Produccion de conocimiento desde los pme

MINISTERIO DE EDUCACION.
PROGRAMA MECE-BASICA.
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LA PRODUCCION DE CONOCIMIENTO
ORGANIZACIONAL A PARTIR DE LOS PROYECTOS DE
MEJORAMIENTO EDUCATIVO DE LA ESCUELA.
(una apreciación evaluativa)

Walterio Barra Cabello
Profesor de Estado en Filosofía
Año 1993

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1.INTRODUCCION.:

El planteamiento central del trabajo está en la posibilidad de evaluar la
generación de un tipo de conocimiento organizacional a partir de la puesta
en marcha de los Proyectos de Mejoramiento Educativo (PME) . En este
sentido, es válido señalar que la formulación del proyecto de mejoramiento
educativo tiene directa relación con los insumos que logran desencadenar
cambios organizacionales que impliquen el diseño del Proyecto Educativo de
la Escuela como expresión de la síntesis de los esfuerzos sinérgicos de los
docentes con el objetivo de articular las normas con un cambio del diseño de
la gestión de la escuela.

La tensión organizacional que provocan las diversas innovaciones en el
sistema escolar requieren ser interpretadas a partir de ciertos conceptos
metodológicos relativos a la administración descentralizada de los recursos
humanos ya que si estamos pensando en que la mentalidad del docente y los
directivos-docentes ingresen a una corriente de pensamiento centrada en el
control y evaluación regulativa de los procesos que se construyen a partir de
nuevos espacios de intercomunicación la mirada de un administrador de
sistemas educativos se puede poner en la correlación entre la cantidad de
energía propia del sistema escolar y el desencadenamiento de nuevas
fuerzas que le entreguen mayor eficacia a la acción de la escuela..

Por lo tanto, la atención del trabajo esta en mostrar los efectos que provocan
las innovaciones en los diversas estructuras organizacionales de la escuela.

No obstante, si nos adelantamos a las conclusiones en Copiapó, la ejecución
de los proyectos de Descentralización Pedagógica nos muestra por una parte,

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la falta de articulación entre el proceso de construcción de soluciones a los
problemas pedagógicos y la resignificación del sistema de funcionamiento
interno de la Escuela, y por otra parte, escuelas que han logrado vertebrar
la

variable de la participación al menos como una metodología de acercamiento
entre mundos individuales que realizan una misma función al interior de
una organización.

La importancia de los PME en el trabajo docente no ha sido comprendido
como un esfuerzo que reuna en una apuesta la tésis que ellos son
instrumentos organizacionales que potencian y energizan el diseño de un
proyecto educativo que de respuestas institucionales, financieras y
pedagógicas a cada escuela.

Los PME., en una concepción de sistema más orientada a generar los
ámbitos necesarios con el propósito de obtener por medio de las acciones las
metas que van desde nuevos y mejores tipos de aprendizaje cognoscitivo,
afectivo y de organización, requieren el uso continuo de información, a
partir de los diversos ángulos de la actividad pedagógica escolar. El
procesamiento de la información de la puesta en marcha del PME se va
convirtiendo en una práctica que reúne al conjunto de los docentes en pos de
un compromiso de transformación que avanza en la producción de
conocimiento oeganizacional reutilizable en cada escuela.

2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA.

La escuela es un sistema organizacional que tiene una estructura
predeterminada y transferida desde otro sistema superestructurado como
son las relaciones que se establecen en la sociedad. Y por ello, el impacto de
los conceptos de la teoría organizacional en la construcción del Proyecto

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Educativo de la Escuela a partir de los PME resulta tentadora en función de
alterar la inercia de un sistema de transmisión cultural que es altamente
autoreferido cuando se trata de la eficiencia y calidad de los procesos que
desencadena..

Los sistemas sociales y escolares expuestos a los diversas alteraciones del
medio conceptual y concreto de la cultura transferida a los ciudadanos van
sufriendo como la escuela cambios y renovaciones que responden a la
relación entre fenómenos latentes y emergentes propios de la interacción de
los individuos. Prueba de ello es el conjunto de comportamientos que
reperesentan la existencia de los sistemas y la necesidad de articularlos en
sus diferencias y enlaces homogeneos.

