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DOCUMENTOS APOYO DOCENTE
Nº 22 – Marzo 2008

Cálculo de Dotaciones

Carlos Ramírez G.

Los Documentos de Apoyo Docente (DAD) son una Publicación del Departamento de Gobierno y
Gestión Pública del Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de Chile.

Los DAD tienen como objetivo poner a disposición de la comunidad académica la experiencia
docente de los/as profesores/as del Instituto de Asuntos Públicos.

Serie de Documentos de Apoyo Docente:
1. Discusión teórica conceptual sobre la disciplina
2. Revisión bibliográfica y exposición de autores
3. Desarrollo de contenidos de los Programas de las Asignaturas
4. Propuesta de Ejercicios, Análisis de Casos e Instrumentos Metodológicos

Editora
Karina Doña Molina, Ph.D. (c),
Académica Departamento de Gobierno y Gestión Pública
INAP – UNIVERSIDAD DE CHILE

Comité Editorial
Verónica Figueroa, Ph.D., Académica Departamento de Gobierno y Gestión Pública
Cristián Pliscoff, Ph.D. (c), Académico Departamento de Gobierno y Gestión Pública
Ariel Ramírez, Ph.D. (c), Académico Departamento de Gobierno y Gestión Pública
Thomas Griggs, MA, Académico Departamento de Gobierno y Gestión Pública

Asistente de Publicaciones
Diego Barría Traverso

Se autoriza la reproducción total o parcial del material publicado, previa cita de la fuente.

Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 2

DOCUMENTOS DE APOYO DOCENTE

CÁLCULO DE DOTACIONES

Carlos Ramírez G.*

PALABRAS CLAVES
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS - ADMINISTRACIÓN PÚBLICA –
METODOLOGÍA DE CÁLCULO DE DOTACIONES

* Profesor Asistente del Departamento de Gobierno y Gestión Pública del Instituto de
Asuntos Públicos de la Universidad de Chile


PRESENTACIÓN

El presente trabajo persigue apoyar el proceso de formación de los
alumnos de la carrera de Administración Pública de la Escuela de
Gobierno y Gestión Pública del Instituto de Asuntos Públicos de la
Universidad de Chile que cursan la Asignatura de Recursos Humanos y que
desean profundizar la temática de planificación en lo que concierne a
identificar y reconocer los principales elementos que inciden y determinan
la dotación óptima de las instituciones públicas.

Lamentablemente, y al igual como ocurre con otros subsistemas de
personal, no es común que los servicios públicos de nuestro país enfrenten
seria y técnicamente el tema y las diversas disposiciones normativas y
prácticas que es posible reconocer tienden a tratar superficialmente estos
asuntos.

Por ello, se estima de la mayor relevancia contribuir a la formación y
perfeccionamiento de los administradores públicos, con el objeto de que
puedan hacer aportes interesantes en la introducción de nuevas
herramientas y tecnologías que contribuyan a profesionalizar la función de
personal, además de mejorar sensiblemente los niveles de eficiencia,
eficacia y efectividad institucionales

Finalmente, las reflexiones y notas que más adelante se indican,
sistematizadas y convenientemente adaptadas y matizadas, corresponden
a los fundamentos de una propuesta metodológica que desarrolló el
profesor que suscribe unos años atrás.

Carlos Ramírez G.


ÍNDICE

CÁLCULO DE DOTACIONES

Introducción 7
Dotación y planificación de recursos humanos 9
Factores que influyen en el cálculo de dotaciones 11
Demanda ...................................................................................................................... 13
Cobertura y continuidad de la función pública ................................................... 15
Visión .............................................................................................................................. 16
Movimientos .................................................................................................................. 21
Productividad ............................................................................................................... 21

Anexo 1 Metodología de Cálculo de Dotaciones 25
Marco de referencia ................................................................................................... 25
Plan General de Trabajo ............................................................................................ 28
Metodología ................................................................................................................. 32

Anexo 2 Esquemas de Carreras 44

Anexo 3 Directivos y número de niveles jerárquicos 49

Anexo 4 Técnicas de trabajo grupal 53
Tormenta de ideas 53
Técnica 6-3-5. 54
El defensor de la idea 55


Anexo 5 Rotación 57
El costo de la rotación de personal 60
Anexo 6 Métodos Cuantitativos y Cualitativos 62

Anexo 7 Análisis del aprovisionamiento interno 70
Inventario de habilidades 71
Listas de sustitución 71

Anexo 8 Modelos Cuantitativos Estocásticos 73

Anexo 9 Ejemplo de Índices de Supervivencia 79

Anexo 10 Diagramas de reemplazo 81

BIBLIOGRAFIA 83

omplementario para apoyar el trabajo grupal:
Sánchez, J. (2001), Curso de Recursos Humanos, Universidad de
Cádiz, España.


Introducción

Ya en pleno siglo XXI, consolidado el fenómeno de la globalización y la
revolución de las comunicaciones, parece insólito que nuestra
Administración comprometida en un desgastado proceso de
modernización de la gestión pública, ni siquiera se esfuerce por ponerse a
tono con los nuevos tiempos, por ejemplo, incorporando la figura del
teletrabajo.

En la actualidad existen muchos empleos en que lo verdaderamente
importante es la generación de ciertos productos y no el hecho de asistir o
cumplir con una cierta jornada de trabajo, por lo que de existir acuerdo en
cuáles son esos resultados y los rendimientos promedio y plazos de
ejecución asociados, esta opción debería privilegiarse sin más, con lo que
no sólo se ganaría en calidad de vida en lo que concierne al bienestar de
los trabajadores y sus familias, si no que, además, el propio Estado ahorraría
miles de recursos por menos infraestructura, mobiliario y servicios logísticos
derivados. 1

En el mismo sentido, urge terminar con la perversa práctica de la
“contrata” 2 como medio de proveer empleos permanentes, cuyos
ocupantes, muchas veces ingresan a los servicios públicos sin realizar las
etapas estatutarias que garanticen su idoneidad.

1 Estamos claros que ello no aplica a aquellos cargos cuya ejecución requiere la
presencia física de los servidores públicos y que de legislarse para implantar el
teletrabajo, atendida la especial naturaleza del empleo público, necesariamente, y
para evitar abusos deberían mantenerse las reglas de ingreso, protección y previsión
social de los trabajadores que actualmente poseen la calidad jurídica de planta o
permanentes.

2 El empleo a contrata es aquél de carácter transitorio que se consulta en la dotación
de una institución (artículo 3º, letra c) del Estatuto Administrativo, DF.L. Nº 29 de 2005,
del M. de Hacienda.


A ello, también debe agregarse el explorar nuevas modalidades de
trabajo como jornadas parciales o intermitentes, según la naturaleza del
quehacer de las respectivas instituciones públicas (Pin Arboledas y Suárez,
2001).

Estos temas son muy relevantes y, a nuestro juicio, requieren ser resueltos
como parte de un abordaje moderno, serio, técnico y transparente de los
procesos de planificación de recursos humanos del sector público. El
gobierno y el parlamento, tienen la palabra.

No obstante, independientemente de lo expuesto precedentemente, la
planificación de recursos humanos en general, y el cálculo de dotaciones
óptimas en particular, cuentan con un abundante marco de referencia
teórica el que, en las próximas líneas, esperamos ayudar a dilucidar.

Como se expresó en la presentación, las primeras notas que el autor
planteó respecto de esta temática correspondieron a un proyecto que
perseguía apoyar metodológicamente un estudio de dotaciones óptimas
por dependencias o áreas funcionales de un ministerio de un gobierno
latinoamericano, en el marco del rediseño de su estructura organizacional
como parte de un proceso de fortalecimiento institucional, y para
colaborar en la elaboración de un plan de transición con medidas de
corto, mediano y largo plazo.

La propuesta metodológica finalmente presentada (Anexo 1) partía
expresando la necesidad de consensuar con el equipo técnico consultor y
las autoridades ministeriales, el enfoque y despliegue de la opción


metodológica que mejor se ajustara a los factores situacionales que
constituían el contexto en que se iba a desarrollar ese proyecto.

En lo que sigue, y como se ha expresado, se plantean diversas reflexiones y
argumentos que fundamentan la metodología sugerida los cuales han sido
convenientemente editados de modo de rescatar solo aquellos aspectos
de interés docente, omitiendo cualquier referencia a ninguna institución en
particular, salvo ciertas ejemplificaciones que reflejan la experiencia
profesional del autor en la Dirección del Trabajo y que se han incorporado
únicamente a modo de ejemplo y para clarificar lo expuesto.

Dotación y planificación de recursos humanos

Se entiende que la dotación es el conjunto de personas requeridas
(cantidad y calificaciones) que sirven los cargos para desarrollar las
funciones encomendadas a una institución.

El cálculo de dotaciones, a su vez, es una fase específica de un proceso
mayor denominado «planificación de recursos humanos», el que en la
literatura especializada, frecuentemente, se concibe como un:

proceso por el que la empresa se asegura el número suficiente de
personal, con la calificación necesaria, en los puestos adecuados y en
el tiempo oportuno, para hacer las cosas más útiles económicamente
(Vetter, 1972);

proceso de elaborar e implantar planes y programas para asegurarse
de que hay disponibles el número y tipo de personas apropiado, en el


momento oportuno, y en el lugar adecuado, para satisfacer las
necesidades de la organización (Dolan, Schuler y Valle, 1999);

proceso que considera el ajuste entre necesidades (demanda) y
disponibilidades (oferta) actuales y futuras de recursos humanos,
considerando movimientos internos y externos en función de las
acciones que se desean emprender (Valle, 1995);

proceso por el cual una empresa se asegura que posee el número
correcto y calidad de personas, en los lugares adecuados y en el
tiempo adecuado para cumplir su misión (Gil, Ruiz y Ruiz, 1997).

También es habitual que el tema se trate bajo otras referencias o
denominaciones, como planificación de plantillas; demanda de recursos
humanos; cobertura de recursos humanos; análisis de aprovisionamiento;
análisis de tendencias e índices, etc.

