Maestría en Administración de Procesos Industriales

1. UNIVERSIDAD VALLE DEL GRIJALVA
Presentan:
Ing. Itzel Anahí Vidal Méndez
Ing. José Manuel de la Cruz Castro
Lic. Jaime Hernández Jiménez
Ing. Juan Francisco de la Cruz Castro
Materia:
Reingeniería de procesos
Catedrático:
Dr. José Manuel González Padrón
Maestría en Administración de Procesos Industriales
5to Cuatrimestre
Trabajo:
Unidad 5.- Oportunidades de reingeniería
Unidad 6.- Evaluación del cambio

2. INTRODUCCIÓN
Las modernas organizaciones deben estar preparadas para enfrentar nuevos y feroces
competidores, y un cambiante y desafiante mercado en el que hay que conocer de antemano los
gustos y las necesidades de los clientes, las estrategias de la competencia y cualquier otra influencia
del entorno para no quedar estancados y correr riesgos excesivos.
Para lograr esto, las empresas deben tener sus sistemas de información en línea, y preparados para
responder al medio.
Existen muchas herramientas que pueden ayudar al profesional en esta empresa de mantener con
vida y en crecimiento a la organización; las más vigentes, de mejores resultados y las que se valen
de todas las otras para lograr un sistema eficiente son sin duda las herramientas de Mejora Continua,
y Reingeniería.

3. UNIDAD 5.- OPORTUNIDADES DE REINGENIERIA.
Los procesos, y no las organizaciones, son el objeto de la reingeniería. Las compañías no rediseñan
sus departamentos de venta o manufactura, rediseñan el trabajo que realizan las personas
empleadas en esas dependencias.
La confusión entre las unidades organizacionales y los procesos como objeto de la reingeniería
proviene que los departamentos, las divisiones y los grupos son familiares para la gente que está en
los negocios, mientras que para los procesos no lo son, las líneas organizacionales son visibles,
claramente trazadas en los organigramas, mientras que los procesos no. Las unidades
organizacionales tienen nombre y los procesos, en su mayor parte, no lo tienen.
Los procesos no son una cosa que nosotros hayamos inventado para escribir sobre ellos. Todas las
compañías del mundo lo tienen, son lo que las compañías hacen.
Una manera de entender mejor los procesos que constituyen un negocio es ponerles nombres que
expresen su estado inicial y su estado final. Esos nombres deben tener en cuenta todo el trabajo que
se realiza desde el inicio hasta el fin. Manufactura, que suena como nombre de un departamento,
debe llamarse más bien proceso de aprovisionamiento o despacho.
5.1 ELECCIÓN DEL PROCESO PARA REDISEÑAR.
Una vez que los procesos se identifican y se diagraman, resolver cuales necesitan reingeniería y el
orden que se debe seguir en ellos no es una parte trivial del esfuerzo. Ninguna compañía puede
rediseñar todos sus procesos de alto nivel simultáneamente. Lo corriente es que se aplique tres
criterios para escoger. El primero es disfunción: ¿Qué procesos están en mayores dificultades? El
segundo es importancia: ¿Cuáles ejercen el mayor impacto en los clientes de la empresa? El tercero
es factibilidad: ¿Cuáles de los procesos de la compañía son en este momento más susceptibles de
una feliz reingeniería?
Procesos quebrantados: En la busca de disfunciones, los procesos más obvios que se deben
considerar son aquellos que los ejecutivos de las empresas ya saben que están en dificultades. Por
lo general, se sabe muy bien cuales necesitan reingeniería. Los síntomas se ven por todas partes, y
no es fácil pasarlos por alto.

4. Un proceso de desarrollo de producto que no ha producido nada nuevo en cinco años se puede
considerar que esta quebrantado. Si los empleados dedican tiempo a teclear datos de una
transcripción un computador a una terminal de otro computador, o de una terminal a otra,
probablemente el proceso en que se está trabajando, cualquiera que sea, esta quebrantado. Si las
paredes de los cubículos de los empleados y sus pantallas de computador están empapelados con
notas para recordarles que hay que corregir esto o investigar aquello, el proceso a que se dedican
probablemente también esta quebrantado.
El segundo es de importancia: en las organizaciones se hace muchísimo trabajo que no le agrega
valor al producto servicio de la compañía. Tenemos una prueba fácil para distinguir el trabajo que le
agrega valor del que no le agrega, y es ponerse en el lugar del cliente y decir: ¿Me importa esto? Si
la respuesta es negativa, el trabajo no agrega valor. ¿Qué le importa al cliente los trabajos internos
de una compañía, sus auditorías, su gerencia y sus relaciones de dependencia? Absolutamente
nada. Todo ese trabajo de comprobación y control no beneficia al cliente, solo a la compañía. No
agrega valor al producto a servicio. Como las compañías se componen de personas, es necesario
que haya cierta cantidad de comprobación y control. La cuestión no es saber si se hace en la
organización trabajo que no agrega valor, sino si este constituye una parte demasiado grande del
trabajo total de la compañía.
Desde luego, la comprobación y el control son los síntomas, no la enfermedad. La causa
fundamental, la razón por la que los administradores y ejecutivos creen que tiene que hacer trabajo
de comprobación y control, es la incompetencia y la desconfianza que surgen de la fragmentación.
El objetivo de la reingeniería no es hacer más eficaces la comprobación y el control sino eliminar sus
causas.
Procesos factibles: Implica considerar una serie de factores que determinen la probabilidad de que
tenga éxito un esfuerzo particular de reingeniería. Uno de estos factores es el radio de influencia. En
general, cuanto más grande sea el proceso, cuantas más unidades organizacionales intervengan en
él, mayor será su radio de influencia.
Es posible un beneficio mayor cuando se rediseña un proceso de gran alcance, pero sus
probabilidades de éxito son menores. Un amplio radio de influencia significa alcanzar a más
organizaciones e involucrar a más gerentes que tienen sus propios programas. De igual manera, un
alto costo reduce la factibilidad. Un esfuerzo de reingeniería que requiera una importante inversión,
en sistemas de procesamientos de información, por ejemplo, encontrara más obstáculo que otro que
no necesite tanta inversión.