El tema del mejoramiento de la gestión institucional contempla funciones, y
fases del proceso educacional presentada con diferentes enfoques. Algunos
autores indican que el proceso administrativo tiene como funciones la
planificación, organización, ejecución y control, desarrolladas en las etapas
del diagnóstico, formulación de objetivos, programación de actividades,
delegación de funciones, coordinación, seguimiento y evaluación.

Otros dicen que el funcionamiento global de una institución tiene que ver
con el conjunto de gestiones, métodos y procesos de dirección, organización,
asignación de recursos, control, planificación, activación y animación de
cada unidad de trabajo.

También opinan que para mejorar la estructura orgánica de una institución,
se debe otorgar autoridad y recursos a los administradores para que ejerzan
sus funciones con efectividad, las estipulen claramente, asignen
responsabilidades y pongan en práctica la participación para la toma de
decisiones, evalúen permanentemente, para así darse cuenta, si es necesario

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redireccionar el camino hacia el logro de las metas.

El problema de investigación esta en haber detectado que los docenes no
están concientes qiue tras la experiencia de los PME el mejoramiento de la
calidad del aprendizaje pasa por la reformulación de los niveles de
responsabilidad y eficiencia en los resultados globales de la escuela.

Lo que quiere decir que no basta mejorar una asignatura desde un proyecto
definido sino una acción que cosnruya un espacio de reflexión permanente
de los papeles o roles en sintonía con las normas y misión de la institución
escolar referido a un proceso de participación que esta más alla de las
fronteras fisicas de la escuela.

Un grupo de profesionales se plantea que para elevar el nivel técnico-
pedagógico y en la gestió administrativa en los establecimientos
educacionales y tener un buen funcionamiento, es imprescindible hacerlo
por dos vías : una , que consiste en delegar funciones de planificación,
coordinación, ejecución, supervisión y evaluación y la otra, optimizar los
canales de comunicación entre los distintos integrantes pero la
autoregulación del discurso con la práctica organizacional concreta de la
escuela no esta clara en los protagonistas de la organización.

El centro de las variables en investigación esta en la claridad de la misión
que acomete la organización escolar como los niveles de participación que ha
desencadenada la experiencia de descentralización pedagógica.

La variable participación fue definida como la energía individual del
docente puesta al servicio de un desafío colectivo mientras la variable del
compromiso se encuentra enmarcada en la transformación de un
cumplimiento de tareas individuales sin restarse a la producción colectiva
de un ambiente de producción de metas y estrategias compartidas y

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discutidas a kla luz de la misón del istema escolar frente a los criterios de
evaluación de resultados institucionales del proceso escolar y no referidos a
ciertas asignaturas o boen docentes estrellas.

3.OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS.

La investigación contempla el siguiente objetivo general:

1.Conocer los procesos de transformaciones organizacionales al interior de la
experiencia de los proyectos de descentralización pedagógica que se ejecutan
en la provincia de Copiapó.

Mientras los objetivos especificos se desglosan del siguiente modo:

1.Verificar la existencia de variables medibles de la transformación del
clima organizacional de las escuelas que ejecutan PME en la provincia de
Copiapó.

2. Determinar los factores que han incidido en escuelas que mantienen un
sistema organizacional centrado en las normativas adminsitrativas de la
escuela tradicional.

3. Evaluar la presencia de variables emergentes en la configuración del
clima organizacional post-proyecto.

4.METODOLOGIA.

Considerando la cercanía con la experiencia de los cinco proyectos de
mejoramiento educativo de la zona ( cuatro de educación general básica y
uno de educación especial) y la aplicación de un seguimiento provincial en la
ejecución de estos la modalidad elegida corresponde a una encuesta a los

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directivos docentes y docentes que participan en la experiencia de
innovación.

Por otro lado, resulta altamente pertinente evaluar el clima organizacional
que emerge desde los proyectos de mejoramiento educativo teniendo en
cuenta que las pautas de evaluación del proceso no se preguntan por el tipo
de fenómenos organizativos que realmente han existido ya que el norte de
su objetivo es el control financiero de la ejecución.

El sentido de la encuesta esta justamente en la cercanía que se debe atender
cuando los docentes realizan sus sesiones de organización,
retroalimentación

y evaluación del plan de acciones del proyecto, y de sobremanera cuales son
las concepciones organizacionales que se desencadenan en el proceso de
toma de decisiones..

