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1. 工作夥伴關係與衝突化解能力 -
B3
詹翔霖副教授 101.10.19
Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997
教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

2. 教育經歷
政治大學科技管理研究所博士後
研究
現職
• 專欄作家
• 行政院勞委會 / 青輔會 / 圓夢計劃創業諮詢輔
導顧問
• 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問
• 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員
• 三寶教育基金會委員長
• 文化大學國企系副教授

3. 主要經歷
• 中山管理教育基金會諮詢輔導顧 • 大陸國務院發展研究中心訪問教
問 授
• 經濟部企業經營管理顧問協會諮 • 大陸清華大學醫藥經營管理所教
詢輔導顧問 授
• 經濟部中小企業處榮譽指導員 • 大葉大學企管、休管系副教授
• 公爵大飯店連鎖機構 - 經理 • 實踐大學國企系副教授
• SOGO 俱樂部 - 營運籌備部協理 • 高苑科技大學企管系助理教授
• 美國 NGH 催眠協會授證合格催 • 建國科技大學產學訓中心講座教
眠心理諮商師 授
• 漢來大飯店 - 餐飲部主管 • 日本產經協會 MTP 講師
• 行政院勞委會員工協助方案師 • 職訓局 3 C 核心職能講師
• 行政院勞委會社會專業社工訓練 • 中國生產力中心顧問師班授課講
師 師
• 台灣創意設計中心諮詢輔導顧問
• 幸福創業微利貸款計畫創業顧問
• 企業訓練聯絡網 HR 發展服務團
顧問
• 台北市商業處創業人才培授課講
師

4. 著 作
• 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃
• 2001.08- 公司多元經營管理策略
• 2002.08- 加盟連鎖體制與運作
• 2003.02- 產業知識管理運用
• 2007.11- 知識管理價值及運用機制
• 2008.06- 【 EAPs 】在企業之運用及建置流程
• 2008.11- 創新管理與企業改革之運用
• 2009.09-MBA 企業個案實務分析
• 2010.01- 共通核心職能課程實務
• 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架
構
• 2011.10- 管理與人生【有聲書】
• 2012.01- 領導統御 - 主管職責與管理技巧【有聲

5. 共通核心職能課程的架構與目標
動機職能 DC 行為職能 BC 知識職能 KC
Driving Behavioral Knowledge
Competencies Competencies Competencies
訓練對個人優勢之認 認同組織體制與自我定 認識大環境及職務脈動趨
知，以建立職涯發展願 位，瞭解工作夥伴運作 向，積極促進學習與創
景，促進發揮專業敬業 之 新，建立工作價值概念與
精神，有效自律自制， 效益與必要性，透過有 成本意識、掌握知識資訊
效
深刻理解職場倫理及社 與運用技能，有效察覺職
溝通協調機制，發揮團
會化意識，用以務實展 場問題與機會，洞察解題
隊
現每一個人外顯績效， 方法與策略，以有效訓練
合作的綜效，以體諒包
增進每一個人在職場之 成為知識經濟社會中一個
容
魅力與競爭力。 有準備的人力資本。
思維，面對衝突，超越
認知訓練 - 有我條件 障 認識訓練 - 客觀條件

6. 冰山模型
可看見的 技術 KC
知識職能
知識
BC 行為職能
隱藏的 特質
動機 意願
DC 動機職能

7. 課程大綱
• 察覺自我與工作夥伴之間的組織定位與任
務關係
• 學習對工作夥伴之習性／慣性與人格差異
的諒解與包容能量
• 對個人自利自害及與工作夥伴共利共害的
體認與調和
• 認知衝突的原因與化解衝突的理則和方法

8. 學習目標
• 有效審察理解與工作夥伴相對關係
• 增進彼此可以相互尊重體諒包容之技
能與方法
• 可以理性了解衝突發生的情境與原因
• 訓練每一個人增進工作夥伴間如何處
置衝突與化解衝突之能力

10. 什麼是衝突
1. 衝突是指由於知覺到有不相容的差異存
在 , 而導致某種形式的干涉或對立。
2. 事實上 , 是不是真的有差異存在 , 並不
重要。重要的是只要知覺到有差異存在
, 衝突就會發生。
3. 範圍從細微的、間接的、高度控制的衝
突 , 到罷工、暴動、和戰爭等的外顯行
為。

12. 衝突的前因
1 、溝通
語言、非語言、過濾作用、選擇性注意、情
緒、 性別、文化 ...
2 、結構
部門專業化、部門間相依性、組織內異質性 .
3 、個人
高權威性、低自尊感、價值觀 ...

