Con estos indicadores se busca controlar y mejorar el clima laboral dentro de la
organización.
 Rotación de personal
Este indicador es de gran importancia ya que cuando supera ciertos límites y en
especial, se trata de personal directivo o especializado, es un aspecto importante dentro
de la empresa.
Implica adaptación y entrenamiento de nuevo personal, nuevos riesgos de incorporar a
la empresa una persona que no se adapte a lo que razonablemente le puede ofrecer la
misma. Puede ser un índice que muestra: remuneraciones bajas frente a las que ofrece
la competencia, relaciones internas deterioradas, supervisión deficiente, etc.

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 Bienestar social por empleado
Este indicador muestra el cumplimiento de los auxilios que tiene la empresa para
mejorar el nivel de vida de sus empleados, tales como bono de Navidad, medicina pre
pagada, bono de antigüedad, bono de jubilado, auxilio de estudio, auxilio para anteojos,
auxilio de nacimientos, auxilio de defunción, póliza de vida.
El cálculo estará dado en miles de pesos y es promediado por colaborador.
 Capacitación de personal
Controla los programas de capacitación para el personal, los que buscan asegurar que
las capacidades de trabajo y los conocimientos se mantengan actualizados, generando
actividades de desarrollo profesional.
 Ausentismo por accidentes de trabajo
Es una variable que se debe medir y controlar porque impacta de manera negativa a la
organización, dificultando el logro de los objetivos propuestos. Este indicador ayuda a
localizar las causas del ausentismo repetitivo que se puede presentar por ciertos
factores que no han sido estudiados dentro de la empresa. Algunos son la seguridad

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social, implementos de seguridad personal, seguridad local, aquí se pueden establecer
posibles accidentes y varias de sus causas.
 Eficiencia laboral
Una de los objetivos de la compañía es el de mantener un sistema de remuneración
acorde con las escalas salariales existentes para empresas del mismo sector y tamaño.
Su índice no se puede alejar mucho del sector. Mide la eficiencia laboral, detecta gastos
laborales no proporcionados y sin ninguna relación de causalidad. Para este efecto, la
tabla que mide este indicador ha sido elaborada con los promedios vigentes
actualmente en el sector.
MODELO PROPUESTO - PRUEBA

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R
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u
l
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E
v
a
l
uación
El cuadro-resumen anterior muestra la calificación integral de la gestión de la empresa.
En este caso del ejemplo para una empresa industrial del subsector de cosméticos,
para un período de un año. Los directivos, y cualquier ente o persona interesado en el
funcionamiento de la empresa, podrá tomar las decisiones del caso, ya sean
correctivas, como en el área financiera, cuyo desempeño fue regular en el período
evaluado; o de reforzamiento e incentivos para otras áreas como la de recursos
humanos, cuyo desempeño fue bueno. No obstante la meta es la excelencia, por lo que
esta empresa deberá seguir buscando alternativas y estrategias para lograr su óptima
meta en cada una de las áreas.

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El modelo cumple con dar una visión clara de la situación de la empresa, en cada una
de sus áreas, en un formato simplificado que permite visualizar rápidamente el área o
actividad que no esté cumpliendo a cabalidad con los objetivos propuestos.
Desde luego, las interpretaciones y análisis de las cifras del modelo podrán diferir de
una empresa a otra, pues están de por medio los profesionales que interpreten las
mismas, de allí que las estrategias y caminos por seguir pueden diferir de una
organización a otra.
6. RECOMENDACIONES GENERALES
 El gerente general debe ser el responsable de controlar el modelo, realizando
un seguimiento continuo y coordinando los ajustes necesarios.
 Este modelo se debe aplicar para que la empresa mantenga y aumente su
competitividad y pueda adecuar planes de contingencia en casos necesarios,
en especial frente a la amenaza de la competencia.
 Se deben monitorear periódicamente los cambios en los indicadores, para
realizar los ajustes necesarios que permitan el cumplimiento de las metas y
objetivos propuestos.
 Se deben divulgar periódicamente, a todos los empleados de la compañía,
los resultados de los indicadores y el comportamiento del modelo, para poder
involucrar a toda la empresa en el compromiso de lograr los objetivos,
buscando que sus empleados adquieran un alto nivel de pertenencia.
 Es recomendable que se busque la excelencia en el resultado de la
aplicación del modelo, para que la empresa sea cada vez más eficiente en
todos los campos.
7. CONCLUSIONES
El modelo de evaluación es de gran importancia en la empresa, para lograr el
cumplimiento de los objetivos trazados, complementados con los indicadores de gestión

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que son una herramienta útil para controlar, medir y gestionar los correctivos necesarios
en cada caso. Este modelo se convierte en una herramienta importante para la eficiente
toma de decisiones gerenciales.
El modelo permite visualizar, en un momento determinado, la evolución de la gestión en
cada una de las áreas de la organización, tomar decisiones correctivas en caso de
detectarse algún desvío de las metas propuestas.
Permite, además, la posibilidad de trabajar la generación del indicador para corregir y
modificar las actividades que originan cada uno de ellos; con lo que se puede mejorar
hacia el futuro el resultado del indicador y por ende el del área.
Este modelo presenta dos clases de calificación, una numérica y la otra cualitativa,
donde la numérica permite incluso hacer comparaciones más detalladas de un período
a otro.
El modelo revela, en una sola página, una radiografía condensada de lo que es la
situación real de la organización frente al campo de la gestión, ahorrando tiempo y
dinero para los directivos y demás interesados en esta información.
El modelo presenta la información para que los analistas e implicados directos e
indirectos en la marcha eficiente de la empresa, puedan poner en práctica todos sus
conocimientos y habilidades para desarrollar estrategias que mejoren una situación
actual, o se mantengan, si es el caso, en una gestión excelente, con buena calificación
Mediciones de resultados
La forma más efectiva para asegurar el éxito de una empresa es hacer un análisis
constante de cómo opera y si se están alcanzando los objetivos, siempre y cuando la
forma de medición sea adecuada y arroje información útil para generar cambios,
asegura Francisco Tapia Guerrero, director general en MultiConsultores.

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A través del método BalancedScorecard (BSC) las pequeñas y medianas empresas
(PyMES) al igual que las grandes compañías pueden hacer una mejor medición de sus
áreas de negocios, detalló el directivo.
La herramienta de gestión BSC es un instrumento metodológico que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de actuación que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición. Esta información permite presentar
los resultados de desempeño y entender su origen, detallan Robert Kaplan y David
Norton autores de “TheBalancedScorecard - Measuresthat Drive Performance en el
Harvard Business Review.
Para el directivo de MultiConsultores, el BSC no es más que un conjunto de indicadores
agrupados de forma tal que pueden ser priorizados y ponderados para obtener así un
resultado global de un periodo determinado.
“En el futbol, los jugadores tienen puestos definidos con objetivos claramente
establecidos, dichos objetivos van en dependencia de la posición que ocupan, portero,
defensa, volante, alero, centro y delantero. De esta misma forma, las empresas dividen
a su equipo de trabajo en áreas o departamentos con objetivos claramente definidos
según la función que desarrollan, ya sea compras, importaciones, almacenaje,
producción, mercadeo, ventas, distribución, contabilidad, crédito y cobro, tesorería,
finanzas, etc”, explicó Francisco Tapia Guerrero.
Si el objetivo fuera conocer el desempeño de un jugador en particular, se puede
analizar cada uno de los partidos que ha jugado y obtener de ahí una conclusión, pero
como con esta metodología se tardaría, el directivo señaló que es lo más recomendable
es revisar sus estadísticas y poder así tener una apreciación sobre el cumplimiento de
sus objetivos.
“Si la posición que estamos analizando es delantero, nos enfocaremos en priorizar
aquellos “indicadores” clave, como los goles anotados y establecer una relación entre
los goles anotados versus la cantidad de partidos jugados. Lo mismo pasa cuando
queremos aplicar esto en las empresas, tenemos que determinar según el puesto de

