Pour nous tous, il est important de comprendre la stratégie de l'entreprise dans laquelle nous évoluons. Pour certains d'entre nous, il est aussi important de savoir la définir. Voici un document simple, en français pour vous y retrouver.

1. Competensis®
Christine Dessus
chdessus@competensis.com
+336 31 09 73 54
www.competensis.com
COMPETENSIS® est une marque déposée. Ce document n’est pas libre de droit et ne doit pas être utilisé sans le consentement écrit de son ou ses auteurs.

2. Guide de survie en Business
Architecture
Contribuer à définir une Stratégie d’Entreprise
Competensis®

3. Sources
▪ www.opengroup.org
▪ www.businessarchitectureguild.org
▪ https://www.xerficanal.com/strategie-management/emission/Jean-Philippe-Denis-SWOT-et-
ANSOFF-pour-eclairer-les-defis-d-aujourd-hui_3749424.html
▪ https://www.xerficanal.com/strategie-management/emission/Frederic-Frery-Apprenez-a-manager-
une-organisation-bancale_3749768.html

4. Concepts principaux de business architecture
• Entreprise
• Value stream
• Capability
• Process
• Informations & Data
• Rôles & acteurs, Parties prenantes (stakeholder)
• Ressources
• Valeur
• Bénéficiaire de la valeur
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5. Dissocier les
points de vue
en Business
Architecture
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Ce que l’entreprise fait : CAPABILITY
Qui le fait : ORGANISATION
Comment la valeur est réalisée : VALUE STREAM
Comment les activités opérationnelles sont réalisées :
PROCESSUS
Quelle INFORMATION est requise, produite ?
Quels sont les SYSTEMES utilisés ?

6. Activités de l’entreprise – Points de vue
Value stream
• Activités telles que vues par le/les
bénéficiaires de la valeur
• Valeur produite par l’entreprise
pour les bénéficiaires
• Un enchainement d’activités qui
créent de la valeur pour le(s)
bénéficiaire(s)
• Point de vue externe
Capability
• Compétence de l’entreprise
(ability) qu’une entreprise possède
ou acquiert pour réaliser un
objectif spécifique
• Point de vue interne
• Activités requises pour réaliser le
modèle d’affaire (business model) :
QUOI et POURQUOI
• Activités possédées en interne ou
achetées à un fournisseur
▪ Capacité existante, déjà disponible
▪ Nouvelle capacité requise pour
réaliser une nouvelle stratégie
Process
• Un enchaînement d’activités
transformant des inputs en
outputs (information ou
matière)
• Point de vue interne
• Activités internes de l’entreprise
avec souvent un objectif
d’optimisation
• Modèle opérationnel :
QUI,QUOI,COMMENT, QUAND,
OU…
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7. Définir la stratégie
• Art de l’allocation centralisée de ressources pour assurer une rencontre profitable
entre
✓Les capacités d’une organisation qui se concrétisent dans ses produits et services
✓Les exigences de son environnement se matérialisant par le fait d’acquérir ou non les
produits et services proposés.
• On recherche la cohérence entre
✓La vision interne : l’organisation & ses capacités
✓La vision externe : l’environnement et ses exigences, l’usage et donc la valeur des produits
et services offerts
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8. Mettre en œuvre une stratégie
• Assurer la cohérence entre :
✓Les attentes des clients, leurs usages de nos produits
et services, le « parcours client » pour accéder et utiliser
les produits et services représentés par une CHAÎNE DE
VALEUR (Value Stream)
✓Les forces et capacités de l’entreprise, ses ressources,
technologies, organisation, compétences représentés
par les CAPACITÉS (Capability)
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9. Modes de représentations en business architecture, avec
ArchiMate
• Vision interne au travers de la « Capability map » ou
carte des capacités de l’entreprise
• Valeur générée pour le bénéficiaire au travers de son
usage des produits et services avec la modélisation des
«Value stream », chaînes de valeur.
• Les capacités «servent» les chaînes de valeur.
✓Les capacités permettent de produire la valeur à
destination des bénéficiaires internes ou externes
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10. Juger la pertinence d’une stratégie
• SWOT, matrice d’aide au diagnostic présentant :
✓Une dimension interne avec les forces et
faiblesses
✓Une dimension externe avec les opportunités
& menaces
▪Les menaces sont souvent sources
d’opportunités pour de nouvelles activités,
nouveaux produits.
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11. Définir sa stratégie : choisir et renoncer
• ANSSOF, une matrice d’aide à la décision pour :
✓Elaborer une stratégie de développement de
ses affaires.
✓Elaborer des alternatives de choix.
• La stratégie c’est l’art d’allouer des ressources, de
choisir et renoncer.
• Choisir c’est prendre le risque de décroitre en se
diversifiant face à la menace d’une concurrence
future.
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12. Produire de la valeur en criblant les activités & produits
• Pour être meilleur, vous devez assumer d’avoir
des faiblesses :
✓Ne pas répondre à 100% des attentes de vos
bénéficiaires
✓Perdre de la valeur : choisir c’est renoncer à
une partie de la valeur.
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100% des attentes des bénéficiaires
100% des attentes des bénéficiaires