En resumen, y según lo expresado en las definiciones precedentes,
mediante la planificación de los recursos humanos las organizaciones
intentan anticiparse a sus necesidades futuras de personal, tanto en
términos cuantitativos como cualitativos.

Un segundo aspecto que interesa destacar es que la planificación de
recursos humanos puede ser abordada desde una perspectiva de
«subordinación» (acciones que se concentran exclusivamente en el
acoplamiento de las disponibilidades a las necesidades de personal), visión
restringida, pues sólo se orienta al cumplimiento de los objetivos de la
organización, o desde un enfoque de «integración» (que postula que el
proceso de planificación es eficaz sólo cuando se despliegan esfuerzos por


compatibilizar intereses organizacionales e individuales), perspectiva que
aumenta la motivación y el compromiso de los empleados.

Al respecto, existe una importante evidencia que muestra que las
organizaciones pueden incrementar sensiblemente sus beneficios, si
incorporan prácticas que aumenten el compromiso y la competencia de
su personal (Pfeffer, 1998; De Geus, 1997, y Cardona, 2001).

Por ello, se estima de la mayor conveniencia que el proceso de
planificación de los recursos humanos de una institución pública, incorpore
tanto:

- una visión colectiva: estructura de trabajadores, evolución general del
empleo, pirámide de las clasificaciones, categorías profesionales de los
empleados, comúnmente entendida como planificación de efectivos, y

- los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de
los proyectos personales; puestos que permitan adquirir nuevas
cualificaciones, y posibilidad de que cada empleado pueda ser el
agente de su propio desarrollo, dimensión conocida como planificación
de carreras (Barranco, 1993, y Louart, 1994). 3

Factores que influyen en el cálculo de dotaciones

Son muchos los elementos que inciden directa e indirectamente en
determinar la cuantía de personal necesario para el desempeño óptimo

3 V. Anexo 2 Esquemas de Carreras.


de una institución pública. Entre éstos, destacan ciertos factores
demográficos de la fuerza laboral (edad, antigüedad en el empleo, sexo,
incidencia de enfermedades profesionales, accidentes del trabajo,
siniestralidad y grado de riesgos); la planeación de carreras (promoción y
ascensos) (Ver Anexo 2); el análisis de la productividad que también se
afecta por los niveles de rotación (Ver Anexo 5) absentismo, satisfacción
laboral (clima), los que, por su carácter sistémico se ven también, influidos
por muchos otros aspectos como el nivel de remuneraciones que afecta la
tasa de retención; las condiciones de trabajo, y los planes de
reclutamiento y selección, entre otros.

A ello debe agregarse la incidencia de otras situaciones como la
introducción de tecnologías que aumentan la productividad (por ejemplo:
computadores dotados de procesadores de textos que liberan personal
administrativo), y la cantidad de personas en relación de dependencia,
tramos o ámbitos de control (Ver Anexo 3).

En lo que concierne al número de directivos y de encargados de unidades,
consideraciones sobre el ámbito de control (número de colaboradores
bajo la supervisión de un directivo) y el número que se precise de
dependencias, resultan relevantes, a efectos de determinar la cuantía de
puestos gerenciales y de apoyo a sus quehaceres (como por ejemplo:
secretarias).

En el caso que se informa en este trabajo, y atendiendo especialmente al
contexto específico que presentaba la institución pública objeto de
estudio, se consideró importante para el proceso de cálculo de las
dotaciones óptimas, referirse en particular, a los siguientes factores:


Demanda;
Cobertura y continuidad de la función pública;
Visión;
Movimientos, y
Productividad.

Demanda

Conocer cifras que reflejen la magnitud de las cargas de trabajo presentes
y las que se estimen a futuro, y los rendimientos pasados y actuales de los
empleados, son aspectos clave para una adecuada evaluación y
estimación del tamaño y calificación de los puestos que constituirán las
plantas y escalafones de personal requeridos (Ver Anexo 6).

Así entonces, es importante distinguir la relevancia de las peticiones que
normalmente recibe una institución, de acuerdo con la cuantía que
importen y atender a los objetivos trazados en cuanto a rendimientos y
metas deseables de alcanzar.

Es más, el propio éxito en cumplir ciertos plazos y el otorgar servicios de
mejor calidad también puede repercutir en el aumento de la demanda, y
lo contrario, o sea la falta de efectividad, con toda seguridad, puede
traducirse en una reducción de la demanda.

A continuación, es preciso que el análisis se centre en identificar los
procesos y resultados (servicios) que se desarrollan en las diversas
dependencias institucionales tanto a nivel nacional como a nivel de
oficinas regionales y locales, de ser el caso; tarea que debería
complementarse agregando antecedentes sobre el número anual y


eventual apreciación de variaciones o patrones estacionales respecto de
la demanda y volumen de producción o de servicios prestados a la
comunidad.

Para ello, es fundamental disponer de registros y estadísticas válidas y
confiables. El ideal es que los principales procedimientos y servicios (o
productos) que se identifiquen cuenten con series anualizadas respecto de
las cantidades demandadas, las prestaciones o servicios otorgados y el
número de personal existente en cada uno de los años que conformen el
período respectivo. 4

Si ello no fuere posible, ésta será una excelente oportunidad para decidir
habilitar registros que permitan la construcción de tales series para que a
mediano plazo se puedan enriquecer las perspectivas de análisis al
incorporar métodos cuantitativos de cálculo de dotaciones.

Se estima importante insistir sobre la necesidad de disponer de series de
cifras constituidas por varios años, a fin de que la determinación de las
estimaciones de productividad sea mucho más precisa. 5

4 Con estos datos se puede realizar un análisis de tendencia que puede resultar valioso
como ejercicio inicial y exploratorio, y aplicar otros métodos cuantitativos. Ver Anexo
6.

5 Con estos antecedentes se puede realizar análisis de índices relacionando dotación y
servicios entregados, y análisis de correlaciones verificando si dos variables están
relacionadas.


Cobertura y continuidad de la función pública

Las necesidades públicas deben satisfacerse en forma continua y
permanente lo que, independientemente de la cuantía efectiva de la
demanda por los servicios que proporcione la Administración, obliga a los
servicios públicos a habilitar oficinas para la atención de los ciudadanos, 6

y por cierto, a disponer de una cantidad mínima de efectivos para
asegurar la atención y el funcionamiento regular de las mismas.

Lo anterior involucra, por una parte, definir la cobertura, o sea el radio de
acción que será cubierto por el actuar de los servicios, lo que idealmente,
debiera permitir el acceso fácil y expedito de toda la ciudadanía
interesada, y por otro, explorar alternativas novedosas sobre la mejor
conformación o modelo de organización y gestión que facilite la
optimización del funcionamiento de las mismas, como por ejemplo el caso
de las oficinas o dependencias locales.

Entre las medidas susceptibles de explorar se cuenta la eventual
habilitación o fortalecimiento de «oficinas de atención móvil» (con un
vehículo especialmente acondicionado) o de tipo «intermitente», por
ejemplo, radicándolos en municipios alejados (destinando a empleados a
atender dichas oficinas por cierta cantidad de días u horas), básicamente
para recibir demandas que luego podrían ser atendidas por oficinas

6 Este requerimiento se cruza con el concepto de «receptividad» en lo que respecta a la
necesidad actual de fortalecer los puntos de contacto y el acceso de los ciudadanos
a los servicios públicos (OCDE, 1989, y Villorria, 1996).


permanentes correspondientes a la jurisdicción de las dependencias
desde las cuales operen las oficinas móviles o intermitentes. 7

En el mismo sentido, la creciente masificación de internet y la
implementación de plataformas de atención virtual para recibir peticiones
o consultas, difundir normativas o realizar cursos bajo la modalidad e–
learning (para servicios en los que ello sea una de sus funciones), son
también aspectos que pueden mejorar sensiblemente los niveles de
cobertura y que, por cierto, también influyen en la necesidad de actualizar
las competencias y perfil del personal requerido para acometer eficaz y
eficientemente esas labores.

Visión

Si bien la identificación de volúmenes de trabajo (cargas, demandas) y
rendimientos son fundamentales en un proceso de cálculo de dotaciones,
no puede obviarse la necesidad de detenerse sobre la visión que desea
materializar la respectiva institución pública.

Hoy en día los procesos de modernización de la gestión pública
generalmente apuestan a incorporar cambios sustantivos en las estrategias
y en los estilos de gestión. La concreción de esos cambios muchas veces
busca renovar la organización, en razón de lo cual, es preciso evaluar las

7 A modo de ejemplo, ciertos servicios como la Inspección del Trabajo, pueden requerir
aumentar la «presencia en la calle» de sus funcionarios para atender a aquellos
sectores a los cuales no llega el accionar institucional, lo que también puede implicar
la necesidad de efectuar ajustes en las dotaciones.


competencias organizacionales versus las que se necesitan para el
adecuado funcionamiento de las nuevas estructuras organizacionales. 8

Ahora bien, según cuál sea la visión proyectada, las estimaciones de
dotaciones serán distintas de acuerdo con los escenarios que se planteen.

Por ejemplo, un país X presenta una tasa de informalidad de un 39,1%. Ello
significa que un apreciable número de trabajadores está al margen de
algún sistema previsional, por lo que llegado el momento de su vejez
pasarán inexorablemente a engrosar los demandantes por eventuales
pensiones asistenciales, y de todas formas, presionarán por mayores
prestaciones gratuitas de salud más otras interacciones y efectos
sistémicos.

Estas carencias, finalmente deberán ser financiadas por toda la
comunidad con restricciones que afectarán su nivel de vida al tener, entre
otros, que pagar más impuestos.

Frente a esto el Gobierno, el Parlamento, las organizaciones empresariales
y de los trabajadores, pueden concordar en la necesidad de enfrentar
este tema.

De hecho, si las autoridades deciden priorizar este problema, el número de
fiscalizaciones debería aumentar con el propósito de regularizar relaciones
laborales que, según las cifras indicadas, se estarían dando en la
“informalidad”, estableciendo planes que consideren metas anuales o por
quinquenios, tendentes a reducir las actuales tasas.