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trabajo, cuáles son los principales indicadores que tenemos que medir según los
objetivos generales y específicos de la organización”, ejemplifico.
Según el experto, si lo anterior se realiza con las principales funciones de la empresa se
obtendrá un tablero de registro que consentirá controlar el alcance de los objetivos
propuestos en cada área funcional de la organización.
“Si ponderamos estas variables priorizando aquellas que van en línea con el plan
estratégico, obtendremos un registro balanceado que nos permitirá dar seguimiento a
los objetivos generales y específicos de la organización y así saber si vamos
alcanzando o no dichos objetivos”, agregó.
Para los autores del documento, algunas de las ventajas de esta metodología son las
Entre las siguientes:
 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
 Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
 Redefinición de la estrategia en base a resultados.
 Traducción de la visión y estrategias en acción.
 Favorece en el presente la creación de valor futuro.
 Integración de información de diversas áreas de negocio.
 Mejoría en los indicadores financieros.
Medición
Es una entidad bien definida. Sin la medición, el funcionario se ve obligado a imaginar o
emplear métodos empíricos.
La medición requiere una unidad de medida y en la administración los más comunes
son la unidad de trabajo, de costo de energía disipado.
En la administración las entidades que se miden pueden clasificarse en dos grupos:
 Los concernientes a un programa completo o realización total.

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 Los que atañen a la producción por unidad de trabajo directo empleado.
Los primeros son de alcance más amplio, abarcan el progreso género del negocio y
conciernen principalmente a las más altas jerarquías, para tales casos la medición es
por objetivos.
El uso de objetivos para la medición del desempeño requiere mucha profundidad de
pensamiento, deliberación y delegación e interés de la autoridad necesaria para
alcanzar los resultados y un periodo razonable para alcanzar objetivos.
También para los niveles superiores e intermedios pueden emplearse los centros.
l) Centros de utilidad:
Miden los resultados en términos de utilidad generosos y logrados por un funcionario
que tiene toda la responsabilidad género de la administración de una unidad orgánica
específica como una subsidiario o una división.
2) Centros de costos:
Es semejante pero aquí se mide el desempeño del gerente por la cantidad específica
del trabajo logrado, tal como las unidades producidas o vendidas a un costo estipulado.
El trabajo que es sumamente repetitivo, que requiere poco criterio que se mueve con un
ritmo más o menos constante y que es completamente objetivo, puede generalmente
ser medido con bastante exactitud.
El trabajo de naturaleza creativa que se realiza en forma irregular y que varía
considerablemente en su presentación es difícil de medir.
El problema de medir se enfrenta a actividades de resultados tangibles e intangibles.
Tangibles: Unidades producidas, tarjetas activadas y muestras distribuidas.

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Intangibles: Formación y mejoramiento de funcionarios, el fenómeno de lo bueno,
disposición y mejoramiento de los trabajadores, efectivamente de las comunicaciones.
3). Medición del funcionamiento:
a) Las mediciones sustituyen al criterio. No sé lo es necesario medir, sino también
evaluar lo que se ha medido.
b) Distribuir razonablemente las mediciones entre las varias actividades clave.
Abstenerse de hacer todas las mediciones en el mismo nivel de organización.
c) Seleccionar medidas para evaluar tanto las actividades actuales como las futuras.
Las mediciones que se aplican o un grupo. La unidad no necesariamente debe ser un
empleado individual.
l) Medir el funcionamiento.
2) Compararlo con el estándar.
3) Corregir la desviación.
4) Medición del funcionamiento de ventas.
Proceso Común de Control:
Al medir y comparar las ventas, la unidad por lo general es ventas en unidades
monetarias cuando puede resultar satisfactorio hacerlo por unidades de producción
número de visitas, numero de prospectos entrevistados ya que todas son unidades
fáciles de medir.
5) Medición del funcionamiento en términos de costos.
Lo medición se llevó a cabo, con los datos de los costos de los actividades corrientes
requieren que se reúnan datos procedentes de varias fuentes. Los gastos que hace una

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empresa al adquirir materiales se determinan por medio de registros adecuados que se
llevan como porte de los prácticos normales de compras. Para cada artículo comprado
se conoce el precio de factura menos los descuentos que haya, los fletes y los cargos
especiales.
6) Escuela de medición cuantitativa.
Esta escuela incluye a quienes consideran la administración como una entidad lógica
cuyas acciones pueden expresarse en términos de símbolos matemáticos, relaciones y
datos que se pueden medir. Es importante indicar que esta escuela está interesada
principalmente en la toma de decisiones.
La escuela de la medición cuantitativa y su enfoque tiene una gran utilidad en el campo
de la administración.
 Fuerza al usuario a definir con precisión sus objetivos.
 El problema.
 Área del problema.
 Se fomenta el pensamiento ordenado.
 Metodología lógica.
 Reconocimiento de las restricciones definitivas.
 Proporciona una herramienta para la solución de problemas complejos.
 Reacomodo de las fuentes de información para proporcionar datos cuantitativos.
 El enfoque es especialmente efectivo cuando se aplica a los problemas físicos
de la administración; tales como inventario, materiales, contrato de la producción
más que problemas de comportamiento humano.
 No se elimina el riesgo mediante el uso de este enfoque pero se recibe ayuda
para que el gerente asuma el riesgo correcto.
Se debe obtener antes del estudio de esto: escuela, el significado y propósito de la
optimización y del insumo-producto, el uso del modelo matemático.
7) Técnicas específicas.

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Son uno forma de pensamiento que implica:
l. Concepción del problema,
2. Hipótesis,
3. Definición,
4. Experimentos,
5. Regateos entre alternativas.
Las suposiciones importantes son:
l. Que la administración es una actividad racional.
2. Existen modelos ordenados de su comportamiento.
3. Que se pueden hacer explicaciones y predicciones lógicas.
Aumenta la habilidad debido a que las técnicas cuantitativas buscan apoyar su
habilidad agregándole el máximo de racionalidad.
 Con la mejora en la medición de los valores de los elementos implicados.
 Con la disponibilidad de una computadora.
 Con la conveniencia de un enfoque más lógico y sistemático.
Con todo esto se ha provocado el desarrollo de las técnicas cuantitativas. Se cierra la
Investigación de operaciones.
Programación lineal.
 Simulación
 Montecarlo
 Colas

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 Juegos
Evaluación
Evaluación del desempeño de los administradores en sus puestos, preferentemente en
relación con su desempeño en el establecimiento y logro de los objetivos verificables.
Evaluación de las políticas
Los políticos se hacen anticuados y para mantener su efectividad deben ser revaluados
periódicamente, reacomodados y vueltos o enunciar de acuerdo con las oportunidades.
Todo el proceso administrativo debe ser revisado y estudiado para las posibles mejoras.
La prueba final de lo adecuado de una política son los buenos resultados que ayudan al
gerente a lograr su verdadera función.
Otro es determinar lo útil que realmente sea la política hallada la frecuencia con que se
aplicó y la confianza que los gerentes tienen en ella.
Una sencilla revisión de las políticas en vigor contra los objetivos, suele revelar si las
políticas están ayudando o estorbando los esfuerzos para llegar a los objetivos.
Puede emplearse el enfoque de prueba.
Se puede aplicar una política revisado, propuesta a problemas pasados para determinar
cómo hubiera resultado.
Una evaluación puede ayudar o descubrir si las políticas declaradas y lo. Que
realmente se está haciendo son compatibles o están en conflicto.
Una revisión o evaluación revelo el conocimiento de los objetivos finales, si los
actividades están orientados o los objetivos establecidos y si todos las políticas están
integrados de manera que los que están en cada nivel.

