Presentación del Seminario Gratuito "Beneficios de la aplicación de Six Sigma" dictado por la Ing. Mónica Herbón en la Universidad Tecnológica Nacional, Regional Buenos Aires, el pasado 12 de mayo del 2014.

1. 11
Medrano 951 2º Piso (1179) Ciudad de BuenosAires
Tel. 4867-7545 – Tel/Fax 4863-7711
Web:calidad.sceu.frba.utn.edu.ar
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AÑO 2014
Jornada Lean Six Sigma

2. 2

3. 3
Analicemos esta SituaciónAnalicemos esta Situación
Supongamos que
llegamos a una
guardia de una
clínica…
Ahora imaginemos
que somos directivos
de la clínica…

4. 4
Que es lo que queremos?Que es lo que queremos?
Como Clientes…
Queremos que la recepcionista nos atienda rápido y que
nos derive a la especialidad correcta.
Queremos esperar poco para que el médico nos atienda.
Queremos que el médico nos dedique el tiempo
suficiente y que nos escuche.
Queremos que nos diagnostique bien.
Como Directivos…
Queremos que nuestro centro se distinga por la excelencia
en la atención.
Queremos que nuestros servicios sean redituables.
No queremos guardias llenas de gente esperando.
No queremos quejas por disconformidad en la atención.

5. 5
0 6 12 18 23
Veamos cuanto tiempo esperan
hasta ser atendidos…
Veamos cuanto tiempo esperan
hasta ser atendidos…
Horas de atención de la guardia
Tiempo de espera individual
60
30
45
15
El tiempo de espera depende de la hora de llegada a la guardia.

6. 6
Y que hay acerca de las quejas?Y que hay acerca de las quejas?
Qué podemos hacer?

7. 7
Qué cosas podríamos hacer para
para mejorar la situación?
Qué cosas podríamos hacer para
para mejorar la situación?
• Capacitamos al personal?
• Cambiamos los turnos de guardia?
• Modificamos el sistema informático?
• Aumentamos la cantidad de personal?
• Pedimos opiniones o sugerencias a pacientes,
médicos, enfermeras, empleados?

8. 8
Y luego de estas acciones que
resultado tuvimos?
Y luego de estas acciones que
resultado tuvimos?
El mismo!!!

9. 9
Tenemos que implementar una Metodología de
Mejora!!
Cual es la Solución ???Cual es la Solución ???

10. 10
 Una Cultura...
¿Qué es Six Sigma?¿Qué es Six Sigma?
Six Sigma consiste en desarrollar una cultura que
demande la perfección… y provea a los empleados
las herramientas para permitirles identificar los
niveles de performance e implementar las mejoras
necesarias
Jack Wells, CEO General Electric, 1995

11. 11
El concepto Six SigmaEl concepto Six Sigma
Asigna y carga
rutas y órdenes
de corte acada
TPL (Qorder)
Entrega de
TPL con Lote
de Trabajo
Procesos desarrollados fuera de la Agencia Comercial Tareas desarrolladas fuera de la Agencia Comercial Procesos/ tareas desarrollados en la Agencia Comercial
Validación de
casos
pendientes
Resolución
de los casos
kickouts
Generación y
mantenimiento
delas rutas
Download de
CUBISa QPLUS
de las lotes del
día
Trabajo de
Lectura en
Terreno
Trabajo de
Corteen
Terreno
Upload de
QPLUSa CUBIS
de los trabajos
del día
Definición de las
rutas que
conforman un
ciclo
Facturación
de los ciclos
del díaGeneración de
órdenes de
trabajo en
CUBIS /QAAA
Generación de
órdenes de
trabajo manual
en CUBIS
Imprime
Ordenes de
Trabajo
Entrega / Asigna
Ordenes de
Trabajo
Resolución
de Trámites
Complejos
enel terreno
FIN
Descarga el
trabajo en
terreno aTPL
(Qorder) a Qplus
Definición de
ciclo de
facturación
Generación
de órdenes
de trabajo en
QAAA
Mejora de
procesos/
Reducción de
variabilidad
LI LS
Beneficios
económicos
Mejorar la Calidad  Reducir Costos 
Mejorar la Satisfacción del Cliente
Necesidades
de los
Clientes
Cambio
Cultural

12. 12
Foco en el ClienteFoco en el Cliente
Variables respuestaVariables respuesta
Variables del procesoVariables del proceso
Foco en el beneficio
directo del cliente
Identificar “Qué”
es Crítico para el
Cliente (CTQ)
Los CTQs (Critical to Quality o factores críticos para la calidad) son los
atributos de un producto o servicio que el Cliente espera recibir.