Se trata de una apreciación de carácter cualitativo por lo mismo los criterios
de evaluación están en directa relación con los discursos y praticas
obsercadas en las sesiones que fueron previas a la encuesta.

La encuesta aplicada contaba con los siguientes reactivos :

1. ¿ Se ha logrado congruencia entre la demanda de mejoramiento de la
calidad educativa y el proceso de ejecución del proyecto ?

2. ¿ Cuales son las características del trabajo grupal que han
establecido en el diseño del proyecto ?

3. ¿ Qué tipo de funcionamiento se ha definido para los
responsables de cada área del proyecto.

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4.¿ Cuales han sido los mecanismos facilitadores de los diversos
modos de integración de esfuerzos ?.

5.¿ De que modo se han interprtado los niveles de logro que se
estan alcanzando en la amplia gama de propósitos acordados en
proyecto.?

6.¿ De que manera se han relacionado los temas de la autonomía
responsable con la lógica en la toma de decisiones por parte de los
docentes directivos y de aula?

7.¿Las decisiones que se han tomado en base a los procesos de
evaluación definidos por los protagonistas del proyecto ?.

5.PRESENTACION Y ANALISIS DE DATOS.

Las encuestas sistematizadas y analizadas corresponden a las siguientes
escuelas:

a) Escuela D-17.de Chañaral.( se entrevistó a los directivos docentes y a tres
docentes).

b) Escuela G-6. de Inca de Oro.( se entrevistó a los directivos docentes y a
tres docentes).

c) Escuela E-20.de Copiapó.( se entrevistó a los directivos docentes y a tres
docentes).

d) Escuela g-33. de las Canteras.( se entrevistó a los directivos docentes y a
tres docentes).

e) Escuela Especial de Copiapó.( se entrevistó a los directivos docentes y a

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tres docentes).

La modalidad escogida fue detectar los indicadores que se manifestaban de
forma más continua en las encuestas.

1.Las prácticas existentes favorecen en cuatro de los cinco establecimientos
renovadas modalidades de organización docente incidiendo en la
estimación de la productividad efectiva del proyecto en la incorporación de
nuevas formas de aprendizaje.

2. Los niveles de participación en más del 80 % de la muestra se han visto
transformados en función de una estructura de comunicación expedita al
interior de la unidad educativa.

3. Los niveles de consenso.en la gran mayoría de los docentes participantes
en los PME ha experimentado un cambio ustantivo sobre todo en la forma
que encaran los problemas y ventajas comparativas que le entrega la
contrastación antes y despues del proyecto. Si se debe mencionar que los
directivos-docentes conservan su hegemonía en la decisón de los conflictos
que están fuera del proyecto pewro que afectan la marcha organix=ca de la
escuela.

4. En el indicador de la descentralización de los roles los docentes
manifiestan que los cambios en esta dimensión han sido lentos
considerando la cultura de los directivos-docentes que imponen sus
concepciones acerca de la responsabilidad jurídica y adminsitrativa en la
marcha del proyecto. No obstante se ha avanzado en la integración de
coordinaciones a prtir de las actividades del proyecto con caracter
resolutivo.

5.El indicador de COORDINACION Y PLANIFICACION INTERNA.refleja

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que la escuela no ha incorpórado la modelística del proyecto en su plan de
acciones que realiza tradiconalmente. No obstante, los docentes en sus
planificaciones que refieren las acciones del proyecto infieren que tarde o
temprano será la forma de trabajar con o sin PME en la Escuela.

6. El indicador de los NIVELES DE INTEGRACION ENTRE AGENTES Y
BENEFICIARIOS.es interpetado por los profesores como una situación que
en la escuela no se asume con plenitud debido a los prejuicios que exisen
frente a las innovaciones tanto en los directivos-docentes como en los
apoderados.

7.El indicador del COMPROMISO DOCENTE.fue respondido por los
docentes en función de lo que ellos esperan del proyecto y como la
comunidad educativa interperata los cambios que implica la ejecuón de
este.Se nota una gran cuota de compreomiso den las atreas del proyecto
sobretodo cuando van afectando posiotivanente el ambiente escolar.

8. El indicador de las MODALIDADES ESTRATEGICAS
INSTITUCIONALES tiene que ver con las actitudes que los docentes
manifiestan frente a tareas que no tienen sentido para nla institución. En
este sentido, los encuestados notan nuevas practicas y actitudes
organizativas que han transformado el sistema tradicional de trabajo
sobre todo el sentido de los consejos de profesores.