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Evaluación de centralización
Esto tiene varios significados:
La centralización del desempeño se refiere a la concentración geográfica.
La centralización departamental se refiere a la concentración de actividades
especializados La centralización como un aspecto de lo administración es la tendencia
a restringir la delegación de la toma de decisiones.
Ventajas
l.- Se proporcionó poder y prestigio a los principales ejecutivos.
2.- Se apoyó la uniformidad en las políticas, prácticas y decisiones.
3.- Se promueve la total utilización de los especialistas.
4.- Se pueden emplear especialistas altamente calificados.
5.- La duplicación de funciones se mantiene a un mínimo.
6.- No se requieren procedimientos y prácticas de control elaborados.
7.- Se disminuye el peligro de acciones derivadas.
8.- Se desarrolla un grupo de alto gerencia.
Evaluación de la Descentralización
Lo descentralización es la tendencia o dispersar la autoridad de toma de decisiones en
una estructura organizada. Es un aspecto fundamental de la delegación; en la medida
en que lo autoridad no este delegado, será centralizada.

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Ventajas
l.- Uno organización descentralizada acentúa la delegación de autoridad,
2.- Se estimuló lo formulación de empleados generales en lugar de especialistas.
3.- Se estimulan relaciones personales.
4.- El personal se familiarizo fácilmente.
5.- las empresas de muchos unidades geográficos dispersos pueden aprovechar al
máximo las ventajas.
6.- Se aumentó la eficiencia.
7.- los planes se pueden poner a prueba en una fábrica.
8.- Se reporten los riesgos de posibles pérdidas.
Además del crecimiento se producen muchos cambios en la Organización en un
esfuerzo para mejorar su efectividad. A menos que se apliquen continuamente
suficientes esfuerzos administrativos a la organización, aparecerán y se desarrollaron
defectos en éste.
Otro de los defectos es que lo organización no se revise periódicamente. En escénico lo
función fundamental de lo organización quedo ignorado. Así mismo, los cambios en lo
organización, se consideró erróneo que consiste del todo en remplazo de personal. Las
unidades orgánicas son tan pequeñas que el volumen de trabajo es insuficiente para
permitir cargos de trabajo económicos, división de actividades, duplicación del trabajo,
autoridad no delegado. Esto conduce a la evaluación de lo organización.

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Evaluación de la Organización
Cómo puede evaluarse uno organización o más específicamente ¿Cómo puede
aplicarse el reconocimiento y la utilización de lo dinámico de la organización y adoptaría
más a las necesidades corrientes?
Se puede seguir cualquiera o todos los distintos procedimientos, dependiendo del
criterio del evaluador;
l. Apreciación de Conjunto
Consiste en analizar si en tal estructura se violan las ideas ignorando de lo que debe
ser una estructura eficaz; por ejemplo, cuando se observó que hay tramas de control
demasiado amplios o que no hay una cadena continua de mando.
2. Apreciación Información
Consiste en hacer breves preguntas conducentes o descubrir posibilidades de
mejoramiento, por ejemplo las respuestas a las siguientes preguntas descubren áreas
que requieren de acción inmediata;
¿Están los principales esfuerzos dirigidos al objetivo principal?
¿Cuenta la empresa con administradores calificados?
¿Es adecuado el modelo general de lo organización?,
¿Están todas las actividades asignadas?
Para utilizar la apreciación informar debe conocerse perfectamente la estructura y las
relaciones dentro de ello.

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3. Apreciación por Comparación.
Comparar la estructura orgánico de lo empresa con los de otros similares o con
competidores, teniendo cuidado de reunir suficientes informes para que la comparación
sea eficaz. No bastan los organigramas de los competidores ya que no revelan lo
verdadero índole de muchos unidades.
4. Enfoque ideal.
En este caso se imaginó la estructura ideal y se presume que existen condiciones
necesarios pueden hacerse preguntas como estos;
¿Cuál estructura sería lo mejor?
¿Cuánta autoridad será necesario?
La organización ideal se compara con lo estructura que se está juzgando y se anotan
los mejoras que pueden hacerse.
5. Apreciación Cuantitativo.
Se vale de dos medidos, especialmente de los que se obtienen calculando diversos
relaciones; por ejemplo, la relación del- personal administrativo al productivo, al de staff,
al de línea, la de unidades de la organización al número de empleados, comparar con
otras empresas y con toda la rama industrial a que pertenece la empresa y también la
industria en toda la nación. Sin embargo no siempre es posible obtener datos
fehacientes.
Evaluación de la Automatización
En un sentido sumamente real, lo automatización es sencillamente un grado avanzado
de mecanización durante los últimos 150 años.

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La automatización es relativa, no es absoluto el grado de automatización en una
industria puede verse como el grado de mecanización. Las consideraciones
industriales, tales como los problemas técnicos o los factores económicos de la
industria son los que hacen la diferencia. Son siempre importantes la consistencia del
proceso, la cantidad del producto que puede mecanizarse, la cantidad de capital
requerido por la inversión en el equipo de automatización y la relación de la cantidad de
automatización al ciclo total de producción.
Los que están por la automatización enumeran entre los ventajas de este sistema, la
reducción en los costos de mano de obra directo, menos material de desperdicio,
mejoras en calidad, promoción de mejoras diseño del producto y lo disminución de los
problemas para controlar los existencias y la producción. Todos estos son
consideraciones trascendentes e importantes. Pero en cambio debe observarse a la
automatización requiere- grandes gastos en equipo que se basan en decisiones de
largo alcance para el futuro, un aumento de los costos indirectos , de mano de obra,
especialmente en gastos de conservación y algunos operaciones cuyo número y clase
son bastante inflexibles y limitados.
La automatización debería librar al hombre del trabajo tedioso y monótono, elevar su
nivel de vida y conducirlo o un trabajo más limpio, mejor y más inteligente. Basándose
en lo experiencia adquirido con los máquinas, en lo futuro la demanda será de
trabajadores especializados en menor grado por los no especializados. La
automatización produce cambios radicales en algunos casos en que las máquinas se
vuelven obsoletas y se deprecian continuamente.
Principales razones para usar máquinas en la producción:
1.- Menor costo unitario.
2.- Aumento total de la producción.
3.- Aumento en servicio o los clientes.

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4.- Flexibilidad en lo producción.
5.- Mayor precisión.
6.- Mantienen la competencia.
7.- Elevan la moral de los empleados.
8.- Procuran mayor seguridad.
Es razonable que las máquinas sean repuestas porque de otra manera no se logran los
Beneficios máximos de la mecanización. Además es fácil y ordenado Invertir en
máquinas con regularidad que adquirirlas al azar, porque cada compra o reposición son
parte del programa regular establecido.
Evaluación del personal
La evaluación de la eficiencia de la administración de personal es difícil; sin embargo
hay que esforzarse por medirlo tan objetivamente como sea posible. Las mediciones
pueden hacerse sobre lo que se hoya logrado en un periodo reciente. Datos como el
número de quejas, de retardos, ausencias y la rotación de personal pueden dar la
pauta. También puede hacerse una revisión de las prácticas y técnicos que se han
venido siguiendo. También son útiles las respuestas o preguntas como los siguientes
¿Se está obteniendo un número de candidatos o través de esfuerzos de reclutamiento?
¿Se están haciendo entrevistos objetivamente?
Además se puede pedir a cada funcionario que ofrezca sugestiones evaluando el
servicio suministrado por el departamento de personal y que señale algún punto en el
que se crea que se puede lograr alguno mejoría en lo aplicación de la administración de
personal.

