1. HBR 商業模式再創新 導讀
(Reinventing Your Business Model)
2011/8/1
中國生產力中心
劉基欽

2. 此文贏得09年第50屆Mckinsey Award
• 麥肯錫獎由麥肯錫管理研究基金會與《哈佛商業評論》雜誌合作從
1959年設立。
• 該獎項授予兩篇發表在《哈佛商業評論》上的最好文章的作者。每年
由編輯們選出一個由公司總裁、 學者、政府或社會機構領導人組成的
獨立的專門小組，決定獎落誰家。
• 文章對現有知識的貢獻，輕鬆應對傳統思想的能力，分析深度、合理
的邏輯和清晰的風格都在 評選中發揮重要作用。然而最終，最為關鍵
的還是文章對於經理人的實際工作、對於他們面臨的問題是否相關。
簡單說，文章內容是否會引起人們的思考和行動。
• 得過該獎的作者包括一些大家非常熟悉的管理大師，如彼得·德魯克
（Peter F. Drucker），邁克爾·波特（Michael E.Porter），查爾斯·
漢迪（Charles Handy），C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad）等著名
教授學者。

3. Apple 透過商業模式的創新取得成功
年代 1998 2000 2004
公司 Diamond Best Data APPLE
Multimedia
產品名 Rio Cabo 64 iPod+iTune
產品照片
Source:http://www.south24.co.uk/diamondRIO.jpg
http://ii.alatest.com/product/600x400/e/f/Best-Data-Products-Best-Data-Cabo-64-MP3-Player-0.jpg

4. Apple business model
•真正的創新在於 讓數位音樂下載變便利
•透過硬體+軟體+服務的整合，推出新的商業
模式
Ex.刀片+刮鬍刀 (Gillette 利潤在於專用刀片)
Apple反過來利潤率低的iTune加上利潤率高
的iPod

5. 商業模式必須要視狀況而創新
2005年調查報告指出
高於50% 高階主管認為商
業模式創新比產品創新或服
務創新重要
2008年企業執行長調查報告指
出企業的商業模式必須視狀況
而調整，2/3必須要大幅改變
Source:http://www.thetechherald.com/media/images/200943/IBM_2.jpg
5
http://www.infotoday.com/il99/hotlinks/eiu.gif

6. 商業模式創新的困難點在於
一、商業模式缺乏明確定義
(極少人研究商業模式的發展與流程)
二、極少主管充分了解目前公司的商業模式
(不了解商業模式背後依據的前提、各環節
間的相依關係及優勢和限制)

7. 企業需要創新地圖
第一步：先要思考有什麼機
會，能滿足顧客真正想把工作
做好的需求
第二步：畫出藍圖，描述公司
如何在有利潤的情況下，滿足
那種需求
第三步：比較新的與目前的藍
圖，再觀察要改變多少才能抓
住機會，是要用現有商業模式
和組織還是成立新的事業單位

8. 商業模式 四要素
顧客價值
主張(CVP)
關鍵資源 關鍵流程 利潤公式

9. 四格商業模式要素說明
• 顧客價值主張(CVP)
– 公司透過提供產品、服務或組合，來協助顧客完成要
其待完成的工作或解決其重要問題的提議
• 關鍵資源
– 對顧客提供價值主張所需的獨特資源，像是人員、技
術、產品、資金、品牌等
• 關鍵流程
– 支持公司實現顧客主張，所需執行的關鍵活動與流程
• 利潤公式
– 說明公司的營收模式、成本結構和資源速度等

10. 1.價值主張是商業模式的基礎
(Customer Value Proposition)
公司透過提供產品或服務，所能向消費者提供的價值
要解決消費者什麼樣的問題或滿足消費者的需求?
鑽頭 孔
顧客要的不是產品，而是運用這些產品來完成的”某個工作”

11. 2.利潤公式 (Profit Formula)
• 公司在提供價值給顧客的同時，為自已創造價值的一張藍圖
• 營收模式：價格*數量
• 成本結構：直接成本、間接成本、規模經濟等。主要是商業模
式所需的關鍵資源
• 利潤率模式：一筆交易需貢獻多少，才能達成希望獲得的利潤
• 資源速度:存貨、固定資產，以及其它資產周轉的速度。資源用
來支援目標數量的速度
(EX. 占地面積、各硬體鄰近距離、生產線等)
最有用的方法，是先按顧客價值主張設定定價，再決定變動成本
和毛利應為多少，再決定要想得到的利潤，應有多大的規模和
多快的資源速度。

12. 3.關鍵資源
對顧客提供價值主張所需要的獨特人員、技術、
產品、設施、設備、資金以及品牌
例如：人員、技術、產品、設備、通路、夥伴
重點在於為顧客和公司創造價值的關鍵要素，以
及那些要素交互影響的方式
顧問公司的關鍵資源是？
P&G的關鍵資源是？

13. 4.關鍵流程
• 公司可以持久、可重複使用、可調整和可
管理的方式，實現價值主張的方式
例如：產品開發流程、行銷流程、設計流
程、通路策略等

14. 要建立一個出色的商業模式
• 步驟一 提出顧客價值主張
• 步驟二 設計利潤公式
• 步驟三 確認關鍵資源和流程

15. 步驟一 提出顧客價值主張
價值主張往往來自一個相當簡單的發現
Source:http://1.bp.blogspot.com/_D5hgPjGJZ54/TDIV36EBfYI/AAAAAAAADO4/Xbw_hVpQjXA/s1600/tata-nano-1280x1024.jpg
http://3.bp.blogspot.com/--KoRy1hptoE/TWQk20lhFCI/AAAAAAAAAcU/4X7ZOODfvnA/s1600/image_thumb6.png

16. 賣工具使用權，而不是工具本身
Source:http://www.homedepot.com/catalog/productImages/300/59/59b14774-
d3cb-48a0-92a2-73bc4eb57a77_300.jpg

17. 要精準提出顧客價值主張
• 其中一個方法，是思考阻礙我們把特定工
作做好時所遇到的障礙
• 四種常見障礙
– 資金
– 通路
– 技能
– 時間不足

18. 步驟二 設計利潤公式
• Tata 汽車
– 比市場上最便宜價格低一半，必須降低毛利
率、縮減成本支出
• Hilti
• 改採合約管理計畫。營收模式改為租賃模式
• 相對應的必須更改成本結構(銷售開發和合約成本管理
成本會增加)
• 支援性活動利潤率和交易速度的變化

19. 步驟三 確認關鍵資源和流程
• 重要的通常不是個別的資源和流程，而是
它們彼此的關係。
Ex.
美商奧羅瑞開發出乳房專用螺旋磁振造影掃瞄系統
Nano-將85%組件外包出去，
而且要少用60%的供應商
Hilti最大挑戰在於訓練業務
代表執行全部任務

20. 何時需要新商業模式
• 有機會滿足一群潛在顧客的需求
– 例：金字塔的商機
• 有機會利用全新的技術
– 例：將用軍事技術運用在商業太空業上
• 有機會專攻不曾存在卻待做的工作
– 例：聯邦快遞進入市場中，透過大幅提昇效率，整
合關鍵流程和資源
• 必須擊退推出低檔產品的破壞者
– 例：nano,小型煉鋼廠
• 要回應變遷中的競爭的基礎

21. 案例：道康寧
• 以矽膠為原料，銷售數以千計的產品，並
提供複雜的技術服務。
• 問題點：許多產品領域停滯不前，銷售量
沒有成長
• 第一步：提出顧客價值主張
• 第二步：打破規則
• 第三步：確認新能力