13. Produire de la valeur en criblant les activités & produits
• Vous ne pourrez jamais tout bien faire
• Si vous voulez tout faire
✓Vous disperserez vos efforts
✓Vous n’allouerez pas à vos points forts les
moyens qui vous permettraient de vous
distinguer de vos concurrents.
✓Vos forces ne seront plus discriminantes, car
privées des ressources gaspillées dans ce que
vous ne faites que moyennement,
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100% des attentes des bénéficiaires
100% des attentes des bénéficiaires

14. Produire de la valeur en criblant les activités & produits
• Pour être meilleur, vous devez
✓Concentrer vos ressources et vos
compétences sur ce qui va vous permettre
d’obtenir un avantage concurrentiel.
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100% des attentes des bénéficiaires
100% des attentes des bénéficiaires

15. Contre l’escalade de l’engagement : savoir arrêter
certaines activités
• Mettre fin aux projets, produits, activités qui n’ont pas tenu leurs
promesses comporte deux dimensions
✓Financière. Si on arrête, on perd tout ce qu’on a investi.
✓Psychologique. Arrêter est perçu comme un échec, voire une marque d’incompétence.
• Définir des règles pour maintenir une activité, un produit
✓Disposer d’un processus d’arbitrage
✓Adopter la gestion par portefeuille
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16. Gérer un des portefeuilles adossés à un processus
d’arbitrage & décision
Arbitrer et décider
• Identifier les activités et
produits « critiques »
• Identifier les « bons » produits
et les « bonnes » initiatives
Effectuer des choix en
connaissance de cause
• Mettre en œuvre les matrices
SWOT et ANSOFF
• Définir des critères de choix
simples, pas plus de 4 ou 5
• Sortir du dilemme « premier
arrivé, premier servi » ou
« priorité à celui qui crie le plus
fort ou qui a le plus d’influence
auprès des dirigeants »
Organiser le dialogue et
la remontée des besoins
des clients
• S’aligner avec la stratégie
globale de l’entreprise, la cible
Améliorer la visibilité et
faciliter les arbitrages
• Décrire et valoriser chaque
produit, service, initiative
• Constituer un référentiel
homogène
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17. Gérer un des portefeuilles adossés à un processus
d’arbitrage & décision
Gagner en maturité
dans la gouvernance
• Améliorer la lisibilité
des décisions et la
communication
Sécuriser la
conduite des
affaires
• Suivis des risques,
délais, avancement,
rentabilité
• …
Gérer les conflits de
capacités et
ressources
• Adapter les objectifs
aux capacités réelles et
garantir des résultats
• Renoncer à certaines
activités, initiatives,
produits
Savoir mesurer les
impacts d’un
changement de
stratégie
• Nouveau produit, arrêt
d’un produit
• Nouvelle initiative, arrêt
d’une activité, projet
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18. En synthèse
• Identifier et suivre les activités, initiatives, projets, produits
• Choisir ceux qui rapportent le plus
✓Minimiser les risques, maximiser les gains et générer le
plus de valeur pour les bénéficiaires
• Prioriser au plus près des attentes des clients
(bénéficiaires)
• Optimiser les ressources, mutualiser, partager, réemployer
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19. Competensis®
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