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Medición del Desempeño
Calificación de Méritos:
Es todo un proceso diseñar todo para evaluar el comportamiento de los empleados, se
emplean factores selectos para llevar a cabo la evaluación, los que varían un tanto con
la empresa individual sin embargo por lo que incluyen;
1.- Cantidades de trabajo
2.- Calidad de trabajo.
3.- Confiabilidad
4.- Criterio.
Lo calificación de méritos ayudo a responder ¿Qué se ha hecho? y esto comparado con
¿Qué se espera? indico la corrección correctiva que deba emprenderse. En realidad se
sirven muchos propósitos con la calificación de méritos. Proporcionan información sobre
aptitudes excepcionales de alguno persona, indico donde se necesitó enseñanza,
revelo los posibilidades de ascenso, muestro el progreso del trabajador, justifica un
aumento de sueldo y sugiere lo eficiencia del supervisor.
Pero manejar con buen éxito la calificación de méritos hoy que escoger con especial
cuidado los factores, los procedimientos para calificar y mantener al personal bien
informado del programa, sus fines y sus beneficios. La cualidad que se está juzgando
debe ser claramente definida, objetivo y manifiesto en el- trabajo que se efectúa en el
puesto. Lo mejor es que las operaciones los hagan periódicamente diferentes personas
especialmente preparados en lo técnico de calificación de méritos. Además algunos

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están en favor de hacer nota y se clasifico al empleado de acuerdo a eventos,
comportamiento y su trabajo, luego se revisan periódicamente esas notas.
Retardos y Ausentismos:
La mayoría de los grupos se caracteriza por tener algunos retardos y ausentismo. Los
resultados en lo producción son serios, porque cada cuando un trabajador no es
puntual o no se presenta al trabajo, se hace más difícil coordinar los esfuerzos del
grupo. Más aún el impuntual no es digno de confianza y muestra poco respeto a los
demás; el ausentismo revelo falto de responsabilidad y no verdadero interés en el
trabajo.
Medición:
El control como un sistema de Retroalimentación
Muchos sistemas se auto controlan mediante la Retroalimentación de información, ya
que muestra las desviaciones de los estándares e inicio los cambios, En otras palabras
los sistemas utilizan algunos de sus energías para retroalimentar información que
compare el desempeño contra un standard que inicie la acción correctiva.
Este sistema coloca el control en un punto de vista más complejo y registra de lo que
sería simplemente como un asunto de establecer estándares, medir el desempeño y
corregir las desviaciones. Los gerentes si miden el desempeño real, comparan esta
medición contra los estándares e identifican y analizan las desviaciones.
Circuito de Retroalimentación del Control Administrativo.
l.- Desempeño deseado
2.- Desempeño real
3.- Medición de desempeño real

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4.- Comparación de] desempeño real con los estándares
5.- Identificación de las desviaciones
6.- Análisis de las causas de las desviaciones
7.- Programa de acción correctivo
8.- Implantación de las correcciones.
Control
Es determinar lo que se esto haciendo, esto es, evaluar el desempeño y, es necesario,
aplicar medidos correctivos, de manera que el desempeño esté de acuerdo con los
planes.
El control y el proceso administrativo
Si se desempeñaron, perfectamente las otras funciones de la administración, esto es, la
planeación, la organización, la ejecución, habrá poca necesidad del control. La
planeación tiene una relación estrecha en especial con el control. Cuando el control
demuestra claramente que la planeación no puede cumplirse, debe mortificarse o
formularse un nuevo plan.
El control efectivo ayudo en el esfuerzo para regular el desempeño planeado, a fin de
asegurar que el desempeño este de acuerdo con lo planeado.
Proceso de Control
l.- Medición del desempeño
2. Comparación del desempeño con el standard y averiguar diferencia si la hay
3.- La corrección de desviaciones no favorables por medio de acciones remediadoras

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Medición del desempeño
Averiguar la cantidad o capacidad de una entidad bien definida. Sin la medición el
gerente se ve obligado a imaginar o a emplear reglas generales que pueden o no ser
confiables.
Al medir una entidad siempre existe la duda de cuáles características tomar en cuenta.
En muchos casos, las principales características son:
l).- Resultados
2).- Costo de capital
3).- Costo
En administración, las entidades que se miden se clasifican en dos:
l) Los que se refieren a la consecución de un programa completo a un logro total
2) Los que se refieren a los resultados por unidad de mano de obra directa aplicada.
El primero es amplio en su ámbito, trata en términos del progreso general, y por lo
común es el que más interesa a los miembros de los más altos niveles de lo
organización. La medida se toma generalmente en relación a los objetivos.
En el segundo grupo, se aplica una medición más detallada y prensa, es más fácil
identificar tales resultados que sin programa completo.
El trabajo que es muy repetitivo, que requiere poco criterio, fluye de una manera
uniforme y es por completo objetivo y puede medirse con bastante precisión. En
contraste el trabara de naturaleza crepitaba, de ocurrencia irregular y que varía en su
formato es difícil de medir.
2.-Comparación del Desempeño con el Standard.

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Evalúa el desempeño, si existe diferencia entre el desempeño y el standard, con
frecuencia se requiere criterio para determinar la importancia de la diferencia.
Las desviaciones relativamente pequeñas del standard ameritan lo aprobación del
desempeño en algunos actividades, en tanto que otros casos una ligera desviación
puede ser seria. El gerente encargado del control, debe en consecuencia, analizar,
evaluar, juzgar los resultados como una parte definido de este paso del control.
Los resúmenes por escrito señalan los actividades que están fuera de línea, esto es, el
señalamiento de Retroalimentación son en especial útiles.
Se puede escribir tal información en no más de una página su efectividad se encuentra
en la sencillez, datos que muestren la tendencia actual útiles. Además incluirse lo
indicación controlables a diferencia de los puntos no controlables.
Comparación debe hacerse tan cerca del punto de desempeño para facilitar los
esfuerzos del control y ayuda a ubicar las áreas que deben corregirse y por lo general
da como resultado pérdidas mínimas.
Al comparar el desempeño con la base de control, la atención administrativa debe
compararse o dirigirse hacia la excepción.
Principio de excepción. Significa que gran parte del esfuerzo del control está dirigido a
los cosos excepcionales o a los que no se conforman en una forma adecuada al
standard o base del control.
Muy semejante al principio de control por excepción es el control que se encuentra sólo
en el uso de los puntos clave.
3.- Corrección de la Desviación.
Acción Remediadora

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Se puede considerar que obliga y procura que las operaciones estén ajustadas a lo
esperado o que se noten esfuerzos para lograr resultados de acuerdo con ello. Si se
descubren variaciones de importancia, no sólo se requiere una acción enérgica de
inmediato, sino que esto es imperativo. El control es efectivo no puede tolerar demoras
innecesarios, excusas, compromisos interminables o excesivos excepcionales.
La acción correctivo es dictada por los que tienen autoridad sobre el desempeño real.
Para una máxima eficacia, la corrección de una desviación deberá ir acompañada por
una responsabilidad fija e individual.
La acción remediadora es preferible a la acción correctiva. Esto es, éste último paso en
el proceso de control implica algo más que descubrir dificultades y corregirlos. Debe ser
descubierta la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la causa
de discrepancia. En esta forma se obtiene genuina ayuda y cooperación. Además se
logra una actitud favorable hacia el control y esto es de especial importancia.
Observaciones personales en al área de actividades
Representa una de las medidas más antiguas para averiguar lo que se está logrando.
Entre los tipos de causas que pueden ser observados están los métodos que se están
aplicando, la calidad y cantidad del trabajo, la actitud de los empleados y la operación
general del área. No proporciona valores cuantitativos exactos.
Reportes Verbales
Otro medio de medir el desempeño es por medio de los reportes verbales. Esto puede
realizar en forma de una serie de entrevistas o la reunión de un grupo en las
discusiones informales.
Reportes Escritos
En todas las empresas, pero en especial en las grandes, se usan los reportes escritos
para proporcionar información sobre el desempeño. Estos reportes se presentan para

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incluir muchos datos y son adaptables a las estadísticas, que son un poco más
complicadas y detalladas.
También proporcionan un registro permanente para en caso de hacer comparaciones o
estudios en fechas futuras, con frecuencia los reportes escritos se complementan con
los verbales y con la observación directas.
Áreas de control total:
l. Posición de lo empresa en el mercado.
2. Lucratividad.
3. Adquisición y uso de materiales.
4. Desempeño del empleado.
5. Capital y recursos financieros.
6. Productividad.
7. Recursos físicos.
8. Responsabilidad pública.
Auditoría administrativa
Consiste en la evaluación periódica de la planeación, la organización, la ejecución y el
control administrativo de una compañía, comparado con lo que podría llamarse la
norma de una operación exitosa, es el significado esencial de una auditoría
administrativa. Revisa el pasado, el presente y el futuro de una compañía. Se examinan
los áreas que cubre lo empresa con la mira de determinar sí está logrando el máximo
de resultados por sus esfuerzos. No se puede practicar una auditoría administrativa
sino hasta que la compañía ha estado operando el tiempo suficiente para establecer un
patrón de comportamiento.