13. 衝突的三種觀點
1. 傳統的觀點
衝突都是不好的 , 只要是衝突就應該避免。
2. 人群關係觀點
衝突是自然而又不可避免的現象 , 可以轉化成
正面的力量。
3. 互動的觀點
有些衝突是組織運作所必須的 , 維持最低程度
的衝突 , 可以保持組織的活力、自我批判的思
考能力、和創造力。

14. 衝突的歷程 -1
先前要件 知覺到衝突 提升績效
溝通
結構 外顯衝突
個人變項 感受到衝突 降低績效
衝突處理
競爭
合作
退讓
逃避
妥協

15. 衝突的歷程 -2
處理意圖
先前要件 知覺到衝突 提升績效
競爭
溝通 合作
結構 外顯行為
退讓
個人變項 感受到衝突 逃避 降低績效
妥協

16. 衝突的歷程 -3
處理意圖
先前要件 知覺到衝突 提升績效
競爭
溝通 合作
結構 外顯行為
退讓
個人變項 感受到衝突 逃避 降低績效
妥協
文化

17. 周哈里窗理論
開放自我 盲目自我
自知人知 自不知人知
隱藏自我 不知自我
自知人不知 自不知人不知

18. 衝突管理及溝通
＊西方人的迷思：衝突時多溝通→
一定如此嗎？
＊中國人的智慧：話不投機半句多
多溝通不一定可以化解衝突。
＊所以如果溝通是建設性的，有助於解決衝
突。溝通是破壞性的，無法解決衝突。

19. 衝突強度與利害相關

20. 衝突的正面效應
1. 衝突能藉由加入各種觀點的考量來提升決策品質
，尤其是那些異乎尋常或少數人持有的觀點。
2. 刺激創造力和創新發明。
3. 孕育一個自我評量和改革的環境。
4. 衝突可以矯正團體迷思的弊病，防止團體基於不
周全的假設、不妥當的替代方案或其他弱點，被動
地做「瞎蓋圖章式」的決策。
5. 意見愈不相容的團體愈具有生產力。
6. 團體間與組織成員的異質性，能提升創造力、改
善決策品質，還可透過更富彈性的成員來促進變革
。

21. 衝突的負面效應
1. 失控的對立局勢會衍生不滿情緒，不但不
能舒緩團體緊張氣氛，反會導致團體的瓦
解。
2. 降低團體的效能︰較令人不悅的結果是，
衝突阻礙了溝通、降低團體凝聚力，以及
將成員間的鬥爭置於團體目標之上。
3. 最極端的是，衝突可能導致團體功能停頓
，甚至威脅到團體的生存。

22. 衝突原因的認知與解析
1. 個性差異。
2. 價值觀差異。
3. 觀點差異。
4. 目標差異。
5. 部門差異。
6. 文化差異。

23. 衝突的擴大與降低
◎ 衝突的擴大
1. 運用模糊或威脅的訊息以增加衝突水準。
2. 引進外人：加入背景、價值觀、態度或管理風
與現有員工不同的新員工。
3. 組織重整：重整工作團體、修改規則和規定。
4. 安排一個吹毛求疵的人。

24. 衝突的降低
1. 衝突雙方以公開的匯談解決問題。
2. 建立一個若沒有衝突雙方的合作就無法達成的共
同目標。
3. 擴充資源：產生雙贏。
4. 退縮、緩和或壓抑。
5. 妥協：衝突雙方接放棄部份有價值的事物。
6. 權威式命令。
7. 運用行為改變技術，例如人際關係技術。
8. 改變結構變數：藉由工作的重新設計、輪調、職
位合作等運作，改變組織的正式結構。

25. 衝突解決的理則與途徑
1. 處理情緒：先處理個人情緒，恢復理性面
後，再來面對衝突。
2. 澄清：衝突是什麼﹖衝突的真正原因是什麼
？
3. 發展各項方案：沒有所謂的唯一解，儘可
能找出可供選擇的多項方案。
4. 排除障礙：存在哪些障礙？如何排除？
5. 同意：什麼樣的解決辦法符合雙方的需求
？
6. 認同：解決辦法是什麼？

26. 華人社會中的衝突化解模式
• 保持和諧 達成目標 協調 優勢反應
縱向內 顧面子 陽奉陰違 迂迴溝通 忍讓
橫向內 給面子 明爭暗鬥 直接溝通 妥協
橫向外 爭面子 抗爭 調解 斷裂