5. 5.2 COMPRENSIÓN DE LOS PROCESOS
Una vez que se ha elegido un proceso para rediseñarlo, que se ha elegido un dueño y que se ha
organizado un equipo, el paso siguiente no es rediseñar, todavía no; el paso siguiente del equipo es
entender el proceso actual.
Antes de proceder a rediseñar, el equipo necesita saber ciertas cosas a través del proceso existente:
qué es lo que hace, como lo hace (bien o mal), y las cuestiones críticas que gobiernan su desempeño.
Como la meta del equipo no es mejorar el proceso existente, no necesita analizarlo y documentarlo
para exponerlo con todos sus detalles. Lo que necesita es más bien una visión de alto nivel, apenas
para obtener la intuición y la penetración necesarias para crear un diseño totalmente nuevo y
superior.
Uno de los errores más frecuentes que se cometen en esta etapa de reingeniería es que los equipos
tratan de analizar un proceso en sus más mínimos detalles en lugar de tratar de entenderlo. Todos
se inclinan a analizar por qué esa es una actividad que les es más familiar. Sabemos hacerla, y nos
hace sentir bien porque el análisis nos da la ilusión de progreso. Todas las mañanas llegamos a la
oficina y tenemos llamada que hacer, entrevistas concertadas, datos que representar en gráficos.
Producimos grandes cantidades de pápelos, y nos sentimos muy cómodos y satisfechos. Pero el
análisis no nos acerca necesariamente a una verdadera comprensión.
El análisis detallado de un proceso en la forma convencional puede ser útil para persuadir al resto
de la organización de que la reingeniería es necesaria o deseable.
La meta es entender el que y el porqué del proceso, no el cómo, pues al rediseñar, al equipo le
interesa menos saber cómo funciona el proceso actualmente que determina que tendrá que hacer el
nuevo proceso.
Antes de terminar, debemos hablar de otro instrumento que tienen a su disposición los equipos de
reingeniería: referenciar. En su esencia, referenciar significa buscar a otras compañías que estén
haciendo algo de forma óptima y averiguar como lo hacen.
Con todo, un equipo puede generar muchas ideas nuevas de esta forma, sobre todo si toma como
puntos de referencia compañías de fuera de su propia industria. Por ejemplo, la idea entorna a la
cual Hewllet-Packard rediseño su proceso de compra de materiales provino de un alto gerente que
salió de la industria automovilística para entrar a la compañía, y llevo una manera de pensar
totalmente distinta.

6. 5.3 ÉXITO EN LA REINGENIERIA
Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados, muchas compañías que
inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron,
sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en el
rendimiento y, fomentando más bien, el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz
de mejoramiento del negocio.
A continuación se presentan la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a
fracasar en reingeniería:
1. Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo.
Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la
organización se siente cómoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya está instalada.
Parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez.
La mejora incremental es el camino de menor resistencia en la mayoría de las organizaciones.
También es la manera más segura de fracasar en la reingeniería de las empresas.
2. No concentrarse en los procesos.
Innovar es también el resultado de procesos bien diseñados, no una cosa en sí misma. El fallo está
en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio.
3. No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos.
Un esfuerzo de reingeniería genera cambio de muchas clases.
Hay que rediseñar las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas
administrativos, es decir, todo lo que se relaciona con procesos. Hasta los gerentes que ansían una
radical reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se
requiere. Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer la compañía.
4. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. La
Administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las
circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen.
Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal al igual que lo que
ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados

7. con facilidad, se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los
demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas acerca de estos
nuevos valores y, al mismo tiempo, demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento
personal.
5. Conformarse con resultados de poca importancia.
Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. La tentación de seguir el sendero
más fácil y contentarse con la mejora marginal es fuerte, ésta a la larga es más bien un perjuicio. Lo
más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la
compañía una entidad poco valerosa.
6. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas
originales al primer síntoma de problemas. Pero también hay compañías que suspenden su esfuerzo
de reingeniería a la primera señal de éxito. El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a
la vida fácil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compañía
de los grandes beneficios que podría cosechar más adelante.
7. Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.
Un esfuerzo de reingeniería está condenado de antemano al fracaso cuando, antes de empezar, la
administración define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir
el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Éste empieza con el
planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera en la que dichos objetivos se van
a alcanzar. La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva
no cómoda. Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es ingeniería.
8. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la
reingeniería.
Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de
ingeniería antes de que comience. Las compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene
enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarán difícil extender su visión a los
más amplios horizontes de la reingeniería. Los ejecutivos tienen la obligación de superar esas
barreras.