6.CONCLUSIONES:

Las encuestas nos revelan que los docentes que la capacitación en
metodología de proyectos no ahondó en la demostración concreta de las
expectativas que implicaba la construcción de un ambiente de
descentralización bajo el criterio de la responsabilidad compartida en la
produccción de cambios institucionale al interior de la unidad educativa.

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El principio de base que da cuenta del sentido de la gestión adminstrativa
en las escuelas ejecutantes tiene que ver con nuestros modos concientes e
inconcientes de buscar la organización planificada de las acciones que
activan la realidad cotidiana que realizan los actores del proceso educativo.

Esta señal ha constituído el norte de los progrsos observados en los PME.
Pero no deja de ser de vital relevancia constatar que el tema de la
modernización de las estructuras funcionales a la administración y
redefinición de los roles que cumplen los actores del proceso educativo sean
el motivo de resignificados extraidos de un fuerte sesgo de las ciencias
económicas que ha dificultado la comprensión del sentido sistemico de las
variables medibles de compromiso profesional y participación permanente
de los docentes cuando el proyecto se ve enfrentado a situaciones mergentes
porpias de la lógica lineal del control y la supervisión financiera de la
ejecución.

Cuando apareció el tema de la estrategia en las encuestas los directivos
docentes pero menos en los docentes sentian que estaba latente la necesidad

de aclarar hasta que punto en una organización que ha resistido una gran
cantidad de innovaciones los docentes pueden asumir el compromiso
creativo de participar en la defición de un ambiente de autonomía sinergica.
Es decir, de que manera se puede dar una respuesta coherente a las
escuelas que viven el proceso de elaboración PME desde la lógica de la
autoridad.

Aquí emergen de manera permanente en los docentes la negociación de los
limites del compromiso o misión asignada y asumida como de los directivos
docentes en la ejecución del proyecto y la prolongación de us efectos en la
creación de un ambiente organizativo que responda alas necesidades y
expectativas de los niños y de la sociedad.

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La frase "si estoy limitado por la autoridad que no descenraliza
responsabilidades de que manera puedo influir en la geración de una
transformnación al interior de la institución escolar" está en el discurso del
profesor como también en el ambiente exitoso de las experiencias y
actividades del proyecto..

Hoy cuando los niveles de organización interna de las escuela de la zona son
uno de los pilares de la permanencia y vida del PME en la escuela asoma el
tema de la gestión como el espacio de retroalimentación y dirección que
corrige los descuidos propios de un proceso de innovación y mejoramiento de
los aprendizajes de los niños.

La pregunta por los niveles de participación, compromiso, cooperación en
función de metas claras en todos los actores de un proyecto es un enganche
concreto con este concepto que resignificado en nuestro idioma pedagógico
no solo responde a la vida definida del PME en el tiempo sino a una
situación de aprendizaje institucional que vive la escuela cuando se da
cuenta que la transferencia de las experiencias exitosas del proyecto no se
observan en las clases y mucho más lejos de convertirse de la estrategía
unica que corrija y

defina un espacio de articulación de la práctica desde un concepto que
implique acción y concresión colectiva de las metas.

La gestión escolar como una modalidad de intervención de los docentes en la
lógica institucional de la escuela va haciendo más expedito el objetivo de la
descentralización pedagógica y abre el tema de la renovación curricular
como una consecuencia gatillada por la reflexión productiva del PME. En el
fondo es otro modo de entrar en la escuela pero esta vez desde los
protagonistas de los cambios ya que suponemos que las orientaciones en los

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temas de planificación y manejo del clima organizativo estan directamente
relacionados con la inserción de la escuela en su medio local.

Estas frases corresponden por cierto a conversaciones que deben ser materia
de mayor discusión pero existen tres elementos que se pueden ya hemos
definir como sustantivos en la puesta en escena de esta modalidad interna y
generadora de autonomía de la organización de la escuela y que posterga la
consrucción automatica del proyecto educativo de la escuela a partir de la
mera intervención de una innocvación como es el PME ?

1. La profundización de los niveles de autonomía organizativo de la escuela
que ejecuta PME.

2. Los enlaces entre los diversos actores del proceso educativo que
desencadena la propuesta del PME.

3. La relación entre la descentralización pedagógica y la gestión escolar que
viven las escuelas ejecutantes del Programa.