27. 組織溝通與衝突處理的方法
• 清楚確認問題、了解問題背後的結構 ( 思維 )
• 以會議協調，並做書面記錄
• 針對重點人員，個別溝通處理
• 以人際網絡關係來解決問題
• 找出 or 設定明確的制度 / 流程
• 對事也對人 ( 感受 )
• 注意獎罰方式及組織紀律
• 重視組織溝通的時效 ( 週會、月會 )
• 主管具有包容與解決問題的責任與義務
• 建立企業倫理的問題反映的管道

28. 衝突的成長
• 從中學習經驗及獲得裨益
總結導致衝突的原因，發現是否有重複的模式
• 將衝突控制在一定的範圍內
不要影響方向及目標，提醒此次衝突經驗只是
多種經歷中的一小部份
• 衝突過後，克服消極情緒
原諒寬恕、宣洩情緒
• 避免消極份子的阻礙
遠避消極分子，擺脫罪惡感的束縛

29. 衝突處理 5 種風格

30. 利己 / 利他思維
• 「利己」 vs. 「利他」
• 「利己」 vs. 「不利他」
• 「不利己」 vs. 「利他」
• 「不利己」 vs. 「不利他」

31. 衝突管理及溝通
＊西方人的迷思：衝突時多溝通→
一定如此嗎？
＊中國人的智慧：話不投機半句多
多溝通不一定可以化解衝突。
＊所以如果溝通是建設性的，有助於解決衝
突。溝通是破壞性的，無法解決衝突。

32. 解決人際衝突的方法
一 . 自衝突情勢中暫時抽離不硬碰硬
二 . 緩和彼此情緒並避免情勢再惡化
三 . 瞭解彼此感受並正視衝突的成因
四 . 彼此寬容體諒共同尋求解決之道
五 . 敞開心胸和認錯道歉並接納結果
六 . 透過公正第三者介入調停或仲裁

34. 下對上的溝通
• ＊先化敵為友，再據理力爭。
• ＊保護自我形象，找台階下。

35. 上對下的溝通
＊最低要求：行為順從 ( 口服 ) 。
＊最高境界：獲得認同 ( 心服 ) 。
＊使用好的批評。
＊避免讚美的禁忌。
＊避重就輕以化解部屬的推託。
＊理性訴求＋感性訴求。

36. 平行溝通協調
＊看利益不看立場。
＊創造雙贏。
＊使用客觀標準。
＊對人溫和，對事強硬。
＊了解對方真實需求，詢問務實問題。
＊展示並適度使用手段。

37. 問句的型態
(1) 澄清式的問句
確保雙方的對話能在「同一語言」
的基礎上進行溝通，且是針對回饋
對話者的一種理想方式。
(2) 探索式問句
針對對話者的答覆，要求引申或舉例說明的一種問
句 , 不但可以用來發覺較充分的訊息，也可以顯示發
問者對於對話者訊息的重視。
(3) 含第三者意見之問句
藉者第三者的意見來影響對話者的一種問句，若第
三者是對話者所熟悉且尊重的人，則該問句對他則
可產生較大的影響，反之則可能引起反感。

38. 「將心比心」 「以他的立場」
～同理心
1. 同理心的定義與要領
(1) 同理心是一種嘗試以對方的立場，去體會他
的感覺的一種態度。
(2) 同理心三個連結鏈子：陳述→反應→陳述。
(3) 多使用鼓勵性訊息，包括口語與肢體語言。
a. 口語訊息：嗯、我懂、我能體會、請繼續
…
b. 肢體語言：專注聆聽、適時點頭、視線接
觸…
(4) 同儕在自我坦露時應給予適當的反應。

39. 如何提高諒解他人與包容差異性的同理心
～價值觀、心則與肯定式思考
◎ 釐清自我與尊重他人之價值觀
• 1. 價值觀是我們對於自己覺得有價值的事情根深
蒂固的觀點。
• 2. 價值觀的來源：父母、宗教、學校、同儕、崇
拜的人物、文化等。
• 3. 我們所「信奉」的價值觀（我們聲稱自己相信
的價值）和「實際發揮作用」的價值觀（實際引
導行為的價值觀）之間，有很大的差別。實際發
揮作用的價值觀深深根植於我們的腦海中，無法
輕易察覺，我們很少把它挖掘出來，加以質疑，
這就是讓我們外在行為產生矛盾的原因。