8 No puede soslayarse la denominada gestión estratégica de recursos humanos como la
gestión por competencias como aspectos de la mayor relevancia en dicho análisis.
Véase Ramírez (2000), y Saracho (2005).


Dichas metas pueden ir asociadas al establecimiento de incentivos
colectivos para los funcionarios, los que pueden determinarse como una
estimación de los futuros ahorros fiscales que signifique el aumento de la
formalización de dichas relaciones.

La preocupación por analizar el contexto y el impacto de la actuación
institucional puede comprender, además, conocer la distribución de las
empresas y trabajadores en el país (provincias), características de cada
rama de actividad, debilidades que presentan, comportamiento laboral,
grado de formalización, prácticas hacia el trabajador, entre otras, que
puedan proporcionar un mapa nacional en donde focalizar esfuerzos de
actuación de los servicios públicos competentes.

Si bien el identificar y precisar volúmenes de trabajo (cargas, demandas) y
rendimientos son fundamentales, no puede obviarse en una fase
diagnóstica y de diseño el detenerse frente a la pregunta: ¿qué institución
pública es la que necesita el país?

La preocupación por avanzar en la medición de la productividad de los
recursos humanos y la eficiencia (relación entre productos e insumos), si
bien es importante, no es, en ningún caso, lo más trascendente. En efecto,
lo verdaderamente relevante son los resultados de ese quehacer (out
comes), y la comparación con lo que se realiza en términos de la
suficiencia por cubrir las verdaderas necesidades y expectativas de los
usuarios de la institución.


El tema no es sólo “hacer más con lo que se tiene” si no preguntarse “qué y
cómo hacer para producir satisfacción de las demandas de los
ciudadanos”.

En opinión de expertos, cuando la gestión de una institución no satisface
las necesidades de sus clientes o usuarios, no cabe postular mejoramientos
de secuencias de trámites, eficiencia (tiempo, costos), eficacia (metas) o
la introducción de nuevas tecnologías como la informática, para hacer
más de lo mismo, lo que corresponde es efectuar un rediseño de los
productos y los procesos que los hacen posible. 9

En la misma línea, y a vía ejemplar, una eventual estrategia de avanzar
hacia un cuerpo de inspectores del trabajo más educador que
sancionador —como las modificaciones legales que se han introducido en
los últimos años a la legislación laboral de nuestro país— requiere potenciar
las áreas de asistencia técnica a empresas, sindicatos y trabajadores, sea
elaborando cursos (cuya participación por parte de los infractores pueda
reemplazar las multas que se les haya aplicado), preparando cartillas,
guías y manuales orientadores en un lenguaje amistoso (no jurídico) que
efectivamente sea comprensible para quienes va dirigido, todo lo cual se
traduce en requerir cierto perfil de personal adecuado para acometer este
tipo de labores. 10

Complementariamente, y siguiendo el ejemplo institucional mencionado
recientemente, objetivos como fomentar la autonomía sindical y el

9 Ver, entre otros, OIT (1992); Harrington, (1992), y Hammer y Champy, (1994). Piénsese en
el desastre del Transantiago, calificada como la peor política pública que ha conocido
el país, y los pobres resultados que ha generado la equivocada estrategia de mejora
continua.

10 Como antes se ha expresado, este y los ejemplos siguientes privilegian la propia
experiencia del autor como profesional de la Dirección del Trabajo.


crecimiento de tasas de sindicación, promover la negociación colectiva,
desarrollar actividades de mediación y conciliación y aumentar la
cobertura de la asistencia judicial, son aspectos que la política pública
laboral debe tener resueltos en términos de imagen objetivo a los que
aspira el país, a efectos de pensar en un plan gradual de dotaciones
óptimas para los distintos órganos que conformando la respectiva
organización pública son, precisamente, quienes están llamados a
desarrollar ese tipo de acciones.

También, es importante preguntarse sobre cuál es el verdadero sentido del
accionar del cuerpo de inspectores: ¿realizar fiscalizaciones? ¿aplicar
multas? ¿servir de mediadores en conflictos colectivos? ¿fomentar la
sindicalización? ¿difundir la normativa laboral?, etc., pues, si bien todas
esas son actividades que a diario ocupan la atención de muchos
empleados, son funciones que la normativa les ha encomendado; pero
¿es esto lo que realmente espera el Gobierno, el Parlamento, los
trabajadores, los empresarios, y la ciudadanía?

Si bien todas esas actividades son importantes y propias del quehacer
institucional, todas juntas y ninguna en particular, permiten hacerse cargo
de las aspiraciones y requerimientos de la comunidad. En ese contexto, se
estima que la respectiva institución pública se justifica en la medida en que
logra satisfacer efectivamente las necesidades de la sociedad.

En realidad, más que la realización de esas u otras tareas, lo
verdaderamente relevante es el impacto de su quehacer, por ejemplo:
acrecentar ciertos niveles de paz social necesarios para generar relaciones
laborales armónicas que contribuyan al desarrollo del país.


Por ello, detenerse y reflexionar sobre la acción institucional en cuanto a
déficit de cobertura y focalización, y conocer cuál es la voluntad política
de asumir eventuales deficiencias, son aspectos clave en la determinación
de las dotaciones necesarias para la institución.

Movimientos

La dotación de personal también se ve influida por las transferencias,
comisiones o destinaciones, traslados, ascensos y promociones, que se
producen espontáneamente o en forma planificada en distintos periodos.

Las contrataciones, los retiros voluntarios, las renuncias, los despidos, las
supresiones de puestos, las jubilaciones y muertes, son aspectos que
también impactan en los cálculos de dotaciones y que merecen ser
tomados en cuenta.

Al respecto, es útil disponer de análisis de rotación, inventarios de
habilidades, listas de sustitución, matrices de transición y diagramas de
reemplazo de personal (Ver Anexos 5, 7, 8, 9 y 10).

Si los mismos no existen, el decidir emprender un estudio de dotaciones es
una excelente oportunidad para comenzar a utilizarlos.

Productividad

La productividad, es un cuociente o razón que consiste en la relación entre
el producto generado por una unidad productiva y la cantidad de
factores comprometidos en esa producción, en un periodo dado. Es decir,


es la cantidad que genera cada unidad de factor productivo o de insumo
en ese período (Meneses, 1988).

La productividad parcial, en tanto, es la razón entre la cantidad total
producida y un solo factor productivo entre los cuales destaca la
productividad del trabajo que se define como el cuociente entre la
producción y la mano de obra o cantidad de trabajo.

En lo que concierne a la naturaleza del quehacer institucional, se advierte
que si bien existen algunas actividades de oficina que son repetitivas y
estandarizadas y, por tanto, son susceptibles de medir mediante criterios
de producción y recursos, también hay muchas otras funciones y
actividades que resultan muy difíciles de medir, principalmente, en
aquellos casos en que se trata de medir el trabajo basado en el
conocimiento (Belcher, 1987).

En estos casos, debe preferirse sin más trámite un método de índole
cualitativo como el juicio de los superiores jerárquicos de la respectiva
función.

Adicionalmente, se reconoce que la edad y la experiencia del trabajador,
su grado de motivación y compromiso, su nivel de formación y de
especialización, son factores que repercuten en la productividad de su
trabajo, por lo que es útil auxiliarse de inventarios de habilidades,
organigramas de plantas o escalafones de cargos (Ver Anexo 2) y
resultados de estudios de clima organizacional.

La tecnología es otra variable que puede influir en la productividad del
trabajo. Por ejemplo hace unos años la introducción de computadores en


las instituciones públicas se tradujo en un incremento de la productividad
de la fuerza de trabajo, lo que debió obligar a redimensionar las
necesidades de personal y a considerar el fortalecimiento de aquellas
áreas débiles con el excedente de empleados que dicha mejora implicó.

El aprendizaje de las mejores prácticas (benchmarking), observando a
otras instituciones, la experiencia internacional y, por cierto, a todo tipo de
organizaciones y procesos que puedan contribuir a la modernización
buscada, también, pueden traducirse en un aumento de la productividad,
como por ejemplo diversas medidas enmarcadas en lo que hoy se
denomina gobierno electrónico, tales como: atender las 24 hrs. (a través
de internet, disponiendo formularios electrónicos para consignar
peticiones, sea directamente por los propios interesados o por asistentes);
difundir la normativa; potenciar los actuales sistemas e incorporando
nuevos mecanismos a través de un website institucional, sin costo para el
usuario; habilitar línea telefónica para llamados de usuarios, con respuestas
pregrabadas, y medidas de simplificación de trámites, como
certificaciones (firma digital), recepción de avisos, notificaciones; atención
de público (consultas), y otras, vía internet, etc.

Iniciativas que también pueden complementarse con otras medidas como
la integración a través de redes informáticas con otros servicios públicos y
privados que permitan agilizar trámites, y la incorporación de contenidos
de índole laboral en los programas de estudio de los estudiantes básicos y
de nivel medio, por mencionar algunas.

Finalmente, la introducción de medidas de terciarización u outsourcing en
actividades de soporte técnico o logístico no sólo pueden implicar mejorar


la productividad, si no que también obligar a efectuar un
redimensionamiento de las dotaciones institucionales.


Anexo 1 Metodología de Cálculo de Dotaciones

Marco de referencia

Como se ha expresado, el cálculo de dotaciones es un aspecto específico
del proceso de planificación de recursos humanos que, normalmente,
considera lo siguiente:

pronosticar la demanda de recursos humanos,
analizar la oferta, y
equilibrar las consideraciones de oferta y demanda.

Así, entonces, la metodología de planificación de los recursos humanos
que se propone más adelante, considera las siguientes etapas:

1. Recopilación y análisis de datos que permitan efectuar una previsión
sobre la oferta y demanda de personal;
1. Establecimiento de objetivos y políticas de recursos humanos y
obtención del compromiso y apoyo de la alta dirección;
2. Diseño e implementación de planes y programas de reclutamiento,
formación, capacitación, promociones y de desvinculación, y
3. Control y evaluación de la gestión de planes y programas sobre
recursos humanos (Dolan, Schuler y Valle, 1999).