8. 9. Tratar de que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.
Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en
capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito.
La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva que
exige la reingeniería. La segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente cruza
fronteras organizacionales. Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia
y lo ahoguen. Sólo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las
transformaciones que la reingeniería produce.
10. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería.
El liderazgo de la alta Administración es un indispensable requisito previo del éxito pero no cualquier
alto administrador sirve para el caso. El líder tiene que ser alguien que entienda la reingeniería y que
esté plenamente comprometido con ella además, debe orientarse a las operaciones y apreciar la
relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados finales. La antigüedad y la autoridad
no son suficientes; igualmente críticas son la comprensión y una actitud mental adecuada.
11. Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.
Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería
sin invertir en su programa, y los componentes más importantes son el tiempo y la atención de los
mejores de la empresa. La reingeniería no se le puede confiar a los semicompetentes.
Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la Administración no les
concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería y los incita a no hacer caso de ella o a
oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y
desaparezca.
12. Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
Si las compañías no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda es preferible que prescindan
del todo de ella. Faltando el interés constante de la Administración, la resistencia y la inercia harán
que el proyecto se pare. El personal sólo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería cuando
reconoce que la Administración está comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta
atención regular y constante.

9. 13. Disipar la energía en un gran número de proyectos.
La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las
compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez. Puede
que muchos procesos (servicios a los clientes, investigación y desarrollo y de ventas) necesiten una
reingeniería radical, pero para lograr el éxito no se deberán atender a todos simultáneamente. El
tiempo y la atención de la administración son limitados, y la reingeniería no recibirá el apoyo que es
necesario si los administradores están pensando en una cosa y otra.
14. Tratar de rediseñar cuando al director ejecutivo le faltan pocos años para jubilarse.
Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía traerá inevitablemente consecuencias
serias para la estructura de ésta y para sus sistemas administrativos y una persona que está a punto
de retirarse sencillamente no querrá intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos
que limiten la libertad de acción de su sucesor. En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los
aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quizá se sientan vigilados y juzgados, en tal caso,
se interesarán más en el desempeño individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de
reingeniería.
15. No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.
Un peligro de la reingeniería es que los empleados la vean como solo otro programa del mes. Este
peligro, ciertamente, se convertirá en realidad si la reingeniería se le confía a un grupo impotente.
Para evitar esa posibilidad la Administración tiene que confiarles la reingeniería a gerentes de línea,
no a especialistas del personal ejecutivo. Además, si se ha emprendido otro programa de mejora,
entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habrá confusión y se desperdiciará una
energía enorme para ver cuál de los dos es superior.
16. Concentrarse exclusivamente en diseño.
La reingeniería no sólo es rediseñar. También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La
diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas
sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniería nunca pasa de la fase ideológica
a la ejecución.
17. Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.
“No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos”. Sería grato decir que la reingeniería es un
programa en que sólo se gana, pero sería una mentira. La reingeniería no les reporta ventajas a

10. todos. Algunos empleados perderán sus empleos y otros no quedarán contentos con sus nuevos
oficios. Tratar de complacer a todos es una labor imposible, que sólo aplazará la
ejecución de la reingeniería para el futuro.
18. Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
Los empleados siempre opondrán resistencia, es una reacción inevitable cuando se emprende un
cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente es esperarla y no dejar que
entorpezca el esfuerzo. La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito es la falta de
previsión de la Administración, que no planifica antemano para hacer frente a la inevitable resistencia
que la reingeniería encontrará.
19. Prolongar demasiado el esfuerzo.
La reingeniería produce tensiones en toda la compañía y prolongarla durante mucho tiempo aumenta
la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses debe ser suficiente para pasar de la
proacción a la entrega de un proceso rediseñado. Si se tarda más, la gente se impacienta, se
confunde y se distrae. Llegará a la conclusión de que se trata de otro programa fraudulento y el
esfuerzo fracasará.
Por todo lo enunciado anteriormente, hay más motivos de fracaso porque la gente tiene una gran
habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto pero, en todos los motivos
vistos, hemos encontrado un factor común y es el papel que desempeña la alta Administración
5.4 EXPERIENCIAS DE LA REINGENIERIA EN ALGUNAS EMPRESAS
Aeroméxico
La aerolínea más importante del país facilitó sus operaciones gracias a las redes sociales, estás
fueron el medio para que la voz de miles usuarios inconformes o con alguna sugerencia fueran
escuchadas, Aeroméxico soluciona hasta el día de hoy preguntas y quejas de los pasajeros gracias
a las redes sociales.
Casi la mitad de las ventas de Aeroméxico se realizan de manera online, es de esperarse que la
atención post venta se realice por redes sociales.
Aunado a eso la empresa presenta un sinfín de promociones y actividades publicitarias en
Facebook, un 70% de sus clientes interactúan con la marca por esta plataforma ayudando a
conseguir engagement.