40. 「心則」 「內方外圓」
1. 心則的意義：是個人內心的標準、規則、或規範。認為什
麼是好的、什麼是壞的、什麼應當做、什麼必須做，這些
也是心則。心則對我們的情緒及行為有很大的影響。
2. 心則不時會觸動我們的神經系統，使我們有時候覺得快樂
，有時候覺得痛苦。心則就好像是我們腦內的小型法庭，
它扮演的角色就是法官的角色，裁決我們是否符合價值觀
、好受與不好受、是快樂還是痛苦。
3. 如果一個人把心則定得太嚴、太緊，很快地就會發現，不
管自己怎麼努力，就是無法符合這些心則，結果也就愈來
愈無力。訂定心則固然有助於我們努力，它會督促我們不
斷前進，不過那有個底線，就是最起碼使我們不覺得痛苦
。

41. 共利的體認與共害的調和
1. 兩利相權取其重。
2. 兩害相權取其輕。

42. 高
諮 商 重用
能
力
解 雇 指導
低 工作 意願 高

43. 高 諮商 重用
衝突解決 獎酬
壓力管理 發展
能
力
誠心面談 目標設定
改進機會 再訓練
解雇 指導
低 工作 意願 高

44. 體驗活動 -- 傳話接力大賽
• 活動方式：
• 以分組活動進行，設定約 40 到 50 字的傳
達語句字條，約五款，作成字條。每組抽
出ㄧ張字條，由第一名看完之後即收起，
並依序轉述給下一名組員，並由最後一名
報告所聽到的轉述訊息，再由第一名唸出
字條內容。

45. 【肯定他人練習】：灰姑娘的故
事
• 有位名叫辛黛瑞拉 (Cinderella) 的女孩，母親死了之後，
父親再婚，後母並帶來了二個姊姊。由於後母虐待她，每
天命令她做所有的家事，所以全身髒兮兮的，大家都叫她
灰姑娘。
• 有一天國王幫王子舉辦舞會，邀請全國的女孩前來參加，
希望能王子找到好對象。後母幫兩個姊姊打扮得漂漂亮亮
去參加王子的舞會，卻不准灰姑娘一塊去。
• 灰姑娘一個人留在家裡，忍不住哭了。「唉！我好想參加
舞會啊！」忽然，一個慈祥的女人出現在她面前，對她說
道：「孩子！我是仙女，我有辦法可以讓妳參加舞會。」
• 這時，仙女揮一揮仙女棒，立刻把一粒南瓜變成了漂亮的
馬車，把六隻老鼠變成了馬，還把貓和狗變成馬車夫和男
僕。
• 仙女再揮一揮仙女棒，灰姑娘立刻換上了美麗高貴的銀色
禮服，她的腳上還穿著一對閃亮的玻璃鞋呢！

46. • 灰姑娘臨走時，仙女說：「記得，午夜十二點之前，妳一定
要離開舞會，因為到時後，一切將回復原狀！」
• 當灰姑娘來到宮殿時，她美麗的容貌立刻吸引了人們，連王
子也深深的愛上她了。他倆一同渡過快樂的時光。
• 忽然，午夜的鐘聲響起了。灰姑娘急忙離開宮殿。可是在途
中，她的一隻鞋子掉了。
• 王子拾起了那隻鞋子，說道：「我一定要找到她，然後娶她
為妻。」
• 在灰姑娘趕到家門口時，所有的東西都回復了原狀。不過，
她腳上的一隻鞋子並沒有消失。
• 王子派了幾個大臣，去給每個少女試穿鞋子，可是她們都沒
辦法把它穿上。最後，他們來到了灰姑娘的家裡。那兩個姊
姊試了好久，都不能把腳塞進去。可是灰姑娘一穿就穿上了
。
• 就在這時候，仙女出現了，她把灰姑娘變回與舞會當晚一樣
的裝扮。灰姑娘和王子終於結婚了。過著幸福美滿的生活。

47. 討論
• 問題一：你們喜歡故事裏面的哪一個？不喜歡哪
一個？為什麼？
• 問題二：如果你是辛黛瑞拉的後媽，你會不會阻
止辛黛瑞拉去參加王子的舞會？為什麼？
• 問題三：辛黛瑞拉的後媽不讓她去參加王子的舞
會，甚至把門鎖起來，她為什麼能夠去，而且成
為舞會上最美麗的姑娘呢？
• 問題四：是誰決定灰姑娘要去參加王子的舞會？
• 問題五：這個故事是否有不合理的地方？若有，
請指出。
• 問題六：這個故事帶給你的啟示或感想是？

48. 相處為仁
• 讀書好 . 不如做事好 .
• 做事好 . 不如做人好
• 凡事給自己留一點—不求人
• 凡事給別人留一點—不失人