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LAS VARIABLES ORGANIZACIONALES PERTINENTES
EN LAS UNIDADES TECNICO PEDAGOGICAS.

1.INTRODUCCION.:

Considerando los eventos de los últimos meses en torno a la organización de
los Jefes de Unidades Técnico Pedagógicas tanto en la III y V Región se
consideró pertinente realizar un estudio exploratorio de los roles y funciones
que han desarrollado estos docentes en la ejecución de los proyectos de
mejoramiento educativo en la zona de Copiapó, en donde la falta de

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articulación entre el proceso de construcción de soluciones curriculares a los
problemas pedagógicos y la resignificación del sistema de planificación,
supervisión y evaluación no se ha puesto a la altura de los propósitos de la
experiencia de descentralización pedagógica.

El lugar que ocupa la Unidad Técnico Pedagógica en la escuela tiene su
origen en el decreto 1049/78 definiéndola como un organismo destinado a
preocuparse del quehacer académico del establecimiento. El mismo decreto
centra en esta unidad operativa de la escuela todas las actividades
curriculares y supervisar el cumplimiento de los programas de estudio, y las
actividades relativas a estrategias de evaluación y programas de orientación
escolar.

En 1981 el instructivo 15 de redefine la UTP en función de una función de
planificación y supervisión en la escuela. Aquí es el punto de la relevancia
del trabajo ya que el PME en cada establecimiento educacional requiere un
acompañamiento en el seguimiento de la aplicación de las actividades del
proyecto en la sala de clases y rediseñar la modalidad de intervención y
apropiación de los cambios educativos en las metodologías de los docentes.

Una de las preocupaciones de la ejecución del PME en la escuela es
identificar si la UTP se reafirma en constituirse el nucleo de ella. En otras
palabras, si se resignifica en función de la construcción diaria que implica
los desafios pedagógicos emergentes.

Desde los PME la UTP es un activador de una corriente continua entre el
mundo de las decisiones adminsitrativas y técnico-pedagógicas. Es la
bisagra que articula la diversidad de las concepciones escolares de los
docentes y la posibilidad de disponerlas a una reflexión constructiva
reflejada en los consensos frente a los tipos de innovación que son
pertinentes a la escuela y a la comunidad local.

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La UTP debería priorizar su rol organizacional de las transformaciones
curriculares que mejoran el horizonte de las estrategias docentes como
también las modalidades docentes de enfrentar las dificultades pedagógicas
sin confundirlas con las especificaciones normativas propias de toda
institución que tiene la misión de transferir competencias de aplicación a la
vida social concreta.

El punto de intersección con el PME está en el como la UTP ha asumido la
gestión curricular de la escuela, decir la administración de las técnicas e
instrumentos organizacionales que provean a los docentes de criterios
funcionales a las innovaciones urgentes que requiere el sistema educativo.

Si el PME potencia la gestión descentralizada de las iniciativas pertinentes
de cada escuela es fundamental que la UTP asuma el sentido de la
animación y no solo del control de instrumentos burocráticos.

2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA.

La problemática de fondo es verificar la desarticulación de la función del
Jefe de la UTP en la consolidación de una supervisión que intervenga desde
y en la puesta en práctica de las innovaciones al interior de la sala de
clases.

Para que el PME tenga consistencia con la propuesta de integrar los
cambios que propone el proyecto la institución escolar debe contar con un
equipo técnico pedagogico que articule la coordinación de las funciones de
cada

docente, la práctica de gestión escolar democrática, el desarrollo del trabajo
colectivo , la reflexión constante cerca de los procesos y resultados, de los
factores causales que los afectan; todo esto para que la toma de decisiones

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sea más efectiva y participativa.

Una buena administración tecnico pedagógica desde el PME está basada en
la recolección y uso sistemático de los datos estadísticos y cualitativos que
se estudian y analizan para darles forma y mejorar la efectividad escolar.
Esta información es útil para la toma de decisiones en los distintos
estamentos que conforman la institución en si, y los otros con los cuales
tiene relación.

El rendimiento escolar en la concepción de una Unidad Técnico Pedagógica
debería asumir que la evaluación es una fuente de información que,
continuamente , aporta resultados para mejorar la práctica docente y
permite observar el adelanto o retraso de los alumnos.