11. Cinépolis
Esta empresa nace en 1972 bajo el nombre de Cines Gemelos, pero no es sino hasta 1994 cuando
aparece la marca Cinépolis. A finales de 2014 contaba con 321 salas en México y 134 en 11 países
más. Sin lugar a dudas, esta organización, dirigida por Alejandro Ramírez, es un ejemplo a seguir
para cualquiera que quiera ser empresario.
Hablando del tema de innovación, Cinépolis ha logrado desarrollar un sinfín de proyectos enfocados
a la mejora de la experiencia del cine, de los cuales los más conocidos son las salas VIP, su
membresía de prepago, la eliminación de las filas con su sistema de pre-asignación de lugares, entre
otros.
Gracias a eso, se ha logrado mantener como líder en su sector, no sólo en México, si no en varios
de los países donde tiene presencia. Además, sabe perfectamente que los emprendedores
mexicanos tienen talento, por eso ha utilizado el “Open Innovation” a su beneficio a través de su
plataforma Cinépolis SeedCamp.
Alestra (Innovación tecnológica)
Galardonada en 2012 con el Premio Nacional de Tecnología e Innovación otorgado por el Gobierno
Federal. Esta compañía, 100 por ciento mexicana, líder en tecnologías de la información y
comunicaciones, cuenta con cinco centros de datos únicos en su tipo entre los que destaca el Centro
de Datos Alestra Querétaro, el primero en usar un sistema de co-generación de energía en América
Latina en el cual el calor generado se usa luego para el enfriamiento.
Es reconocida como la creadora de la primera oferta de nube empresarial en México. Estos y muchos
otros atributos hacen de Alestra una de las empresas mexicanas con mayor inversión en temas de
innovación, esfuerzo que el pasado seis de marzo coronó con la inauguración de su nuevo HUB de
innovación en la ciudad de Monterrey, espacio diseñado por la compañía en colaboración con la
Universidad de Stanford para desarrollar soluciones tecnológicas, servicios y procedimientos
vanguardistas que transformarán los procesos de negocio de acuerdo con las necesidades de las
empresas mexicanas. Sin lugar a dudas, no se puede hablar de innovación tecnológica en México
sin nombrar a la líder en el tema.
Hoope (Innovación en salud)
Ernesto Rodríguez Leal, emprendedor mexicano, junto con sus dos socias Damel Mektepbayeva
(Kazakhstan) e Irina Rymshina (Rusia / Perú), desarrollaron un producto sumamente innovador.
Hoope es un dispositivo médico de bajo costo en forma de anillo, el cual, de manera sencilla, rápida
y sin dolor, realiza una prueba de sangre para dar resultados de cuatro de las enfermedades
venéreas de transmisión sexual más comunes y tratables (Sifilis, Gonorrea, Tricomonasis y
Clamidia).
Los resultados se muestran automáticamente en una aplicación que puedes descargar en tu
smartphone. Es un proyecto sumamente innovador y de gran impacto en el sector salud que podría
cambiar los análisis de sangre tal como los conocemos ahora. Esta puede ser la respuesta a la
prevención efectiva de enfermedades como el sida y la diabetes.

12. Cronology (Innovación sustentable)
Eder Nava y su compañero Erick Zamudio son dos emprendedores que están trabajando en resolver
dos problemas ambientales al mismo tiempo, la tala desmedida de árboles y el desperdicio de PET
(plástico) que tarda miles de años en desintegrarse. Cronology manufactura papel ecológico creado
a partir de botellas recicladas de plástico, carbonato de calcio y piedra. Sin utilizar agua ni químicos,
tal como el cloro. El papel mineral es más resistente que el estándar, no se puede romper con las
manos, es resistente al agua, tiene la cualidad de ser fotodegradable y únicamente absorbe la
cantidad de tinta necesaria al ser impreso.
Con la tecnología de Cronology se pueden salvar 20 árboles y ahorrar 56 mil litros de agua por cada
tonelada de papel. Además, su proceso de producción es 15 por ciento más barato porque no utiliza
químicos. Estos jóvenes emprendedores son un ejemplo de que las empresas sociales también
pueden ser un negocio redondo.
UNIDAD 6.- EVALUACIÓN DEL CAMBIO
La reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en
la organización para adoptarse con éxito:
- Sensibilización al cambio.
- Planeación estratégica.
- Automatización.
- Gestión de Calidad Total.
- Reestructuración Organizacional.
- Mejoramiento Continuo.
Para tener éxito en un estudio de reingeniería deben considerarse cuatro aspectos:
- Propósito y razón de ser de la organización.
- Cambio en la cultura organizacional.
- Creación de nuevos procedimientos, normas y estándares, así como la determinación de objetivos
más retadores y el establecimiento del liderazgo para alcanzarlos.
- Definición del tipo de personal que se requiere para el cambio.