Ahora bien, dichas etapas en lo que se refiere al estudio propuesto de
dotaciones sólo involucró las dos primeras, las que, en todo caso, se estima
que todas ellas deberían matizarse y comprender lo siguiente:


1. Recopilación y análisis de datos que permitan realizar previsiones sobre
oferta y demanda de recursos humanos

Atendida la complejidad técnica del estudio y en aras de la sencillez y la
perspectiva práctica necesaria para su desarrollo, sólo en la medida que
existan o sea posible preparar rápidamente bases de datos cuantitativas
como series anualizadas sobre demanda de servicios; volúmenes de
producción (estadísticas sobre servicios y actuaciones realizadas por
empleados); estándares de productividad (número de empleados y
tiempos promedios para acometer los trámites y servicios), será posible
auxiliarse con los resultados que arroje la aplicación de herramientas
cuantitativas como análisis de tendencias, índices, análisis de
correlaciones, matrices de transición, cadenas de Markov, ratios de
proporcionalidad o curvas de aprendizaje, cuyos objetivos, forma de
utilización, ventajas y desventajas se tratan en los otros Anexos que
complementan esta propuesta metodológica. 11

Que los grupos de análisis que se sugiere constituir en la forma que plantea
esta propuesta metodológica puedan auxiliarse de algunas de estas
herramientas cuantitativas, supone que un profesional del respectivo
Departamento de Recursos Humanos con el eventual apoyo de
consultores externos, ha preparado previamente las series y cálculos de
rigor.

Si ello no fuere posible, sólo deberá usarse el método cualitativo basado en
los juicios de los respectivos superiores jerárquicos complementado con
estimaciones pluripersonales, y que, por cierto, también será el que se

11 En los diversos Anexos que complementan esta propuesta, se señalan las principales
características de estos métodos.


utilice para aquellas actividades cuya complejidad no permita el recurrir
exclusivamente a estimaciones cuantitativas.

No obstante, y aun cuando fuere posible trabajar auxiliándose con algunas
herramientas de índole cuantitativa, siempre deberá complementarse tal
análisis con el juicio de las respectivas jefaturas de áreas, atendida su
experiencia y conocimiento de sus respectivas realidades.

2. Establecimiento de políticas y objetivos de recursos humanos y
obtención del apoyo y respaldo de la alta dirección

Una vez conocidas la demanda y la oferta, la comparación de ambas
permite detectar los posibles desajustes y trabajar en la proposición de
aquellas políticas, planes y programas que sean coherentes con los
objetivos institucionales.

3. Diseño e implantación de programas de recursos humanos en materia
de reclutamiento, formación, desarrollo y promoción

La fase final está orientada a ajustar la oferta y la demanda a través de los
distintos procesos de gestión del área de recursos humanos, sea
precisando las acciones destinadas a proveer los puestos que se requieren
(reclutamiento, selección, análisis de puestos, movimientos internos), o
sugiriendo los mecanismos de salida o movimientos internos en los casos de
excedentes (recolocaciones o outplacement y planes de desvinculación).
12

12 Al respecto, véase López-Mena (1997).


4. Control y evaluación de los planes de gestión de los recursos humanos

Sobre la base de un sistema de información, idealmente de índole
computacional, el Departamento de Recursos Humanos debería evaluar
permanentemente la gestión de los programas establecidos para el ajuste,
considerando, entre otros, los siguientes criterios: niveles de personal
respecto de necesidades; productividad respecto de los objetivos fijados
para un período; programas ejecutados versus programas planeados;
resultados en términos de menor absentismo; rotación; índices de
sustitución, costos de plantilla y relación entre resultados (beneficios) y
costos de los programas.

Por último, las etapas indicadas y, en particular, la primera de ellas, se ven
influidas por los objetivos y políticas de la institución, respecto de niveles de
efectividad, eficacia y de eficiencia deseables.

Plan General de Trabajo

Para una mejor comprensión de los fundamentos metodológicos se ha
tratado de respetar lo más posible la redacción original del proyecto que
fue desarrollado y que se pretende socializar con el presente trabajo.

Objetivo

Estudiar y analizar el nivel de dotaciones óptimas por áreas en el contexto
del rediseño de la estructura organizacional que implica el proceso de


fortalecimiento de la Secretaría de Estado XX, y elaborar un plan de
transición con medidas de corto, mediano y largo plazo.

El cálculo de dotaciones persigue proveer a la institución de un
mecanismo de planificación sobre el tipo de personal (cargos) y la
dotación requerida para gestionar adecuadamente los niveles de
actividad que importa la actual y futura demanda, además de asegurar la
disponibilidad de personas que le permita lograr el desempeño y objetivos
que se ha propuesto.

Objetivos específicos

Identificar los procedimientos y productos más relevantes según la visión
proyectada por las autoridades institucionales; las cargas de trabajo
asociadas (demanda) y rendimientos, considerando, especialmente, la
cobertura geográfica (radio de acción y número de dependencias) y
las políticas y objetivos que implicará la actuación institucional.

Determinar los respectivos estándares de productividad, por cada uno
de los procedimientos y productos relevantes, según funciones y cargos,
e identificar aquellas actividades cuya complejidad y naturaleza
amerite el preferir otras alternativas;

Calcular el nivel de dotaciones, según niveles de actividad (demanda,
cobertura, etc.), e identificar excedentes o déficit de personal por
áreas, y

Proponer aquellas acciones y políticas de corto, mediano y largo plazo,
de acuerdo con los resultados de este estudio y visión proyectada, que


permitan realizar una adecuada planificación y utilización de recursos
humanos.

Cobertura

El cálculo de dotaciones se realizará en todas las áreas del Ministerio XX,
salvo aquellas de exclusiva confianza del Ministro como las que
corresponden a las propias del área de conducción, y también abarcará
las xx oficinas locales que participan en el proyecto de fortalecimiento.

En principio y sin perjuicio de lo que concuerden las autoridades con el
equipo consultor, las Áreas de Trabajo definidas para realizar este estudio,
serán las siguientes: XX, YY, y ZZ.

Supuestos y requerimientos

Para un mejor resultado de la metodología de cálculo de dotaciones, se
estima conveniente comenzar, en forma piloto, con aquellas áreas que
han avanzado en el proceso de rediseño organizacional y que ya
disponen de un organigrama que refleje la visión definida, para
posteriormente, continuar con las demás áreas cuyo proceso de rediseño
aún está en curso.

Además, la aplicación de esta metodología requiere que la alta dirección
y el equipo consultor hayan concordado la identificación de las funciones
sustantivas (operacionales) y las de soporte (apoyo técnico y logístico)


sobre las cuales se realizará el cálculo de dotaciones y que, por cierto,
cuenten con el respaldo de los respectivos directivos de área. 13

En lo que concierne a la planificación de recursos humanos en general,
como al cálculo de dotaciones, en particular, se precisa un decidido
compromiso y activa participación de las autoridades en todas las fases
del proceso de modo de garantizar la validez y legitimidad de este estudio
y de las acciones que se emprendan en el marco de este proyecto.

La propuesta pretende aprovechar toda la información útil que se
encuentre disponible tanto a nivel del quehacer propio de la institución
como aquella que hubiere generado el equipo consultor en el marco del
proceso de fortalecimiento institucional, entendiendo que, posteriormente,
el cálculo de dotaciones debe ser una actividad cotidiana a la cual se
podrán incorporar paulatinamente otros antecedentes y la aplicación de
más herramientas en la medida que se disponga de nuevos datos.

Con el objeto de evitar quiebres, distracciones, resistencia, temores y falsas
expectativas, es necesario un activo compromiso por parte de quienes
participarán en el estudio por propender a la confidencialidad de los
asuntos que se traten, mientras, oficialmente, no se den a conocer los
resultados y las políticas consideradas para enfrentar eventuales superávit
o déficit de dotaciones de personal.

13 Para una mayor expedición la propuesta reconocía que era suficiente disponer de un
esquema que presente el organigrama del área que indique las dependencias y
relaciones entre las unidades administrativas definidas, complementado con un
sencillo listado en el que se ordenen las funciones sustantivas y de soporte sobre las
cuales se concentrará este estudio.


Finalmente, y atendida la naturaleza de este quehacer, el desarrollo del
proyecto debe ser liderado por el Departamento de Recursos Humanos
con el apoyo permanente de los consultores de ser el caso.

Metodología
Cálculo de Dotaciones Óptimas

Este documento persigue apoyar metodológicamente un estudio de
dotaciones óptimas por áreas de la Secretaría de Estado XX en el marco
del rediseño de la estructura organizacional que contempla el proceso de
fortalecimiento institucional en curso, y colaborar en la elaboración de un
plan de transición con medidas de corto, mediano y largo plazo.

El plan de trabajo que se propone en las páginas siguientes debe ser
consensuado con el equipo técnico de consultores y las autoridades
institucionales pertinentes, de modo de concordar el enfoque y despliegue
de la opción metodológica que mejor se ajuste a los factores situacionales
que constituyen el contexto en que se desarrollará este proyecto.

Metodología de Trabajo

El desarrollo del estudio considera una actividad inicial de sensibilización
general que busca difundir y comprometer a todo el personal que
participará en este proyecto.

Adicionalmente, se distinguen diversas actividades comunes a todos los
grupos de trabajo para, posteriormente, finalizar con un informe que
consolide los resultados.


Para apoyar metodológicamente a quienes conformarán los respectivos
grupos de análisis, la lectura introductoria de este trabajo sobre
Planificación de Recursos Humanos deberá complementarse con los
diversos Anexos específicos relativos a las herramientas susceptibles de
utilizar en este tipo de estudios sea que se apliquen en esta oportunidad o
en futuras aproximaciones.