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Los beneficios que se derivan de una auditoría administrativa son muchos, incluyendo:
1. Revisión de nuevos políticos.
2. Identificación de principales áreas que requieren ser apuntaladas.
3. Promoción del mejor uso de unidades organizacionales de staff, si la auditoría es
practicada por personal del mismo.
4. Comunicación mejorada.
5. Medición del grado hasta el cual son efectivos los actuales controles administrativos.
Los auditores administrativos se interesan en el ámbito amplio y en la interrelación de
las actividades y la ausencia de las actividades necesarias. Todo en su propia relación
con los objetivos fijados. No evalúan el desempeño personal. Los resultados
descubiertos se proporcionan en un informe que está escrito con el punto de vista y el
estilo diseñados para establecer enunciados claros de los resultados y
recomendaciones, y para hacerlos tan impersonales como sea posible. El trabajo de
auditor es practicar la auditoría; la implementación de sus recomendaciones es
prerrogativa del gerente que posee la autoridad para la actividad que se trate. La
costumbre es proporcionar un amplio informe de auditorio que cubra un área específica
dirigida al gerente. Se deben señalar nuevas rutas de administración.
La auditoría administrativa consiste en la evaluación periódica de la planeación de la
ejecución y el control de los administrativos de una compañía.
Su finalidad es detectar:
 Pérdidas y deficiencias.
 Mejores métodos.
 Mejores formas de control.
 Operaciones más eficientes.
3.- Redacción de Informes del Proceso de Consultoría

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Resumen Ejecutivo
El Proyecto FOMEC 740 presenta un plan de remodelación edilicia, equipamiento,
capacitación, y modernización de servicios, adecuado a las posibilidades reales de la
FAHCE a fin de obtener un servicio de Biblioteca moderno, lo que será un salto
cualitativo importante para la institución.
En el marco de este Proyecto se realiza un diagnóstico del Área Biblioteca de la FAHCE
para determinar el grado de desarrollo alcanzado en las actividades en curso, y si las
actividades emprendidas cumplirán con los objetivos esperados.
A los efectos de la evaluación se realizaron cuatro visitas técnicas y se entrevistaron a
17 personas (autoridades, personal académico y personal técnico) durante los meses
de setiembre y octubre de este año.
El Proyecto de Modernización del Área de Biblioteca de la FAHCE es un proyecto bien
conceptualizado, que analiza varios de los puntos claves para lograr una biblioteca
universitaria moderna de acuerdo a los parámetros internacionales, y presenta
soluciones adecuadas dentro de lo posible. Sin embargo, del análisis y las entrevistas
se detectaron los siguientes problemas:
 No existe ubicación orgánica de la Biblioteca dentro la FAHCE
 El Organigrama del Área Biblioteca no es adecuado
 Falta de coordinación con el Área académica
 El Presupuesto es claramente insuficiente
 El horario de servicio no es adecuado a las necesidades de los usuarios
 El equipamiento y en especial la bibliografía es insuficiente
 El uso por parte de los estudiantes es bajo
A los efectos de resolver los problemas mencionados se sugiere un plan estratégico
que comprenda las siguientes líneas de acción:
1. Aprobar una Carta Orgánica de la Biblioteca dentro de la FAHCE

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2. Crear una Comisión de Biblioteca
3. Obtener un Presupuesto mínimamente realista con las necesidades expresadas
4. Extensión de horario
5. Capacitación y refuerzo de personal
6. Promoción del servicio y estudio de demanda y perfiles de usuarios
7. Diseñar Planes de acción estratégicos de corto plazo con metas y evaluación
I.-Marco Conceptual
Esta consultoría está propuesta en el marco del Proyecto de "Modernización del Área
de Biblioteca de la de Humanidades y Ciencias de la Educación (FAHCE) de la
Universidad Nacional de La Plata y optimización del desarrollo educativo mediante el
mejoramiento del soporte tecnológico y la implementación de programas abiertos y a
distancia", cuyos objetivos específicos en el Área de Biblioteca son:
1. Mejorar y ampliar los accesos a la información existente en el Área mediante la
culminación de la formación del Catálogo de Libros en Línea (OPAC).
2. Incrementar la eficiencia del Área en su conjunto (servicios y procesos) mediante
la integración gradual de los fondos bibliográficos de las bibliotecas periféricas en
un único espacio físico, mejorando de este modo la calidad del servicio al usuario
final.
3. Ampliar, mejorar y diversificar los servicios de información, mediante la
incorporación de equipamiento necesario para agilizar los procesos bibliotecarios
y fortalecer el autoservicio.
4. Ampliar, mejorar y diversificar los servicios de información, mediante la
capacitación adecuada y permanente del personal de Área de Biblioteca según
sus distintas necesidades.
5. Fortalecer el autoservicio de los usuarios para el adecuado uso y
aprovechamiento de los recursos bibliográficos existentes en el Área y las
nuevas tecnologías disponibles para la recuperación y obtención de información.

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6. Optimizar el uso del espacio físico disponible mediante la adecuación de
sectores inutilizados para la instalación del equipamiento adquirido.
7. Actualizar y modernizar el fondo bibliográfico.
8. Fortalecer la relación existente entre el Departamento de Bibliotecología y el
Área de Biblioteca mediante la implementación de Programas conjuntos de
desarrollo.
II. Objetivos de la Consultoría
 Realizar un diagnóstico y evaluación del Área de Biblioteca de la FAHCE de la
UNLP.
 Conocer el estado actual del Área de Biblioteca de la FAHCE abarcando todos
sus aspectos: las colecciones, su organización y accesos a la información
existente (OPAC), los servicios que se prestan, la infraestructura edilicia e
informática, el aprovechamiento de las nuevas tecnologías de información, el
registro de actividades, el personal, el presupuesto disponible, el compromiso
institucional con el Área y con el Proyecto.
 Determinar el grado de desarrollo alcanzado con respecto a los estándares
internacionales establecidos para las bibliotecas universitarias.
III. Estado de avance del Proyecto
El Área de Biblioteca de la FAHCE se compone de una Biblioteca Central y, hasta el
momento, nueve Bibliotecas Departamentales que están en vías de fusionarse con la
Biblioteca Central.
Los fondos bibliográficos consisten en unos 95.000 documentos, los cuales se
encuentran ingresados en su mayoría al sistema automatizado con una catalogación
mínima. La colección de revistas dispone de poco más de 2.000 títulos, de los que unos
de 350 son colecciones abiertas, la mayoría de los cuales se obtienen por canje o