13. La evaluación del cambio es una de las fases de la metodología de Lowenthal que está estructurada
de la siguiente manera:
Fase I: Preparación para el cambio
Reconocimiento de la necesidad del cambio así como la preparación para el cambio cultural.
Paso 1: Conocimiento de los que es un proceso de reingeniería por parte de la alta administración.
La alta administración se involucra en un programa educacional en el que se analizan los aspectos
del proceso de reingeniería y de la necesidad del cambio continuo.
Se crea también un comité directivo de reingeniería.
Paso 2: Preparación de la fuerza de trabajo para su involucramiento en el proceso de reingeniería.
Preparación del ambiente laboral para disminuir la resistencia al cambio.
Paso 3: Identificar las fuerzas competitivas de la organización.
Para con base en ellas desarrollar los estatutos de visión y misión y de ahí los lineamientos
estratégicos de la organización.
Fase II: Planeación del cambio
Paso 4: Desarrollo de un plan estratégico de largo plazo (3 a 5 años)
- Validación del el estatuto de visión.
- Evaluación del ambiente laboral.
- Comparación de la misión y la misión con las oportunidades de mejoramiento.
- Pronostico de las condiciones futuras que enfrenta la empresa si no se realiza el cambio.
- Definir plan estratégico.
Paso 5: Ciclo anual de planeación operacional del cambio
- Definición de objetivos operacionales para los próximos 12 meses
- Determinación de recursos económicos, materiales y humanos requeridos para el cambio

14. - Asignar prioridades a los cambios potenciales
- Generar planes operacionales de cambio
- Asignar presupuesto requerido
- Puesta en marcha de las acciones congruentes con los planes operacionales
Fase III: Diseño del cambio
Paso 6: Identificación de los procesos actuales del negocio
- Detección de los procesos críticos o vitales
- Definición de indicadores para medir el desempeño de los procesos
- Comparación de los procesos mediante un benchmarking con otros más competitivos
- Definir objetivos del proyecto de reingeniería
- Elaborar cronograma de actividades
Paso 7: Creación de la estructura y definición del plan para realizar la reingeniería de procesos
Selección de individuos más apropiados para formar el equipo de reingeniería, quienes definirán
misión y objetivos del proyecto y desarrollaran un plan de trabajo.
Paso 8: Análisis del proceso actual.
- Descripción del proceso (diagrama de flujo de procesos o de relaciones)
- Incorporación de la voz del cliente en el proceso bajo estudio (técnica QDF)
- Análisis de las restricciones del proceso que han sido la principal causa de su pobre competitividad
- Análisis de los factores culturales asociados al proceso
Paso 9: Creación del proceso ideal.
Eliminar de la mente del equipo de trabajo cualquier paradigma que le impida diseñar un proceso
realmente competitivo que realmente satisfaga las necesidades y expectativas del cliente.
Una vez se conoce el proceso ideal se compara con el actual y se evalúan las diferencias entre
ambos para establecer la estrategia y conjunto de acciones necesarias para introducir el cambio.
Paso 10: Diseño y prueba del nuevo proceso.

15. Debe contarse con la aprobación absoluta de todos los individuos involucrados con el proceso y
debe ponerse en práctica en forma piloto el nuevo proceso antes de generalizarlo.
Paso 11: Puesta en práctica general del proceso nuevo.
Definición de la estrategia de implantación de todas las acciones de cambio que deben realizarse en
todo el proceso, para ponerlas en marcha.
Fase IV: Evaluación del cambio
Paso 12: Evaluación de los resultados del cambio
El comité directivo de reingeniería evalúa los resultados del cambio utilizando los mismos indicadores
que se emplearon en el paso 6. En función de los resultados revisa el plan estratégico y lo redefine
en caso de ser necesario.
Paso 13: Repetir el ciclo anual de planeación del cambio (paso 5)
La idea es que la reingeniería sea parte de los procedimientos estándar de dirección que utiliza la
lata administración, para que la organización llegue a niveles aceptables de competitividad y se
mantenga en ellos.
6.1 EVALUACIÓN DE LA MEJORA
La evaluación de la mejora de los procesos, permite hacer una revisión de las actividades que
actualmente se realizan dentro de una organización, agrupándolas de la siguiente manera:
a) Actividades que actualmente se realizan y se deben seguir realizando.
b) Actividades que actualmente se realizan y no se deben seguir realizando.
c) Actividades que actualmente no se realizan y se deberían realizar.
Las herramientas juegan un papel fundamental en la reingeniería actuando de las siguientes formas:
Permiten evaluar los procesos (el nuevo frente al antiguo), Facilita la implantación y Gestiona los
procesos una vez se rediseñan. Dependiendo del cometido de estas herramientas, la función de
desarrollar e implantar una reingeniería de procesos, se pueden agrupar de la siguiente forma:

16. A) Planificador de tareas: Son herramientas que facilitan llevar el control del desarrollo de cualquier
actividad. En este sentido la implantación de reingeniería requiere, como cualquier proyecto, el
desarrollo de un plan de consecución de objetivos. Las herramientas de planificación, cumplen la
función de proporcionar un entorno de gestión integrado que permite llevar la trazabilidad de los
planes originales y su adecuación en cada momento. Estas herramientas contemplan las siguientes
características comunes: y El almacenamiento y composición de un proyecto en sus actividades.
Tipo gráficos Gantt. Descripción de estas unidades elementales, actividades y tareas a desarrollar.
9 y Fechas planificadas previstas, sobre las que evaluar su cumplimiento y Grado de cumplimiento
de los objetivos. y Desarrollo de presupuestos del proyecto y Recursos (tanto personal como de
cualquier otro tipo) necesarios para llevar a cabo cada tarea elemental y Grado de implicación-
vinculación entre tareas y Descripción y señalización de puntos críticos, puntos de control e señales.
Este tipo de herramientas se encuentran desarrolladas como software informático. Un ejemplo de
ellas sería el Microsoft Project y SAP-R3.
B) Herramientas de gestión: Su finalidad es permitir colaborar en la gestión de los procesos que
se rediseñan. Normalmente, son paquetes informáticos que cubren total o parcialmente las
funcionalidades específicas que se requieren para llevar la automatización y control de los procesos
de rediseño. La implantación de este tipo de herramientas no es inmediata pues requiere de las
siguientes tareas: y Selección y elaboración de un análisis previo de la idoneidad de la herramienta
de acuerdo con las funcionalidades que se pretenden cubrir con ella, así como la compatibilidad con
el resto de tecnologías y Las funcionalidades que se quieren incorporar deben seleccionarse y
adaptarse (parametrizarse) a los requerimientos específicos que se pretenden cubrir con el rediseño
del proceso. Los costes de estas herramientas y la adaptación a las peculiaridades de cada
organización son elevados y nos determinan un amplio porcentaje del presupuesto destinado en la
reingeniería de procesos. Dependiendo del tipo de proceso que se pretenda rediseñar y su cometido
existirán distintas herramientas. a) ERP’s2 . Son sistemas integrales de planificación de recursos de
la empresa, es decir, sistemas de gestión de información, que integran y automatizan muchas de las
prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos y con los aspectos de
distribución de una compañía comprometida en la obtención de bienes y servicios. Esto es, integra
todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio: producción, ventas, compras,
logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, GIS (sistema de información
geográfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc. Los objetivos principales que
cumplen los sistemas ERP son la optimización de los procesos empresariales, el acceso a toda la
información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos), la posibilidad de compartir
información entre todos los componentes de la organización, la eliminación de datos y operaciones
innecesarias (o redundantes) y la reducción de tiempos y de los costes de los procesos (desarrollan
el análisis de procesos de reingeniería). Su propósito fundamental es otorgar apoyo a los clientes
del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de

17. información que permita una adecuada toma de decisiones y disminución de los costes totales de
operación. 2 Acrónimo de Enterprise Resource Planning. 10 Las características que distinguen a un
ERP de cualquier otro software empresarial, es que deben ser sistemas integrales, modulares y
adaptables. Además, podemos destacar que es una base de datos centralizada, cuyos elementos
interactúan entre sí consolidando todas las operaciones, donde los datos se ingresan sólo una vez
y deben ser consistentes, completos y comunes. Las empresas que lo implanten deberán modificar
alguno de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Herramientas de este tipo serían:
y SAP-R3: es el paquete informático ERP por excelencia, aglutina casi todo el conjunto de
aplicaciones de utilidad para la organización, abarcando la gestión de áreas como: recursos
humanos, contabilidad y finanzas, gestión de proyectos, marketing CRM, gestión logística y de
almacenes, etc. Cumple el cien por cien de las características de los ERP, pues ha incorporado una
base de datos integrada y su gestión se realiza en un módulo denominado BW (Business
Warehousse) que actúa como un sistema de información generador de informes para la toma de
decisiones. La solución ERP de SAP puede decirse que es completa, lo que significa que la mayoría
de las empresas que optan por una solución de este tipo, suelen hacerlo totalmente, es decir,
abordando a todas las áreas. Sin embargo, también permite la implantación de una única parte
relativa a un área, al contemplar las funcionalidades en módulos diferenciados. y CRM3 : es una
estrategia que permite a las empresas identificar, atraer y retener a sus clientes, además de
ayudarles a incrementar su satisfacción y a optimizar así la rentabilidad de sus negocios4 . y SIEBEL:
La herramienta más relevante del conjunto de herramientas CRM, es una herramienta que ha tenido
un fuerte apogeo a finales de la década de los 90 y People Soft: Otra herramienta de CRM que por
su rápida implantación ha tenido éxito relevante. b) BPM5 Otro tipo de herramientas, en muchos
casos sustitutivas de las ERP, cuya finalidad es la automatización y optimización mediante software
del funcionamiento de las empresas y organizaciones de toda índole, ante la necesidad de dotarse
de una eficacia que permita incorporar los habituales cambios que se subscriben a medida que
avanzan y se hacen más eficientes los procesos de gestión de una empresa u organización. La
finalidad de un BPM es descomponer la actividad global de una empresa u organización en un
conjunto de “Procesos”, es decir, entidades de funcionamiento relativamente independiente, aunque
conectadas con las demás, que pueden ser analizadas con detalle y cuyas acciones repetitivas
puedan ser automatizadas, reproduciendo, por tanto, cualidades de la reingeniería. Con estas
herramientas se alcanzan resultados de mejora tanto en lo concerniente a los sistemas como a las
personas que intervienen, para optimizar tiempos, oportunidades y costes, sin perder la capacidad
de adaptación constante y rápida a los cambios y conservando la coexistencia de métodos seguros
con la necesaria flexibilidad para facilitar la intervención activa y fundamental de las personas en los
procesos. Son herramientas muy gráficas donde la función del diseñador del proceso y gestor
informático, que realiza el mantenimiento o la implantación de las reglas o procesos de negocio, se
unen en cierto grado. “Aura Portal” es una empresa española que está utilizando esta herramienta
con el BPMS6. 3 Acrónimo de Customer Relationship Management. 4 Véase