Además, y para un mejor desarrollo del trabajo de análisis grupal es del
todo conveniente disponer de un pre-diagnóstico que sistematice los
hallazgos específicos relativos a déficit y superávit de personal que, sin
duda, debería ser un importante insumo para avanzar diligente y
eficazmente en el desarrollo del estudio, para lo cual será necesario
efectuar las adecuaciones y actualizaciones pertinentes.

Atendida la precisión de los objetivos y productos considerados por este
estudio, se ha preferido no introducir indicadores complementarios.

En cuanto a la frecuencia de las sesiones para desarrollar el trabajo grupal,
se estima que éste debe ser un primer aspecto a resolver en el seno de
cada grupo de análisis, una vez instalados, y de acuerdo con la mayor o
menor complejidad de cada área y los plazos concordados con las
autoridades.

Por último, este estudio de dotaciones debe considerarse como una
estimación provisional en lo que concierne a la estructura organizacional
que la Secretaría de Estado XX definirá para el futuro, por lo que se
entiende que el Departamento de Recursos Humanos deberá incorporar
como proceso habitual y periódico el efectuar ajustes y nuevos estudios
sobre estas estimaciones, según evolucione el contexto y lo requieran las


necesidades (demanda), y las respectivas políticas y objetivos de
planificación de recursos humanos que resuelvan y prioricen las respectivas
autoridades ministeriales. 14

La periodicidad y actualización permanente de estas estimaciones,
permitirá que a futuro el Departamento de Recursos Humanos incorpore
paulatinamente nuevas herramientas como curvas de aprendizaje, análisis
de regresión lineal e índices que contribuirán a estimaciones cada vez más
precisas.

Organización del Trabajo (aspectos comunes)

Conformación de Grupos de Análisis (mes 1).

Por cada una de las Areas de actividad que integrarán este estudio, se
procederá a conformar una Fuerza de Tarea, constituida por:

el directivo responsable del funcionamiento del área;
todos los encargados de unidades administrativas que conforman la
respectiva área;
dos encargados de oficinas locales;
dos o tres profesionales y/o técnicos del área, según cantidad de
unidades involucradas;
un profesional del Departamento de Recursos Humanos, y
un consultor que actuará como facilitador.

14 Existe consenso en la literatura especializada respecto de que el éxito del proceso de
cálculo depende del horizonte de tiempo considerado: «mientras más acotado, más
exactas las predicciones».


FASE 1.

SENSIBILIZACIÓN (mes 1).

Bajo la coordinación de un consultor, se realizará una sesión general para
explicar a todos los participantes de los grupos de análisis las
características generales de la metodología, actividades, productos,
plazos y agenda de trabajo.

FASE 2.
SESIONES DE TRABAJO GRUPALES (por cada área de trabajo, mes 2 – mes
3), destinadas a generar los productos que se indican en el siguiente
apartado.

Con el apoyo metodológico del material que se incluye en anexos, la
síntesis de los hallazgos sobre déficit y superávit de personal que se han
consignado en diversos informes que se han preparado previamente, y
con el esquema que identifica las funciones sustantivas (operacionales) y
las de soporte (apoyo técnico y logístico) de la respectiva área sobre la
cual se realizará el cálculo de dotaciones, cada grupo procederá a
concentrarse en un ámbito más específico de análisis, de modo de
concordar los procedimientos y servicios relevantes del área sobre la que
se efectuará el cálculo.

2.1 Identificación de procedimientos y servicios relevantes

Para la identificación de los procedimientos y productos (servicios) que los
grupos consideren más relevantes, se recomienda prestar atención, al
menos, a los siguientes aspectos:


Cuantía de las prestaciones demandadas (servicios), a partir de lo que
indiquen los respectivos registros históricos, lo que permitirá apreciar las
cargas de trabajo que se requiere atender en un periodo de tiempo
(por ejemplo: anualmente).

A mayor demanda, mayor será la importancia del servicio requerido.

El ideal es disponer de series anualizadas de datos y calcular promedios
por periodos de tiempo (meses o años).

Rendimiento o productividad del factor trabajo, conforme a los registros
históricos y estadísticas disponibles y que sean aplicables a las
prestaciones de servicios identificadas en el apartado anterior, lo que
posteriormente permitirá apreciar déficit o excedentes.

Si no existieren cifras, los grupos concordarán los criterios alternativos
que mejor se ajusten a la situación de que se trate. Por ejemplo, dotar
de recursos humanos a oficinas que no disponen de cargos que les
permitan asumir ciertas funciones, o habilitar nuevas dependencias, son
aspectos que están más ligados a asegurar el principio de la
continuidad de la función pública que a productividad.

Impacto, entendido como el grado de satisfacción de las necesidades
y expectativas de los usuarios internos y externos y de los stakeholders,
en cuyo caso interesa conocer tiempos de procesamiento, tiempos de
ciclo, costos de la realización de actividades (eficiencia), y todo lo que
involucra la percepción de la calidad de servicio (efectividad), como


por ejemplo: tiempos de espera, cortesía, interés y disposición a ayudar
a los recurrentes, empatía, etc.

La información sobre el impacto del quehacer institucional permitirá
contrastar las deficiencias existentes entre la apreciación de los usuarios
y la eficacia (objetivos y metas) perseguida por la institución. Este dato
es importante pues, al contrastar los objetivos logrados con la visión
definida es posible que se identifiquen brechas, cuya solución puede
requerir incrementar o ajustar los actuales niveles de dotación.

En directa relación con este aspecto, destaca lo que concierne a
cobertura geográfica y niveles de focalización.

En cuanto a cobertura, la decisión de habilitar más o menos oficinas
locales o la decisión de fortalecer su funcionamiento brindando
atención intermitente o móvil a nuevas localidades, repercutirá en
ajustes a las dotaciones existentes.

Por su parte, la focalización en segmentos de la población o
problemáticas específicas, puede repercutir en la necesidad de variar
los actuales perfiles del personal y las cuantías de cargos y de plantas o
escalafones para enfrentar eficazmente estos retos.

Por último, también es conveniente atender a la influencia de
variaciones estacionales, en cuanto a la dotación deseable, además de
aspectos internos y característicos de la fuerza de trabajo como: niveles
de rotación, absentismo, promociones, ascensos, destinaciones y
desvinculaciones (movimientos), etc.


Así entonces, desde una perspectiva reactiva, la identificación de las
cargas de trabajo por prestaciones requeridas por la comunidad, permitirá
apreciar los niveles de dotación (excedentes o superávit).

Luego, y desde una perspectiva proactiva, conocer las políticas y objetivos
institucionales en cuanto a niveles de impacto, cobertura geográfica de
oficinas y niveles de focalización deseables, también permitirá apreciar los
ajustes a la dotación en términos de perfiles y cuantía de cargos requeridos
para incrementar los volúmenes de prestaciones de servicio proyectadas
para cada función sustantiva o de soporte para un determinado período
de tiempo, cuyos resultados se supeditarán a la conformidad y aprobación
de la respectiva dirección de área.

2.2 Definición del Método de Cálculo de Dotaciones

El método sugerido para efectuar el cálculo de dotaciones se sustenta en
una aproximación cualitativa basada en los juicios de los superiores
jerárquicos complementada con estimaciones pluripersonales de los
integrantes de cada grupo de análisis.

Las estimaciones cuantitativas de las que se llegara a disponer o sean
factibles de preparar en el marco de este estudio, tales como, análisis de
tendencias (demanda y productividad del factor trabajo), volúmenes de
producción (estadísticas sobre servicios y actuaciones realizadas), matrices
de transición, etc., siempre se considerarán como un elemento más para
apoyar el trabajo grupal, pues se asume que la decisión final del o los
métodos a utilizar sólo se fundamentará en el juicio del directivo del área
atendida su experiencia y conocimiento de su realidad laboral.


2.3 Estándares de productividad

A continuación, cada grupo debería proceder a concordar los estándares
de productividad aplicables a las respectivas prestaciones de servicios. Por
cierto, también los grupos podrán concluir que en algunos casos no se
justificará la determinación de tales estándares. Cualquiera sea la decisión,
se entiende que la misma estará supeditada a la aprobación de la
respectiva dirección de área.

2.4 Cálculo de dotaciones

Con los antecedentes anteriores, el profesional del Departamento de
Recursos Humanos con apoyo del consultor que integre el respectivo
grupo, procederá a efectuar una primera aproximación sobre cálculo de
dotaciones aplicando estándares de productividad o los criterios que se
hayan definido en cada grupo, según los niveles de actividad esperables,
con lo cual identificarán déficit o superávit de personal.

Los resultados de este cálculo serán comunicados a todo el grupo de
análisis para su validación y la aprobación final del directivo del área.

2.5 Propuesta de políticas

Por último, los grupos procederán a proponer las políticas y objetivos de
corto, mediano y largo plazo, destinadas a enfrentar los resultados que
arroje el punto anterior, teniendo presente las disponibilidades


presupuestarias que informe el Departamento de Recursos Humanos y la
necesidad de que dichas medidas sean coherentes con la política
institucional. 15

FASE 3.
PREPARACIÓN DE INFORME FINAL (mes 4).

Posteriormente, el equipo consultor en coordinación con el Departamento
de Recursos Humanos, procederá a consolidar los informes preparados por
los grupos de análisis, en un Informe final en el que además se considerará
la elaboración de un Resumen ejecutivo.

FASE 4.
PRESENTACIÓN DE INFORME AL MINISTRO (mes 4).

El resumen ejecutivo y el informe consolidado se presentarán al Secretario
de Estado XX para su estudio y aprobación.

FASE 5.
IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS, PLANES Y PROGRAMAS

Con la decisión del Secretario de Estado, corresponderá al Departamento
de Recursos Humanos y a las distintas áreas de institucionales, ejecutarlas.

15 Se recomienda abordar esta etapa efectuando una lluvia de ideas, para luego
proseguir con una técnica destinada a depurarlas (Ver Anexo 4).


FASE 6.
MONITOREO Y EVALUACIÓN DE LAS POLÍTICAS, PLANES Y PROGRAMAS

Actividades a realizar por el Departamento de Recursos Humanos, y en lo
que corresponda por cada una de las áreas.