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donación. Pocos de estos títulos de revistas son de corriente principal (mainstream) y
en su mayoría no responden a las listas de títulos más importantes de acuerdo a la
selección que hicieron los Departamentos Academicos por solicitud de la Biblioteca.
Los usuarios potenciales (estudiantes, docentes, investigadores, etc.) superarían los
14.0001, sin embargo sólo se encuentran registrados al sistema de préstamo la tercera
parte de éstos. No se disponen de estadísticas que identifiquen cuántos de éstos son
usuarios reales, ni con qué frecuencia usan los servicios. Tampoco se tienen análisis
del grado de satisfacción/insatisfacción de los usuarios respecto al servicio recibido.
Los egresados de la FAHCE no se consideran usuarios potenciales pues, al parecer,
los egresados pierden contacto con la institución y no requieren los servicios de apoyo
de información que podría prestar la Biblioteca.
El espacio físico actualmente disponible para el Área Biblioteca es claramente
insuficiente. Existe un proyecto de adecuación edilicia e incorporación del “patio ingles”
que podría resolver el problema en gran medida por varios años en el futuro. De
momento la limitante de espacio genera un sistema confuso para acceder y seleccionar
el material, falta de lugares para estudio en sala, e impedimentos para crear nuevos
servicios. La dispersión física de los servicios no permite el mejor aprovechamiento de
los escasos recursos humanos disponibles.
El horario de atención es limitado. Por insuficiencia de personal de apoyo la Biblioteca
atiende de lunes a viernes hasta las 18 horas. No hay atención para losestudiantes
vespertinos ni hay atención los días sábados.
El Proyecto presenta un plan de remodelación edilicia, equipamiento de mobiliario, e
iluminación, adecuado a las posibilidades reales de la FAHCE para un servicio de
Biblioteca moderno que, si bien no alcanzará los estándares internacionales de
espacio/alumno y espacio/servicio, permitirá el crecimiento por un tiempo.

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El crecimiento de la demanda previsto podrá ser absorbido en los primeros tiempos por
una ampliación de horarios de los servicios. De todos modos no debe perderse de vista
que no existe un estudio de mercado ni de demanda contenida por el que pueda
preverse cuál será el impacto del crecimiento de usuarios y de sus demandas,luego de
las acciones que seguirán en este proyecto, las que de tener el éxito esperado podrían
desbordar los recursos existentes y los inmediatamente previsibles.
El grado de automatización de los procesos de la biblioteca es importante y
razonablemente bueno para el modesto equipamiento de hardware existente, que es
antiguo y limitado. El Proyecto contempla la incorporación de una buena cantidad de
equipamiento de última generación, parte de los cuales han comenzado a recibirse.
La ampliación de los recursos automatizados mejorará sustancialmente la calidad de
los servicios a los usuarios y los procesos técnicos de la Biblioteca. Sin embargo, debe
indicarse, que para el real aprovechamiento del parque informático que se está
instalando se requerirá el apoyo de personal idóneo adicional, o con mayor dedicación
horaria, para las tareas de soporte y para desarrollo de aplicaciones nuevas.
La Biblioteca usa mayoritariamente programas enIsisPascal desarrollados sobre la
plataforma CDS/ISIS de la UNESCO. El uso de la plataforma CDS/ISIS para los
desarrollos de los programas de computación es una elección correcta dados los
recursos económicos y la capacitación de los recursos humanos de la biblioteca.
Podría ser importante para la FAHCE coordinar los esfuerzos de automatización con el
proyecto SIU del FOMEC a los efectos de aprovechar posibles sinergias. De todos
modos se recomienda enfáticamente mantenerse dentro de los programas en ISIS,
pero bajo las plataformas Windows y las interfaces para Internet. Se sugiere considerar
como modelos los desarrollos realizados por BIREME/OPS/OMS sobre el software ISIS
para cliente servidor. El nivel de capacitación de los funcionarios es adecuado a los
servicios que actualmente se prestan y a los procesos técnicos de la Biblioteca. A los
efectos de la actualización profesional necesaria según las necesidades detectadas, y

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de los nuevos servicios que se prevé incorporar, el Proyecto considera un componente
de capacitación continua y visitas seleccionadas a bibliotecas modelo en el exterior.
Souto, también contratada por este Proyecto, para diseñar un plan decapacitación para
el personal del Área de Biblioteca. Dicha propuesta plantea un plan de capacitación
para las Áreas de Servicios al Usuario, Área Instrumental y de Tecnologías, Área de
Servicios Técnicos y Área Teórica General. La propuesta se considera adecuada y
oportuna para los fines generales del plan de desarrollo de la Biblioteca de la FAHCE.
Respecto a las visitas se recomienda en particular ver el sistema automatizado
instalado sobre una red metropolitana en la Universidad Católica de Valparaíso y los
programas de actualización continua para el personal técnico y profesional. La UC de
Valparaíso es una universidad de similares dimensiones a la FAHCE, que tenía
problemas análogos y pudo superarlos en pocos años.
El Área Biblioteca cuenta con 26 personas trabajando, de las cuales 19 son
profesionales (14 bibliotecarios, cuatro de otras disciplinas, y un informático a tiempo
parcial), cinco estudiantes y dos idóneos. Existen problemas desde el punto de vista de
la distribución de tareas y de la estructura del organigrama que se analizan más abajo.
La cantidad de profesionales es adecuada a los servicios que se dan, pero el personal
administrativo y becarios para tareas de apoyo es insuficiente, por lo que buena parte
del tiempo los profesionales están siendo subutilizados al tener que realizar tareas
administrativas en desmedro de las tareas técnicoprofesionales.
Este problema puede agudizarse en la medida en que los servicios y/o los horarios de
atención aumenten, lo que recargará las tareas administrativas sobre el cuerpo
profesional si no se aumenta en forma sustantiva el apoyo por parte de administrativos
y becarios.
IV. Entrevistas realizadas

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A los efectos de conocer las opiniones de los Departamentos Académicos de la FAHCE
sobre la Biblioteca, en lo que tiene que ver con su grado de inserción y coordinación
con el sistema docente, se visitaron a 10 personas seleccionadas:autoridades de la
FAHCE y la mayoría de los directores de Departamentos. Además se entrevistó a siete
profesionales y técnicos que trabajan en la Biblioteca. La lista de las personas
entrevistadas se presenta en el Anexo.
En las conversaciones se plantearon una gran cantidad de visiones, necesidades y
pareceres respecto a las funciones que realiza actualmente y las que deberían tener la
Biblioteca. Se analizaron las carencias, sus potencialidades, y qué se esperaría de ella
como Biblioteca moderna por parte del cuerpo académico. En la lista que sigue se
reseñan algunas de las frases (en muchos casos textuales) que repetidamente se
expresaron en las entrevistas y que reflejan una opinión mayoritaria de parte de los
responsables académicos de la FAHCE.
 Existe gran desconocimiento por parte de los docentes de los Institutos sobre
qué revistas se disponen en biblioteca, y en general de sus fondos bibliográficos.
Esto es una responsabilidad compartida entre la falta de recursos de la Biblioteca
y la falta de "cultura" de biblioteca por parte del cuerpo docente.
 Dispone de poco horario de atención.
 Debería asegurarse la permanencia de las suscripciones para tener
coleccioneslargas, con fondos de varios años.
 "Existe falta de relacionamiento personal entre los docentes del instituto y la
biblioteca".
 Deberían crearse Bases de Datos de tesis e investigaciones y proyectos en
curso dela facultad.
 Debería tenerse acceso a las Bases de Datos internacionales en CDROMo
enInternet.
 Es necesario tener acceso a emaile Internet en el instituto o en la bibioteca,
"hayproblemas con la baja velocidad de la conexión".
 Sería conveniente compilar las listas bibliográficas de apoyo para los cursos.