18. www.microsoft.com/spain/empresas/soluciones/guia_crm.mspx. 5 Acrónimo de Business Process
Management, también llamados en español “Gestión por Procesos de Negocio”. 6 BPMS (Business
Process Management Suite): es de gran potencia e incluye, tanto el diseño de los procesos
empresariales o de negocio como los mecanismos configurables para llevarlos a cabo de forma
automática sin necesidad de programación. El sistema incorpora, tanto el Standard de modelización
BPMN con Tareas Personales, Tareas de Sistema, Eventos y Compuertas, como un Motor de Reglas
de Negocio. 11
C) Herramientas estadísticas y minería de datos: Este grupo de herramientas que se encuentran
englobadas dentro de una terminología denominada BI7 que aparte de herramientas utiliza
metodologías y estrategias enfocadas a la administración y generación de conocimiento útil mediante
el análisis de datos existentes en una organización o empresa. Es el proceso de análisis de datos
de la empresa para poder extraer conocimiento de ellos. Con BI se puede: crear una base de datos
de clientes, prever ventas y devoluciones, compartir información entre diferentes departamentos,
pero también puede tomar decisiones que signifiquen mejorar el servicio al cliente, reducir costes en
determinados procesos, incrementar ventas, reducir riesgos, etc. Las herramientas BI se
caracterizan por cumplir las siguientes características: acceso a la información, apoyo en la toma de
decisiones y orientación al usuario final. Las áreas más comunes en las que son utilizadas son en
ventas, marketing, finanzas, manufacturas y logística. Dentro del concepto BI se pueden diferenciar
dos grupos de herramientas ateniéndose a sus características de funcionamiento que van unidas a
su vez al nivel de complejidad en: y Herramientas de Consultas e informes simples (Queries y
reports): permiten la realización de consultas y generación de informes con la particularidad de que
la definición y solicitud se realiza por los usuarios de manera rápida y flexible. La forma en que los
usuarios gestionan la petición es la siguiente: El usuario, a través de una interface, accede y se le
muestra los distintos niveles de información catalogada y jerarquizada mediante una estructuración
de almacenamiento sencilla e intuitiva que el mismo ha colaborado en diseñar, selecciona
información relativa a la consulta que pretende obtener y diseña el tipo de informe que requiere para
la ocasión. La petición para la consulta requiere normalmente de campos de información, indicadores
y filtros y ejecuta el informe del que espera se obtenga una respuesta casi inmediata. Dentro de este
grupo de herramientas, las más utilizadas en España, son Business Objects y Mycrostrategy. y
Estadísticas y de Data Mining o “minería de datos”: Son herramientas que requieren tener un elevado
conocimiento específico, al contener instrumentos matemáticos para dar respuestas a necesidades
de conocimiento. A diferencia de las anteriores, la respuesta a las necesidades de información no es
rápida y en algunas condiciones no se obtienen conclusiones claras. Sin embargo, en un entorno de
información resuelven y obtienen conclusiones de gran interés para las organizaciones, de ahí su
definición de herramientas que encuentran diamantes entre grandes cantidades de datos, ya que
son capaces de discernir la relevancia de determinados datos ante otros a la hora de resolver una
determinada problemática. Entre este grupo de herramientas se encuentra principalmente la