Organización del Trabajo por Áreas (aspectos específicos)

Como se ha expresado anteriormente, el cálculo de dotaciones, en
general, utilizará una combinación de métodos cualitativos de previsión
basados en la pericia, experiencia e intuición del superior jerárquico sobre
la base de la información disponible, más el aporte de las estimaciones de
carácter pluripersonal que se expresarán en el seno de cada fuerza de
tarea, con lo que se espera suavizar el riesgo de la subjetividad que
conlleva el recurrir únicamente al juicio del respectivo encargado de
supervisar el funcionamiento de la unidad administrativa de que se trate.

Al efecto, cada uno de los integrantes de las fuerzas de tareas, señalará su
propia visión sobre la previsión de la demanda y oferta de personal
aplicable a su unidad administrativa y al área.

Dichas estimaciones, luego, se socializarán con los demás miembros que
integren la respectiva Fuerza de tareas.

A continuación, el profesional del Departamento de Recursos Humanos
informará los rendimientos (productividad) del factor trabajo, pudiendo
presentar los resultados de alguno o varios métodos cuantitativos que se
describen en los Anexos que complementan esta propuesta.


Si por diversas razones, no fuere posible disponer de cifras suficientes y
significativas o la discusión grupal concuerda en que la naturaleza del
trabajo presenta dificultades de estandarización en lo que concierne al
cómo se realiza, cuánto tiempo promedio demanda el ciclo de
producción de cada actividad y, en general, se dificulta asociar productos
(servicios) con los recursos necesarios para su prestación o elaboración
(productividad), se trabajará únicamente con la técnica cualitativa de
previsión descrita precedentemente.

Con estos nuevos antecedentes, los integrantes de la respectiva Fuerza de
Tarea procederán a reevaluar sus previsiones y pasarán a una fase de
intercambio de ideas sobre otros aspectos directos e indirectos que
influyen en las estimaciones de dotaciones, como por ejemplo: niveles de
efectividad y cobertura, según la visión y las políticas y objetivos
institucionales, así como la consideración de cifras sobre absentismo,
rotación, características demográficas de la fuerza laboral (antigüedad,
sexo, planeación de carreras, etc.).

Luego, alcanzado un consenso, corresponderá que el directivo del área
sancione, modifique o complemente las estimaciones que resuman el
trabajo grupal.

Productos

El cálculo de dotaciones de personal persigue generar un Informe final con
los siguientes apartados:

1. Identificación de los procedimientos y productos más relevantes según
impacto (efectividad), cargas de trabajo asociadas (demanda), y
cobertura (geográfica);


2. Determinación de estándares de productividad por funciones, o
procedimientos y/o productos e identificación de actividades cuya
naturaleza justifica el preferir mecanismos alternativos;
3. Cálculo del nivel de dotaciones óptimas, según niveles de actividad
(demanda, cobertura, etc.), e identificación de excedentes o déficit de
personal por áreas, y
4. Propuesta de políticas de corto, mediano y largo plazo sobre
planificación de recursos humanos.

Seguimiento y Control

Hitos principales:

Conformación de grupos de análisis (mes 1)
Sensibilización (mes 1)
Inicio y desarrollo de Sesiones grupales de análisis (mes 2 – mes 3)
Preparación de Informes por grupos (mes 3 – mes 4)
Consolidación de resultados en Informe Final (mes 4)
Aprobación del Plan por parte del Sr. Secretario de Estado XX
Ejecución del Plan, Seguimiento y Evaluación (Depto. de Recursos
Humanos).

En lo que concierne al impacto de este proyecto de cálculo de
dotaciones, se espera que la implementación de políticas, planes y
programas se traducirán en una optimización de los recursos humanos lo
cual repercutirá favorablemente en las dimensiones de eficiencia
(optimización de recursos), eficacia (logro de objetivos) y efectividad
(calidad) de la actuación institucional que, necesariamente deberán
reflejar los indicadores que se incorporen en el Sistema de Control de
Gestión.


Anexo 2 Esquemas de Carreras

A continuación se exponen algunas imágenes que ejemplifican diversas
situaciones utilizando organigramas jerárquicos de plantas de personal los
cuales se estiman útiles para analizar lo que concierne al diseño de
carreras administrativas.

En la diapositiva siguiente se presenta un ejemplo sobre la distribución de
personal en un servicio civil, según rangos de años de antigüedad.

En la próxima, se muestra una distribución de personal por edad.


La edad como la antigüedad son aspectos decisivos para planear
carreras funcionarias realistas y coherentes con la situación de los
empleados.

Adicionalmente, los mismos esquemas también se pueden utilizar para
analizar la distribución de escalafones y de plantas de personal, según los
grados jerárquicos en que se sitúe el personal.

El esquema siguiente representa la figura de una pirámide, paradigma
clásico de lo que debe ser una distribución de cargos.


No obstante, en la práctica y por efectos del crecimiento inorgánico
característico de los organismos burocráticos, es común que las plantas
de personal presenten deficiencias como estrangulamientos (cuellos de
botella) que se ejemplifican en la figura siguiente y que impiden una fluida
carrera administrativa.

Más recientemente se ha reconocido que la figura de un rombo resulta
más atractiva que la pirámide, pues asegura fluidez al comenzar la
carrera (pirámide invertida) y luego alrededor de la mitad de la carrera,
prefiere el mérito al restringir las opciones (pirámide normal).


Por último, en el ejemplo siguiente, se presenta un esquema que permite
apreciar el impacto de introducir variaciones a la distribución de cargos
de una planta o escalafón de personal, tanto a nivel de ampliaciones de
puestos como de reducción de plazas. 16

16 Corresponde a un estudio efectuado por el autor para la Asociación de Funcionarios
de la Dirección del Trabajo y se incluye aquí sólo como un ejemplo de carácter
académico.


Anexo 3 Directivos y número de niveles jerárquicos

Aumentar los cargos directivos de una institución se traduce en un
consiguiente aumento de los niveles jerárquicos de la misma, lo que
además de los costos asociados puede ser interpretado como una
decisión por alentar tramos de control estrechos, cuestión que contradice
los actuales lineamientos en diseño organizacional que favorecen ámbitos
de supervisión amplios que, en definitiva, repercuten en el establecimiento
de menos niveles jerárquicos. 17 Esta tendencia, denominada
aplanamiento (downsizing) u horizontalidad de la estructura
organizacional, es característica de las instituciones que han emprendido
procesos de modernización disminuyendo sensiblemente mandos y
controles.

En esta opción por un aplanamiento de las estructuras, han influido no sólo
consideraciones económicas (los niveles de supervisión son onerosos), sino,
también las dificultades que la verticalidad excesiva supone para las
comunicaciones al concentrar la toma de decisiones aislando a la alta
dirección, lo que favorece una supervisión estrecha (pocos subordinados),
y desalienta la autonomía, el sentido de co-responsabilidad y el
empoderamiento de los empleados (Robbins, 1999).

La tendencia moderna favorece grandes tramos de control que no sólo
reducen costos de operación, sino que, además, son consistentes con los
esfuerzos por desconcentrar y acelerar el proceso de toma de decisiones;

17 Se denomina tramo de control al número de subordinados que un directivo puede
controlar con eficacia (Koontz y Weihrich, 1994).


incrementar la flexibilidad; acercarse más a los usuarios y facultar a los
empleados.

La estructura tradicional que regula el trabajo a través del mecanismo de
“mando y control” que, a su vez, se apoya en la fuerza del miedo, hoy está
en crisis (Echeverria, 2000).

En la actualidad, se reconoce que este sistema ha perdido efectividad,
pues de una fuerza de trabajo relativamente homogénea y escasamente
calificada, se ha pasado a una masa laboral educada, con gran
diversidad de conocimientos y competencias, lo que impide que el
directivo pueda simplemente mandar y controlar a trabajadores que,
muchas veces, superan con creces su propio conocimiento.

Bajo la influencia del miedo el trabajador no manual rinde menos, por lo
que, cada vez se plantea más la necesidad de generar relaciones de
trabajo fundadas en la confianza (Jericó, 2006).

El mismo rol del directivo está en crisis; hoy se plantea que es necesario
invertir la pirámide organizacional, de modo que la labor de dirección sea
servir a los trabajadores para que éstos den lo mejor de su potencial
(Blanchard, 1996). Las palabras claves de los líderes del siglo XXI son servir y
apoyar, más que mandar y controlar (Kouzes y Posner 2000; Collins, 2004 y
Davenport, 2000).

Al decir de Covey (1993), para alcanzar la calidad total, los gerentes
deben convertirse en líderes que hagan aflorar la mayor capacidad que
tenga su gente de aportar ideas, de ser creativos, de tener pensamientos
innovadores y de prestar atención al detalle y al análisis de los procesos y


del producto en su puesto de trabajo. Dicho de otra forma, los gerentes
deben transformarse en líderes que den poder (empowerment) (Covey,
1993).

Se trata de que los mandos de “dominadores o policías” pasen a ser
“formadores y facilitadores” (coaching), y de que las relaciones mandos-
subordinados caracterizadas por la dependencia, el miedo y el control,
sean reemplazadas por la interdependencia, la confianza y el compromiso
mutuo (López y Gadea, 1995; Covey, 1993 y Collins, 2004).

El modelo del control, basado en el supuesto de que las relaciones
jerárquicas y verticales ofrecen el mejor modo de garantizar un trabajo
productivo y de alta calidad (Weber, Taylor, Fayol), está siendo
reemplazado por un nuevo modelo participativo que enfatiza el
autocontrol y la autogestión (Lawler,1996).

Uno de los rasgos del modelo emergente denominado Nueva Gestión
Pública, es la delegación de la toma de decisiones (Shepherd, 1999). Se
trata de que los funcionarios públicos cuenten con márgenes más amplios
de capacidad operativa y mayores niveles de responsabilidad, para lo
cual es preciso rediseñar las funciones y atribuciones de las dependencias
y entidades centrales (Gore, 1994; Osborne y Gabler, 1997; Moctezuma y
Roemer, 1999; Moore, 1998 y kliksberg, 1996).