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 Es necesario tener mayor integración entre los equipos que hacen investigación
y laBiblioteca para recibir soporte por parte de ésta. Por otra parte, el
materialbibliográfico adquirido con los fondos de las investigaciones, debería
destinarse a laBiblioteca al finalizar la investigación.
V. Problemas detectados
Por las entrevistas realizadas tanto a académicos como a funcionarios, por las visitas a
las distintas unidades de la Biblioteca, por la lectura del abundante material
suministrado por la Directora Marcela Fushimi, así como por las prolongadas
conversaciones e intercambio de correo electrónico que con ella se mantuvo por los
pasados tres meses, se tiene la convicción de que el Proyecto en curso es adecuado,
realista, y las personas que lo dirigen tienen la capacitación profesional adecuada para
llevarlo a cabo.
Sin embargo, se entiende por el suscrito, que existen algunos problemas que no están
claramente identificados en el Proyecto en curso y a los que debería atenderse con
especial atención. Algunos de ellos sí están indicados dentro del Proyecto, pero se
estima que deberían ser resueltos con la mayor premura, pues de otro modo podría
verse perjudicado el logro de los objetivos centrales de éste.
Se presenta una relación de estos problemas, los que fueron explicados en detalle
personalmente, en las entrevistas que se tuvo con las autoridades de la FAHCE.
Problema: No existe ubicación orgánica de la Biblioteca en la FAHCE
Históricamente la Biblioteca de la FAHCE nació el 30 de mayo de 19142 y, si bien
existen algunas resoluciones en el tiempo que le asignan responsabilidades y
funciones3, hasta donde se pudo averiguar, no existe un reglamento que describa la
ubicación orgánica del Área de Biblioteca dentro de la FAHCE, ni un acta de fundación
que establezca mandatos claros y una definición de su estructura funcional.

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No pudo obtenerse un organigrama de la FAHCE, pero al parecer, la Dirección de
Biblioteca dependería de la Secretaría Administrativa No se conoce que existan
enforma institucionalizada relaciones con los Departamentos Académicos, sino más
bienéstas han surgido de forma espontánea y variable gracias a las relaciones
personales y la voluntad de las partes, cuando han existido.
Esta imprecisión o carencia administrativa trae como consecuencia que la definición,
perfiles y cantidad de los cargos, así como la vinculación orgánica que tiene la
Biblioteca con las demás Áreas, tanto administrativas como académicas, no son bien
percibidas ni entendidas en general por el resto de los funcionarios y docentes. Los
alumnos actúan tan sólo como usuarios finales, los que al parecer no tienen
participación alguna sobre las políticas de la biblioteca.
La percepción general que se obtuvo de las entrevistas es que de alguna manera la
Biblioteca forma parte de la FAHCE, pero nadie sabe muy bien cómo es que funciona ni
a quién responde.
Esta situación se traduce en una capacidad de negociación muy débil a la hora de
solicitar recursos, tanto bibliográficos como de personal de apoyo, que en definitiva
serán destinados al uso de los Departamentos Académicos.
Problema: Organigrama del Área Biblioteca
Se tuvo a la vista un organigrama tentativo, no oficial, realizado por la Directora Marcela
Fushimi, que refleja la situación de funcionamiento en las condiciones actuales, así
como un borrador de la descripción de los cargos que actualmente se disponen.
En el organigrama tentativo se percibe un desequilibrio entre las funciones gerenciales
y las funciones técnicas, con una gran cantidad de tareas que responden directamente
al Director, y muy pocas áreas en el Vicedirector. Se considera que sería conveniente

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que hubiera una mayor delegación de funciones y una separación más clara entre las
tareas gerenciales y las técnicas, de manera de liberar al Director del Área Biblioteca
para las funciones estratégicas de su cargo.
La descripción de los cargos debería establecer los requisitos mínimos, o perfil
profesional mínimo, a los efectos de la selección de personas, sea por la vía de
concursos o contratos directos.
Tanto el Organigrama de la Biblioteca como la descripción de cargos debería ser
aprobado por las autoridades de la FAHCE e incluido dentro del organigrama general
de la FAHCE.
La Biblioteca dispone de una buena cantidad de profesionales, muchos de buen nivel,
pero se carece de personal de apoyo para tareas administrativas. Por ejemplo: realizar
préstamos, ordenar libros en los estantes, atender solicitudes de usuarios, asistencia a
los Procesos Técnicos (sellado, inventario, control, etc.), lo que resulta que en muchos
casos es el personal profesional quien termina realizando las tareas primariascomo el
desarrollo de los nuevos servicios de información previstos en el Proyecto.
Una estrategia que ha dado buenos resultados en otras universidades ha sido,
mediante convenio, solicitar a los Departamentos de Sistemas que realicen como tema
para tesis de grado el análisis de OyM del servicio de Biblioteca. El costo ha sido
mínimo y ha servido para la integración entre las carreras de sistemas y las de
bibliotecología.
Problema: falta de coordinación con el Área académica
De las entrevistas surge claramente que existe una falta de coordinación entre las
Direcciones Académicas y la Biblioteca. También existe de parte de las Direcciones
Académicas un gran desconocimiento de los recursos que existen en Biblioteca y de
cómo pedirlos.

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La falta de una coordinación adecuada resulta en que las políticas de servicios y de
adquisición de materiales de la Biblioteca responde parcialmente a las solicitudes
explícitas del aparato académico pero no refleja adecuadamente las reales necesidades
de la FAHCE, lo que puede llamarse "demanda contenida". Esto último puede verse,por
ejemplo, comparando la lista de las revistas científicas más importantes por Área (de
acuerdo a lo que cada Área manifestó6) con las revistas que de hecho recibe la
Biblioteca, en su mayor parte por donación e intercambio.
En general estos problemas de descoordinación pueden resolverse mediante el
funcionamiento de una Comisión de Biblioteca. La FAHCE, por Resolución 659/89,
estableció una Comisión pero, al parecer, ésta no funcionó. Entre las causas podría
establecerse que no estuvo adecuadamente institucionalizada, posiblemente porque la
Biblioteca misma no está adecuadamente institucionalizada todavía dentro de la
FAHCE.
Una Comisión de Biblioteca, con clara designación de sus miembros, facultades,
capacidad de tomar decisiones y garantizar su cumplimiento, es decir, con un
funcionamiento orgánico dentro de la institución, es el mecanismo idóneo para que la
Biblioteca funcione como se espera.
Problema: Presupuesto y colección insuficiente
No existe un presupuesto anual fijo. Los montos para compra de libros y revistas se
vienen manteniendo más o menos iguales para los últimos tres años. En elaño 1997 se
compraron libros por valor de $ 8.300 y suscripción de revistas por valor de $ 2.000.
Esta cifra es menos de $1 por estudiante al año, lo que a todas luces y bajo cualquier
parámetro de comparación es clara y absolutamente insuficiente. No alcanza ni siquiera
para reponer el material que se deteriora cada año, mucho menos para mantener
bibliografías actualizadas mínimamente compatibles con los contenidos de los cursos y,
aún mucho menos, para disponer de suficientes ejemplares para préstamo a domicilio.

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La lista mínima de títulos de revistas, que los Directores Académicos consideran de
importancia fundamental y prepararon a solicitud de esta consultoría, requiere de una
inversión anual en el orden de los $15.000 (vea Anexo). A esta cifra debería agregarse
la compra de libros, suscripción a Bases de Datos en Internet y CDROM,y
otrosservicios.
Como consecuencia de la falta de libros los alumnos gastan cifras considerables en
fotocopias, mucho mayores que si compraran algunos libros y los donaran a la
biblioteca. Por otra parte, al no disponer el alumno de los ejemplares completos sino
sólo las fotocopias de los capítulos señalados por el profesor, el aprendizaje se vuelve
parcial y sesgado. Esto no es lo que se espera de un verdadero sistema de educación
universitaria.
Visto la insuficiencia de recursos para la compra del material básico en los soportes
tradicionales de papel, no parece posible, en las actuales circunstancias de
presupuesto, pensar en ofrecer bases de datos en CDROM, información en texto
completo, o suscripción de servicios en Internet para los profesores e investigadores, lo
que deja anclada a la FAHCE en los antiguos paradigmas de información surgidos a
mediados del siglo que termina, en vez de impulsarla a los nuevas tecnologías de
información del siglo que empieza.
Se reconoce que la situación financiera de la FAHCE obliga a grandes restricciones,
pero no puede suponerse que la calidad de la enseñanza se mantenga sin un mínimo
de inversión adecuada en material bibliográfico.
Una solución sería obtener la aceptación de parte del estudiantado de entregar
voluntariamente a la biblioteca una cierta cifra a lo largo de la carrera con destino a la
compra de libros, sin que esto impida el uso gratuito en sala para aquéllos que no lo
hicieren. Resoluciones de este tipo, por su carácter político, deberán ser aceptadas por
la asociación de estudiantes en negociaciones abiertas y francas con las autoridades,