19. empresa SAS con sus herramientas, Enterprisse Guide y sobre todo Enterprisse Miner, la
herramienta SPSS + Clementine, fruto de su fusión. Las organizaciones que apuestan por una
estrategia de BI suelen ir hacia las dos soluciones descritas (queryreporting + datamining). Para
garantizar la accesibilidad a los datos de una manera ágil y rápida la estrategia de BI suele incluir la
construcción de un almacenamiento de datos bajo una estructura tipo Datawarehouse. Modelizar
procesos es rápido con este tipo de herramientas y los modelos realizados, por muy complejos que
sean, se convierten automáticamente en procesos ejecutables de absoluta precisión y efectividad. 7
Acrónimo de business intelligence, también llamados en español inteligencia de negocio 12.
D) Herramientas de simulación dinámica discreta: Permiten desarrollar escenarios donde se
realizan pruebas de funcionamiento de determinados sistemas bajo diferentes contextos buscando
las condiciones de funcionamiento más óptimas o, por el contrario, más estresantes, dependiendo
de la situación en la que se encuentra la empresa. Se utiliza para desarrollar modelos dinámicos,
cuya característica fundamental es el tiempo, lo que permite ver cómo determinadas decisiones
afectan al corto, medio y largo plazo y repercuten en los distintos ámbitos de la organización y en su
conjunto. La modelización plasma las interdependencias que existen en un sistema, muestran las
posibles decisiones alternativas y sus consecuencias.
6.2 CRITERIOS PARA LOGRAR MEDICIONES SIGNIFICATIVAS
La medición se realiza con el objetivo de evaluar los resultados del proceso de rediseño o
reingeniería y debe cubrir dos fases:
- Durante la implementación de los cambios
- Una vez estandarizado el proceso
Para la primera fase deben elaborarse indicadores que permitan determinar si los cambios
introducidos en el proceso han reducido o eliminado las causas fundamentales de los problemas
identificados y si se están cumpliendo los objetivos y metas fijados para el proceso en el marco del
objetivo primordial de rediseño o reingeniería.
Los indicadores para medir en forma continúa el proceso estandarizado son de dos tipos: indicadores
de gestión del proceso e indicadores de resultado (calidad, cantidad, cobertura e impacto del
producto y satisfacción del ciudadano).
Medición del Resultado
Revela de qué manera los productos de un proceso satisfacen o no los requerimientos de los
usuarios y aportan al cumplimiento de la misión y objetivos de la organización.

20. Medición del Proceso (productor)
Debe revelar el modo satisfactorio con que se cumple el proceso en ciertos puntos críticos o hitos
del mismo. Medir el proceso implica dos etapas:
A- Recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso
B- Identificar las deficiencias en los resultados del proceso. Para terminar con las deficiencias
en los objetivos de la organización se necesita identificar los problemas que se presentan en las
actividades y tareas principales de los procesos
6.3 LA DIFICULTAD DE LA MEDICIÓN
La reingeniería de un proceso cuenta con la dificultad de que el proceso que se quiere cambiar ya
existe, y este hecho complica su propia transformación porque se inclina a basarse en gran medida
al proceso inicial. Para que la reingeniería funcione debe empezar sin ningún preconcepto, sin dar
nada por sentado, debe determinar primero lo que una empresa debe hacer y después cómo hacerlo.
La reingeniería debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cómo
debe ser, es decir, reinventar como podemos hacer de nuevo nuestro trabajo. El rediseño radical
implica ir a la raíz de las cosas. Por tanto, también es un aliciente para el personal, por el aspecto
creativo e innovador que introduce en las tareas de un profesional dedicado al diseño de procesos.
La preparación del personal a afrontar los cambios de manera optimista es decisivo para avanzar
siguiendo la metodología propuesta, siendo habitual que ésta sea la etapa sobre la que recaen los
riesgos más determinantes, y propulsores del fracaso de la implantación de cualquier proyecto de
reingeniería, y mucho más de su metodología. Dentro de esta etapa se tiene que Formalizar un
equipo de trabajo, Comunicar e involucrar a toda la organización, Formar al personal en las tareas
de Reingeniería y Preparar a los empleados y a la estructura organizativa en los cambios que se van
a producir

21. CONCLUSIÓN
La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de
las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor
parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo.
Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología
más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para
cambiar.
Nos podemos dar cuenta que una empresa para que tenga éxito y posicionamiento en el mercado,
primeramente es determinar hasta a dónde quiere llegar esa posición después enfrentarse al desafío
de la competencia, disminuyendo costos y aumentando la calidad sin que los presupuestos s ean
mayores, ya que por medio de la reingeniería se tienen transformaciones como modernizar para
poder aumentar la capacidad y competir en el mercado, así mismo implementar nuevos diseños y
procesos en la producción.

22. REFERENCIAS
• Chacón de la Rosa, I. (Mayo de 2000). Modelo para la aplicación de la
reingeniería de procesos. (I. S. ROSA, Productor) Recuperado el 01 de Mayo
de 2017, de Modelo para la aplicación de la reingeniería de procesos:
http://eprints.uanl.mx/725/1/1020130087.PDF
• Fernández Valadez, R. (Agosto de 2003). Reingeniería aplicada a un sistema
de manufactura. (R. F. VALADEZ, Productor) Recuperado el 01 de Mayo de
2017, de Reingeniería aplicada a un sistema de manufactura:
http://eprints.uanl.mx/1263/1/1020149032.PDF
• Richard B. Chase; F. Robert Jacobs. (2014). Administración de operaciones,
producción y cadena de suministros (13va edición). México, D.F.: McGraw-
Hill/Interamericana Editores S.A. de C.V.
• Michael Hammer; James Champy. (1994). Reingeniería. México, D.F.:
Editorial Norma.
• Alarcón González, Juan A. (1998). Reingeniería de procesos empresariales:
teoría y práctica de la empresa a través de su estrategia, sus procesos y sus
valores corporativos. México, D.F.: FC Editorial.