El paradigma burocrático, hoy se bate en retirada, se cuestiona el
concepto de autoridad formal y la obediencia, pues descuida el
compromiso de los miembros de la organización con los propósitos de la
misma; porque oculta la fuerza de otros métodos de control, como la
persuasión y el intercambio, y porque pone la carreta de los medios de


organización ante el caballo del propósito y de la estrategia organizativos
(Barzelay, 1998).

Los patrones burocráticos han llegado a ser tan difíciles de manejar que no
logran dominar la complejidad creciente de nuestras actividades
colectivas. Además, la obediencia que antes constituía la virtud cardinal
que hacía funcionar el sistema ya no es aceptada de buen grado por los
ciudadanos y los empleados públicos, quienes ahora exigen libertad
personal y autonomía individual en forma incontrolable (Crozier, 1996).

Estos nuevos imperativos estratégicos en lo que se refiere al rediseño
organizacional, lenta, pero sostenidamente, también han sido recogidos
por los gobiernos latinoamericanos, tanto en lo que concierne a la
necesidad de descentralizar, la gestión de calidad y la atención a los
ciudadanos, como en lo que concierne a la gestión participativa.


Anexo 4 Técnicas de trabajo grupal

A continuación se reseñan diversas técnicas susceptibles de emplear
durante el desarrollo grupal, sea para estimular ideas o para evaluarlas,
según Udaondo, M. (1992).

Tormenta de ideas, o «brainstorming» planteado inicialmente por Alex
Osborn en 1954, consiste en proponer ideas y se describe en muchas
publicaciones. Para su mejor aprovechamiento Udaondo (1992),
recomienda:

• Ante un problema, seleccione un grupo de 6 a 12 personas.
• Cree una conciencia previa, haciendo que los miembros del grupo
vayan pensando en él, mediante el envío de una nota relativa al futuro
desarrollo de la sesión.
• Antes de proceder a dicha sesión se deberá explicar a los participantes
el proceso y las reglas básicas, aclarando cualquier duda sobre el
método a seguir, es decir:
— Papel del líder y del secretario.
— Empleo de pizarra o rotafolio.
— Prohibición de interrumpir o criticar.
— Vetar la presencia de espectadores y la participación de
supervisores jerárquicos.
— Bloquear protagonismos o explicaciones detalladas en la sesión
— No usar grabadoras, ni identificar a los que proponen cada idea.
• Tener una sesión de calentamiento que estimule la risa y la
participación.
• Celebrar la reunión, que no durará más de cuarenta o cuarenta y cinco
minutos, sabiendo que el proceso de generación de ideas va


aumentando, llegando al máximo a los veinte o treinta minutos después
del comienzo, para ir decayendo después, hasta que se decida
finalizar.
• Preparar un grupo de evaluación compuesto por 5 o 6 personas, que se
encargaría de clasificar, agrupar y ordenar las ideas obtenidas. Puede
llevarse a cabo normalmente utilizando el diagrama de causa-efecto o
de espina de pescado.

Técnica 6-3-5.

Ideada por Warfield, Udaondo (1992), plantea que le parece mucho más
sencilla y fácil de controlar que la tormenta de ideas, siendo a la vez
igualmente eficaz y mucho menos espectacular.
Las cifras que identifican esta técnica dan las claves de su funcionamiento:

• Seis personas, se reúnen en torno a una mesa para generar ideas
relativas a un tema previamente planteado. Se da a cada una de ellas
una hoja en blanco.

• Tres ideas, son las que deberá escribir cada participante en su hoja, de
modo conciso y breve, pues sólo dispone de:

• Cinco minutos para escribirlas; una vez transcurridos, cada uno pasará su
hoja al compañero de al lado y se repetirá el proceso de escribir tres
nuevas ideas en otros cinco minutos, tras haber podido leer las ideas de los
participantes anteriores, que servirán cada vez como de fuente de nueva
inspiración.

Al completar el ciclo de seis intervenciones de cinco minutos, en el que se


habrán hecho circular todas las hojas, ordenadamente y una sola vez por
cada uno de los participantes, se podrá disponer de un total de dieciocho
ideas en cada hoja, lo que puede suponer ciento ocho ideas en sólo
media hora.

Habrá algunas repetidas, sobre todo al principio de cada hoja y una
cuantas absurdas: diviértase analizándolas y alégrese al darse cuenta de lo
fácil que ha sido ser tan creativo.

Una variante de esta técnica es la del «embalse de ideas» desarrollada en
Batelle Institute: en lugar de circular las hojas ordenadamente tras un
tiempo determinado, cuando uno termina de escribir porque no se le
ocurren más ideas, deja el papel en el centro de la mesa, de donde podrá
coger otro con las ideas aportadas por un compañero.

Se supone que con este método el anonimato es algo mayor y en él no
hay por qué limitar el número de participantes, ni el de ideas aportadas, ni
el tiempo para cada turno de escritura.

La actividad culmina a los cuarenta o cincuenta minutos, dependiendo
del número de personas que intervengan y los resultados son parecidos a
los del 6-3-5.

El defensor de la idea

Técnica proveniente del Instituto Batelle, aunque se basa en un concepto
antiguo universalmente conocido.

Se prepara una sesión para evaluar las ideas disponibles obtenidas


previamente. Se nombran defensores para cada idea, quienes podrán ser
designados teniendo en cuenta:

• A quien propuso la idea.
• A quien habrá de ponerla en práctica.
• A quien le parezca atractiva.
• O, sencillamente, al azar.

Los defensores actuarán como tales, explicando por qué la idea asignada
parece la mejor.

Al final, tras haber discutido y defendido todas las ideas, el grupo elegirá la
que parezca más satisfactoria.

El abogado del diablo o «brainstorming inverso».

Es una práctica propugnada oficialmente por la compañía Hotpoint, que
suele funcionar muy bien y aún mejor si algunas de las personas que
intervienen en ella son diferentes de las que participaron en el proceso
previo de generación de ideas.

Consiste en que sobre la lista de ideas posibles, por turno o mediante la
técnica de mano alzada, los participantes atacarán cada propuesta, una
tras otra, ordenadamente, sugiriendo críticas sobre su utilidad o
posibilidades de fallo esperables, de las que un secretario establecerá
registro escrito. Nadie defenderá ninguna idea.

Lógicamente, la idea seleccionada será la que haya parecido que
presenta menos puntos débiles.


Anexo 5: Rotación

La rotación informa sobre la cantidad de personas que ingresan y que se
desvinculan de una institución en un período de tiempo.

El índice de rotación, es una relación porcentual entre las admisiones y las
desvinculaciones de personal, en relación al número medio de miembros
de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo.

Si el índice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del
personal de la organización.

Si el índice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede
perjudicar a la empresa (falta de estabilidad).

Ejemplo de índice de rotación

Si existen 800 empleados, salen 8 y entran 16 en un año. El índice de
rotación es:

(16 - 8 / 800) * 100 = 1% anual.

Como la relación es porcentual, el índice es del 1% positivo, lo que indica
además que la empresa está creciendo. Existe estabilidad, y la rotación es
baja.

Si la empresa está en crisis, por ejemplo salen 600, y entran 30.


(30 - 600 /1000) * 100 = -57% significa que la organización decreció
personal en un 57% y la rotación es muy alta. 18

Otros indicadores de rotación, son:

1. Tomando en consideración las entradas y las salidas:

E+S
2 * 100 =R
Em

Donde:

E = Entradas
S = Salidas
Em = Efectivos medios
R = Rotación

2. Tomando en consideración sólo las salidas:

S =R
Em

18 Adaptación de Qué es el índice de rotación y cuál es su fórmula? En Internet:
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/21/irp.htm Revisada
en marzo 2008.


Donde:

S = Salidas
R = Rotación

3. Tomando en consideración los movimientos internos en la organización:

E+S + Eo + So
2 =R
Em

Donde:

E = Entradas
S = Salidas
Eo = Entradas desde otras unidades
So = Salidas hacia otras unidades
R = Rotación (Dolan, Schuler y Valle, 1999).

Un inconveniente de estas formas de cálculo es que no proporcionan
información sobre la antigüedad de quienes abandonan la institución,
cuestión que puede salvarse recurriendo al uso de índices de
supervivencia (Ver Anexo 9).

El absentismo: Es la ausencia del empleado a su trabajo.


El índice de Absentismo, es una relación porcentual entre las horas/hombre
perdidas por ausencias y el total de horas/hombres trabajadas.

El costo de la rotación de personal (*)

Costos de Rotación Comunes

Costos de separación
Costo del tiempo de entrevistador a la salida.
Costo del tiempo para tramitar la renuncia
Gastos administrativos, incluyendo actividades de RRHH, contabilidad y
nómina.
Incremento del impuesto de desempleo

Costos de vacante
Costos adicionales por horas extra
Costo de ayuda temporal

Costos de Substitución
Anuncios de empleo: diarios, radio, TV, tableros de empleo en Internet, etc.
Costos de investigación y agencia de empleo
Costos de compensación del reclutador
Gastos administrativos para aceptar solicitudes y programar entrevistas
Primas pagadas a empleados por recomendaciones
Primas de contrato pagadas al nuevo empleado
Costo del tiempo del entrevistador (RRHH y personal del Call Center)

(*) Fuente: Raymond H. Hinchcliffe. LIMRA International
http://www.limra.com/newsletters/recruiters/0403sp.pdf Consultada en 2003.