A partir de esa realidad se puede replantear prioritariamente los objetivos
propuestos, los procedimientos que se desarrollen y los materiales a utilizar
para que los alumnos aprendan, las evaluaciones formativas que requieran
para darse cuenta oportunamente del avance, la planificación progresiva en
dificultad de los objetivos o lograr, etc.

Al relacionar los datos del rendimiento escolar y los del Simce, es posible
abordarlos agrupados por asignaturas y objetivos, según el estudio, análisis
y clasificación de resultados que se desee tratar y para atender
simultáneamente los no logros concurrentes.

Bajo este prisma el rol del Jefe de UTP al interior de las practicas
organizacionales es clave si definimos sus funciones coherentes con el
sentido de la descentralización de las responsabilidades docentes para
obtener desde los diversos angulos de la escuela una coherencia y
demostractiva de una

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energía encauzada a partir de la confianza en los profesionales de la
educación.

3.OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS.

1. GENERAL:

Determinar el grado de articulación que existe entre la
función asignada por la cultura organizacional de la escuela y aquella que
emerge desde la ejecución del proyecto PME en los Jefes de UTP de la zona.

2. ESPECIFICOS:

a) Verificar cuales son las variables que explican la existencia o carencia de
un nuevo rol del UTP a partir de la ejecuón de los PME.

b) Reconocer en la práctica concreta indicios de una nueva función del Jefe
UTP que implique una nueva imagen frente a los docentes de aula.

c) Interpretar las señales entre la gestión curricuiar del Jefe UTP y la
propuesta de gestión escolar implicita en la propuesta del PME.

4.METODOLOGIA.

El primer paso fue realizar un intercambio de experiencias con los docentes
y el Jefe Técnico de cada establecimiento con el fin de diagnosticar la
realidad existente en los establecimientos que estan participando en los
PME de la zona.

Las dos visitas realizadas a los establecimientos permitió asegurar la
aplicación de una batería de preguntas que más que buscar respuestas
cerradas estaba planificado en función de abrir un proceso de reflexión

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colectiva en donde se lograra objetivar indicadores relacionados con los
objetivos del trabajo.

El registro de las intervenciones de los actores del PME de cada escuela ha
sido el alimento de los resultados del trabajo.

El listado de las preguntas fue el siguiente:

1. ¿ Las decisiones técnico-pedagógicas que se han tomado tienen como base
la existencia de procesos de evaluación definidos por los protagonistas del
proyecto ?

2.¿ Cómo entendemos que la UTP logra articular las diversas operciones del
proyecto y considerar sus resultados en la puesta en marcha de otro estilo
de supervisión académica.?

3.¿ Qué sentido tiene establecer la relación entre Proyecto Educativo y el
mejoramiento de la Gestión Escolar ?

4.¿ Consideran ustedes que las funciones del Jefe Técnico deben centrarse
en aportar en la pertinencia de las actividades que se pueden integrar al
curriculum dela escuela ?

5.¿ Creen ustedes que el mejoramiento de las relaciones organizativas y el
exito del PME pasa por la animación técnica y administrativa del Jefe
Técnico?

5.PRESENTACION Y ANALISIS DE DATOS.

Las encuestas sistematizadas corresponden a las siguientes escuelas:

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a) Escuela D-17.de Chañaral donde se entrevistó al Jefe Técnico y al
conjunto de los docentes.

b) Escuela G-6. de Inca de Oro.donde se entrevistó al Jefe Técnico y al

c) Escuela E-20.de Copiapó.donde se entrevistó al Jefe Técnico y al conjunto
de los docentes.

d) Escuela g-33. de las Canteras.donde se entrevistó al Jefe Técnico y al

e) Escuela Especial de Copiapó.donde se entrevistó al Jefe Técnico y al

Los resultados en términos globales muestran que los indicadores que
tienen que ver con la articulacion de la función de los Jefes UTP donde el
acompañamiento de la gestión y el seguimiento es directamente
proporcional a la evaluación de estos dos procesos, tanto en su fase de
implantación como de puesta en marcha, ya que enriquecer el discurso del
PME emerge de la sistematización centrada en el proceso de ejecución del
PME. Esto último requiere un modelo de permanente observación que nos
aporta un nivel de análisis e interpretación de las diversas variables que
existen en el proceso.