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donde los docentes y en particular la Biblioteca deberán tener una presencia
fundamental.
Problema: Horario de servicio inadecuado
El horario de atención actual es de lunes a viernes, de 8 a 12 y de 13:30 a 18 horas, lo
que no se compadece con los horarios en que se dictan clases y deja fuera delservicio
a los estudiantes del horario vespertino, perjudicando especialmente a los estudiantes
que trabajan.
La restricción de horario, junto con lo limitado del espacio y la falta de "cultura de
biblioteca" hace que el uso registrado (las estadísticas no son completas) esté muy por
debajo de lo esperado y necesario en una Universidad. Si el Proyecto tiene una cierta
medida de éxito (lo que es de esperar) seguramente el primer cuello de botella se
planteará en este punto y determinará en buena medida el resultado del resto de las
acciones.
La extensión del horario debería llevar el servicio de lunes a viernes de 8 a 20 horas y
los sábados hasta mediodía. Esta extensión requerirá un refuerzo muy importante de
personal asistente, no técnico. El apoyo administrativo podría suplirse por estudiantes
avanzados de bibliotecología para algunas tareas, y estudiantes o becarios en general
para tareas de apoyo, como retornar libros a los estantes, vigilancia, préstamo, etc.
Problema: falta de información sobre los usuarios
Las estadísticas disponibles de los servicios son incompletas, y en su mayor parte se
refieren a la productividad de los servicios técnicos que se desarrollan internamente, y
la cantidad de préstamos a domicilio que se efectúan.

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No es posible planificar servicios sin una información oportuna, completa, y confiable,
de la población objetivo, lo que es una regla básica de cualquier estudio de mercado de
acuerdo a las técnicas modernas de administración.
Se recomienda hacer estudios por encuestas a los usuarios para medir el grado de
satisfacción obtenido por los servicios, y el relevamiento de perfiles de interés. Esto
deberá ser complementado con una buena publicidad de los servicios mediante
folletería, paneles para despliegue de novedades, y otras formas de promoción, como
por ejemplo talleres o demostraciones programadas.
Problema: Catálogo automatizado (OPAC) incompleto
Los acervos de la biblioteca no están completamente ingresados al sistema
automatizado, en particular los libros más antiguos no están fichados ni siquiera en
tarjetas. De la mayor parte de los registros en el catálogo electrónico sólo se dispone de
la información mínima necesaria para administrar los préstamos, pero no permite
resolver consultas adecuadas a los que buscan información. Por otra parte se detectan
problemas por el registro de duplicados.
La tarea de descripción catalográfica es una de las específicamente técnicas por lo cual
no puede ser realizada por los administrativos. Los profesionales que dispone la
biblioteca y que atienden las tareas sustantivas del servicio no pueden completar
lacatalogación en las horas normales de trabajo, y menos lo podrán hacer si se
atienden los nuevos servicios previstos.
Se entiende que una vía óptima de resolver el problema es realizar un contrato de
servicios (tercerizar) para completar el OPAC.
Problema: falta de reglas claras del servicio

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El reglamento de préstamo vigente está desactualizado. Se recomienda realizar una
nueva versión, que incorpore los nuevos tipos de información que se suministrará, y
que sea aprobado por las autoridades de la FAHCE.
VI. Estrategias recomendadas
En opinión del suscrito, el Proyecto de Modernización del Área de Biblioteca de la
FAHCE es un proyecto bien conceptualizado, que analiza varios de los puntos clave
para lograr una biblioteca universitaria moderna, de acuerdo a los parámetros
internacionales, y presenta soluciones adecuadas dentro de lo posible.
Es correcto el análisis de situación, la propuesta de remodelación edilicia es buena, el
equipamiento informático y de mobiliario en vías de adquisición es importante, el plan
de capacitación es pragmático y funcional.
Las personas responsables de la supervisión del Proyecto demuestran ser
profesionales capaces y actualizados. Las autoridades de la FAHCE exhiben un grado
de compromiso positivo hacia el Proyecto y, por último, las personas entrevistadas
mostraron una disposición favorable de participación, en particular, el personal técnico
de la Biblioteca.
Si bien los conceptos expuestos más arriba son positivos y favorables, en opinión de
este consultor sería necesario que, para el buen éxito del Proyecto, se tomaran las
acciones que se detallan a continuación y se entienden son necesarias.
La estrategia se divide en siete grandes líneas de acción.
1. Carta Orgánica del Área Biblioteca
Aprobar a nivel de las autoridades la institucionalización del Área Biblioteca e incluirse
dentro del organigrama de la FAHCE.

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La Carta Orgánica establecerá con claridad las funciones y relaciones jerárquicas del
Área Biblioteca con las otras dependencias de la FAHCE.
Aprobar un Organigrama de Biblioteca con descripción de cargos.
2. Comisión de Biblioteca
Crear una Comisión de Biblioteca, integrada por un representante de cada
Departamento Académico y el Director de la Biblioteca Central.
La Comisión de Biblioteca se reunirá al menos dos veces al año, y será el ámbito
institucional donde se coordinarán los servicios de apoyo bibliográfico para cada
semestre. Se analizarán y evaluarán los servicios prestados, se evaluarán las
colecciones y se harán las recomendaciones de compras. Se preparan las propuestas
de presupuesto a las autoridades de la FAHCE.
3. Presupuesto
Dotar de un presupuesto mínimo que garantice la continuidad de las suscripciones de
los títulos de revistas que conforman el núcleo temático mínimo recomendado por los
Departamentos Académicos.
Establecer un mínimo aceptable de colección circulante de libros adecuado al volumen
de estudiantes.
Garantizar el personal de apoyo suficiente para los servicios previstos.
4. Extensión de horario
Extender el horario de atención hasta las 20 horas los días de semana, y medio día los
sábados. Esto requerirá el refuerzo de personal de apoyo. Analizar la posibilidad de
recibir becarios, y tareas voluntarias por parte de los estudiantes.
5. Capacitación de personal
Establecer un programa de capacitación continua en servicio para técnicos y asistentes.
6. Promoción del servicio
Hacer un estudio de mercado de usuarios que determine:

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 Mercado actual y potencial
 Demanda insatisfecha
 Nivel de satisfacción de usuarios
Cursos de capacitación para usuarios
 Especial para docentes
 Programático en el primer semestre para todos los nuevos estudiantes.
Preparar estanterías con nuevas adquisiciones de publicaciones
Hacer folletería adecuada y volantes con la explicación de cada servicio
Establecer nuevos servicios
 Diseminación selectiva de información por tablas de contenido
 Suscripción por perfiles de interés a proveedores de fotocopias (Ej. Uncover)
 Preparación de bookmarksen forma programática o a pedido
 Suscripción a bases de datos (Online o CDROM)
7.- Realizar Planes de Acción, con metas anuales cuantificables
El Área Biblioteca debe desarrollar planes estratégicos anuales con objetivos, metas e
indicadores. Los planes serán presentados cada año a la Comisión de Biblioteca, y ésta
evaluará los resultados a fin de negociar con las autoridades los recursos necesarios
para su cumplimiento.
La planilla que se presenta en el Proyecto, bajo el punto 4.1.1 Modernización
tecnológica del Área Biblioteca, es un excelente modelo.
4.- Medición de Indicadores
La premisa básica de los indicadores es que la medición es requisito de la gestión.
Parafraseando a Peter Drucker, podemos afirmar que lo que no se mide no se puede
gestionar y, por lo tanto, no se puede mejorar. Esto es aplicable a cualquier
organización, incluidas las instituciones públicas, ayuntamientos, organismos…
administraciones en general.