Criba de Solicitantes
Pruebas a empleados
Verificación de currículo
Costos de viaje y reubicación

Costos de formación y orientación
Materiales de formación
Costos de formación en clase
Costos de licencias especiales o certificados
Costos de formación por parte de gerentes y otros empleados

Costos de oportunidades (pueden ser incalculables)
Servicio al cliente interrumpido
Ventas perdidas
Pérdida por curva de aprendizaje
Horas de trabajo de gerentes y otros empleados perdidas para formar y
orientar al nuevo empleado
Errores cometidos por empleados con demasiado trabajo
Moral baja
Ineficiencia del empleado saliente
Ineficiencia del empleado temporal o de puesto vacante
Ineficiencia del nuevo empleado


Anexo 6 Métodos Cuantitativos y Cualitativos 19

METODOS CUANTITATIVOS

Método Descripción Ventajas Desventajas

Media Móviles Media de la Simplicidad Pueden omitirse
demanda de patrones
recursos humanos Fácil estacionales o
de períodos disponibilidad cíclicos.
recientes que se de datos
proyectan al Se basa en
futuro. datos del
pasado

Suavización Al hacer la Puede ser Complejidad
exponencial previsión se utilizada para matemática.
pueden variar los tener en
pesos de la cuenta La elección de
demanda de factores que se pesos puede
recursos humanos ignoran con el ser arbitraria.
asignada a método de
diversos media móviles Se basa en
momentos de (como por datos del
tiempo pasados ejemplo los pasado.

19 Fuente: Gómez-Mejía, Balkin, y Cardy (1998).


que se utilizan patrones
para proyectar la cíclicos).
demanda futura
de recursos
humanos.

Proyección de El número de Fácil de Estimaciones
tendencias personas presentar a los aproximadas.
contratadas o directivos.
requeridas se Se basa en
sitúa en un eje; en Fácil de datos del
el otro eje se sitúa preparar por los pasado.
el tiempo. Se planificadores
traza una línea de recursos
recta desde el humanos.
pasado hacia el
futuro para
predecir la
demanda de
recursos
humanos.

Regresión Fórmula Pueden Complejidad
matemática incorporarse matemática.
utilizada para muchas
relacionar el variables. Requiere
personal muestras


necesario con Utilización amplias.
diferentes eficaz de todos
variables (por los datos Se basa en
ejemplo disponibles. datos del
producción, pasado.
productividad per
cápita).

Programación Calcula el nivel Calcula lo que Los directores
lineal de contratación debería ser en son escépticos
requerido que se el futuro, no lo con respecto a
ajusta a los que las
niveles deseados probablemente metodologías
de producción, será. altamente
sujeto a sofisticadas.
determinadas
restricciones (por Se deben hacer
ejemplo numerosos
presupuesto, supuestos.
coste).


METODOS CUANTITATIVOS (cont.)


Modelos Relaciona la Refleja el Puede que no
actuariales rotación con pasado. sea acertado
factores tales en casos
como edad y individuales.
antigüedad.

Simulaciones Utiliza imitaciones Útil para Precisión
para probar el considerar variable.
efecto de programas
diferentes políticas alternativos de
de personal. recursos
humanos.

Matrices de Define “estados” Ayuda a Precisión
probabilidad dentro de la identificar los variable.
empresa, tales patrones de las
como, niveles de carreras Requiere una
estrategia o profesionales. cierta
evaluaciones de sofisticación
resultados. Ayuda a matemática.
analizar el


Identifica el movimiento de
período de personal.
tiempo.

Modelo de Multiplica el Adecuado No es
Markov de número de para tener en adecuado
primer orden personas en cada consideración para
categoría laboral los efectos previsiones a
por la alternativos de largo plazo.
probabilidad de diferentes
movimiento entre estrategias de Requiere una
las categorías recursos cierta
laborales / puesto. humanos. sofisticación
matemática.

Modelo semi- Igual que el Más inclusivo No muy útil
Markov modelo de que el modelo para
Markov de primer de Markov de considerar los
orden excepto en primer orden. efectos
que la alternativos de
probabilidad de varias
movimiento se estrategias de
determina por (1) recursos
categoría laboral humanos.
/ puesto y (2) el
tiempo de Requiere una
permanencia del cierta


individuo en el sofisticación
puesto. matemática.


METODOS CUALITATIVOS


Técnica Un grupo de expertos Puede implicar Muy subjetivo.
Delphi intercambian en a responsables
diferentes ocasiones claves en el Puede que los
estimaciones de proceso. datos objetivos
demanda o de oferta no se utilicen
de recursos humanos, Puede eficazmente al
habitualmente sin centrarse en lo hacer los
verse. La que se espera juicios.
retroalimentación de o se desea
los otros expertos se para el futuro.
utiliza por cada uno
para afinar su No está ligado
estimación al pasado.
independiente.

Técnica del Un pequeño grupo de Iguales a las de Iguales a las de
Grupo expertos se reúnen la técnica la técnica
Nominal cara a cara. Delphi. Delphi.
Siguiendo un
procedimiento que Los debates en La presión del


incluye debates en grupo pueden grupo puede
grupo y cálculos facilitar el llevar a
individuales, el grupo intercambio de cálculos menos
alcanza un juicio ideas y una precisos que los
referido a la futura mayor que se podrían
oferta o demanda de aceptación de haber obtenido
recursos humanos. los resultados por otras
por los formas.
participantes.


Anexo 7 Análisis del aprovisionamiento interno

¿En dónde nos encontramos ahora, en dónde nos encontraremos? 20

El análisis del aprovisionamiento interno comienza con la pregunta: “¿En
dónde nos encontramos ahora?”, y examina el inventario interno actual de
empleados. Después pregunta: “¿En dónde nos encontraremos?”
mediante el pronóstico del aprovisionamiento, suponiendo que se
continúan las actividades actuales. Este pronóstico responde al
movimiento dentro de la organización (ascensos, descensos,
transferencias) y fuera de ella (renuncias, reducciones de personal,
jubilaciones, destituciones). El resultado es un resumen de la fuerza de
trabajo actual o proyectada, el cual puede reflejar la magnitud,
experiencia, capacidad, raza, sexo, los costos u otras características de
interés.

En principio, el análisis del aprovisionamiento interno es muy sencillo; tan
sólo hay que determinar con cuántas personas cuenta en ese momento
cada puesto de trabajo. Después, para cada puesto de trabajo, se
calcula cuántas personas permanecerán en donde están, cuántas
cambiarán de puesto y cuántas dejarán su puesto y abandonarán la
organización. Se suman todos estos movimientos y partidas y se obtiene
una proyección de cuántas personas se van a tener en cada puesto de
trabajo después de que terminen todos los movimientos. Sin embargo, la
realidad es más compleja. ¿Mantendrá la misma serie de puestos de
trabajo con los que cuenta ahora, o eliminará algunos, combinará otros
para crear nuevos puestos de trabajos, o agregará otros? ¿Supondrá que
los movimientos entre los puestos de trabajo y fuera de ellos ocurrirán en el

20 Basado en Milkovich, y Boudreau (1994).


mismo orden que antes? ¿Dará por sentado que cada empleado que se
cambie a un nuevo puesto de trabajo será tan productivo como la
persona que se encontraba ahí antes? Aunque a menudo las respuestas a
dichas preguntas son cuestión de criterio, se emplean diversas técnicas
para realizar pronósticos, a fin de hacer el análisis del aprovisionamiento
interno más sistemático y fundado en la experiencia.

Inventario de habilidades

Un inventario de habilidades es una lista de empleados en donde se
muestran las características relacionadas con su capacidad para
desempeñar diferentes trabajos. Estas características podrían incluir
asistencia a las clases de formación, experiencia previa, títulos obtenidos,
exámenes aprobados, juicios del supervisor sobre capacidad, e incluso
sobre fuerza o resistencia. Un inventario de habilidades puede ayudar a
que los planificadores estimen la probabilidad de que un empleado dado
se cambie a un nuevo puesto de trabajo, con base en su calificación para
éste.

Listas de sustitución

Mientras que en los inventarios de habilidades se hacen listas de las
habilidades que poseen los individuos, las listas de sustitución abarcan a los
individuos que podrían ocupar los puestos de trabajo clave en la
organización; son registros de los empleados que podrían ser ascendidos o
transferidos en el puesto de trabajo, así como los puestos de trabajo
actuales de los empleados, su nivel de disposición, sus capacidades y
habilidades, y su voluntad para cambiarse a un nuevo puesto. Las listas de


sustitución ayudan a los planificadores a efectuar el pronóstico del
movimiento entre los puestos de trabajo identificando a los candidatos
más probables y dispuestos.


Anexo 8 Modelos Cuantitativos Estocásticos
Ejemplo de un modelo markoviano 21

Los modelos estocásticos se caracterizan por estar basados en la
probabilidad de que ocurra algún suceso.

Algunos modelos de planificación de recursos humanos utilizan, además
de relaciones matemáticas deterministas, otras de carácter probabilístico,
basadas en movimientos entre puestos de trabajo registrados en el
pasado. Un ejemplo de este tipo de modelos lo constituyen los modelos
markovianos.

En los modelos markovianos es necesario construir una Matriz de Transición,
basada en las probabilidades de que se produzcan cambios entre
diferentes puestos de trabajo. Esta Matriz de Transición permite prever la
distribución futura de puestos a partir de la distribución inicial.

La Matriz de Transición de un modelo markoviano presenta la estructura
que puede verse a continuación:

INICIAL
Puesto 1 Puesto 2 Puesto 3 «Altas»
Puesto 1 P11 P21 P31 PA1
FINAL Puesto 2 P12 P22 P31 PA2
Puesto 3 P13 P23 P31 PA3
«Bajas» P1B P1B P3B PAB

21 Adaptación de Elorduy (1993).


Donde las diferentes Pxx representan las probabilidades de que se
produzcan cambios de un puesto a otro. Por ejemplo, si se toma la
columna correspondiente al Puesto 2 el significado de las Pxx es el siguiente:

P21 = Probabilidad de pasar del Puesto 2 al Puesto 1.

P22 = Probabilidad de permanecer en el Puesto 2.

P23 = probabilidad de pasar del Puesto 2 al Puesto 3.

P2B = Probabilidad de pasar del Puesto 2 a ser baja.

y la formulación matemática general del modelo sería la que aparece en
la figura siguiente:

MATRIZ Distribución Distribución
DE inicial final
TRANSICION de puestos de puestos
* =


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