La cuestión es que se entrame una red de miradas que se deben
sistematizar con el objetivo de no derrochar recursos ni acciones. La
restricción que significa un marco de eficiencia nos obliga al desarrollo de
opciones metodológicas que hagan de la evaluación una situación familiar y
diaria.

La evaluación, en su fase permanente de seguimiento, es un proceso de

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reflexión productiva, como también de ajustes internos. Generar modos
de interpretación de nuevos conocimientos al interior del proceso de
ejecución PME que viven las escuelas.,en donde los indicadores provienen
de interrogadores que pueden acumular información no dificil de procesar, e

interpretar la acción futura desde un piso sólido.

La evaluación, en su modalidad de seguimiento, constituye una tarea del
mayor interés pedagógico y didáctico, ya que articula en un modelo de
registro sistemático los acomodos, retrocesos y cambios en las actividades
educativas y organizativas que contempla el proyecto. Para una mayor
comprensión tres fases mínimas están en el contexto de este registro.

En suma los resultados muestran que el discurso de los PME esta lejos de
haber logrado relaciones organizativas pertinentes a los procesos
emergentes que se viven con la intervencion de la estrategia de
descentralización pedagógica.

6.CONCLUSIONES:

La escuela que ha comenzado su proceso de inserción en el Programa
Mece de alguna manera vive una paulatina transformación de sus
estructuras y dinámicas de gestión.

La inauguración de estrategias de concertación de ideas pedagógicas al
interior de las escuelas básicas con la metodología de proyectos, nos ha
hecho ver la importancia de involucrar a los actores del cambio escolar en
el diseño del ambiente que propicie el funcionamiento institucional que no
se oponga a los valores propios de una democracia funcional a las
mayorías.

La revisión de los procesos de gestión desde los PME, han generado

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evaluaciones institucionales sin tener necesidad de dictar reformas ni
reglamentos. Los tan anhelados resultados de creatividad y sistemas
interescolares que motiven la preocupación por la escuela y no solo por la
sala de clases por parte de los docentes, se han transformado en hilos
conductores de nuevos planificadores y curriculistas al constatar que el
saber cotidiano acumulado en cada escuela no es la arqueología de la

Educación Chilena sino los pilares de un movimiento sostenido de
reflexión de país, comunal y del sistema escolar.

El currículo y la planificación van cobrando sentido en la medida que la
gestión educativa y pedagógica de la escuela responde a una mirada
global de lo interno como de los escenarios externos en que se define cada
unidad educativa.

Difícilmente podemos llegar a comprender los procesos y etapas que están
a la base de una escuela transformadora de sus prácticas institucionales
como escolares si no le asignamos la importancia correspondiente a las
expectativas y sueños que habitan en los docentes, pero sobre todo si no
iniciamos la desestructuración de las relaciones de poder y de jerarquía en
el seno de la reflexión que puede ser convocada por la generación de un
proyecto pedagógico o educativo.

Una planificación sin el reconocimiento de los roles, funciones y metas de
los involucrados termina siendo un decreto de comportamiento y no
alcanza la magnitud de un mensaje objetivo y socializado desde su
gestación. La gestación de una planificación educativa por lo tanto se
puede explicar por el alcance que tiene en la conciencia de los actores que
gestionan la actividad concreta pensada transitando de meros operadores
a sujetos de práctica y reflexión crítica de la teoría emergente en cada
momento de una planificación.

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En definitiva, el rol del Jefe Técnico esta determinado por las variables de
una cultura administrativa que no le permite acceder a una creación de
espacios donde lo formal de la escuela se cruce con la producción de
nuevas señales de cooperación y supervisión colectiva del quehacer
pedagógico.

7.BIBLIOGRAFIA:

1. MINEDUC-MECE MODULOS DE CAPACITACION
PME.
SANTIAGO, 1993.

3.BRIONES, GUILLERMO INVESTIGACION SOCIAL Y
EDUCATIVA.
SECAB.
BOGOTA, 1992.

4.BALL, STEPHEN LA MICROPOLITICA DE LA
ESCUELA.
Hacia una teoría de la organización
escolar.
EDITORIAL PAIDOS.
MADRID, 1987.

5. BARRA, WALTERIO PME, QUE POTENCIAN EL DESARROLLO
LOCAL EDUCATIVO
Santiago, 1993

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