13. 13
Tiemposdeesperadelpaciente
CantidaddePacientes
22minutos
InsatisfaccióndelpacienteRecursosexcesivos
¿Cuánto tiempo es el que podemos permitir que una persona
espere para ser atendido? 22 minutos?
Volvamos al proceso sobre
atención de la guardia.
Volvamos al proceso sobre
atención de la guardia.

14. 14
El histograma es una de las
herramientas claves para
identificar el foco de la Mejora.
El histograma es una de las
herramientas claves para
identificar el foco de la Mejora.
Tiempos de espera del paciente
CantidaddePacientes
22 minutos
Insatisfacción del pacienteRecursos excesivos
Foco de
la Mejora

15. 15
En que se focaliza Six Sigma?En que se focaliza Six Sigma?
Desempeño
aceptable
Desempeño
no aceptable
Desempeño
no aceptable
Reducir la
variación
Bajar el promedio
para aumentar la
satisfacción del
paciente
Reduce la variabilidad a partir de la eliminación de los defectos

16. 16
Y que significa Sigma?Y que significa Sigma?
m Punto de
Inflexión
1s
3s
Limite de
desempeño
Aceptable

17. 17
Entonces Six Sigma es…Entonces Six Sigma es…
m
Punto de Inflexión
1 2 3 4 5 6
s
Limite de
desempeño
Aceptable
1s
Un parámetro para medir la eficiencia de los servicios o productos en relación a la cantidad
de defectos que produce.

18. 18
Relación entre el Sigma y la
cantidad de errores que se
producen
Relación entre el Sigma y la
cantidad de errores que se
producen
Un Proceso Seis Sigma producirá
3.4 errores cada millón de
Oportunidades que se presenten

19. 19
Que es DPMO?Que es DPMO?
• DPMO = Defectos Por Millon de Oportunidades
– DPMO = 1M x D
N x Op
• Donde:
– D = Defectos encontrados en la muestra: un defecto se define
como una falla de cumplir con un CCR Requerimiento Crítico del
Cliente
– N = número de unidades de producto o servicio
– Op = número de oportunidades de defectos por unidad de producto
– M = millon

20. 20
Cantidad de prescripciones de antibióticos elaboradas
en 1996:
282.631.274
La revista de “ American Medicine” reportó que el 21% de las
prescripciones fueron para tratar resfriados, bronquitis e
infecciones respiratorias …
Aún y cuando más del 90% de estas infecciones se causan
por virus, que son inmunes a los antibióticos.
Ejemplo: Periódico USAEjemplo: Periódico USA
USA Today: Artículo Médico Septiembre 22, 1997
Total 282.631.274
21% de 282.631.274 es 59.352.567
90% de 59.352.567 es
53.417.259 Prescripciones defectuosas

21. 21
Ejemplo: Periódico USAEjemplo: Periódico USA
53.417.259 Prescripciones defectuosas = 2,4 Sigma
USA Today: Artículo Médico Septiembre 22, 1997
DPMO= (282.631.000 * 21% * 90%)*1.000.000 = 189.000
282.631.000
Defectos
Oportunidades

22. 22
Six Sigma,
Significado Práctico
Six Sigma,
Significado Práctico
99.99966% Buenas (6 Sigma)
• 32.000 Familias con agua
contaminada (por todo un día) en
Bs. As.
• 97 procedimientos quirúrgicos
incorrectos (por un año en un
sanatorio)
• 1.318 despegues o aterrizajes con
problemas en un año en Bs. As.
• 267 prescripciones médicas
incorrectas (cada año, en un
sanatorio)
• 10 Familias con agua
contaminadas (por todo un día)
en Bs. As.
• 0,03 procedimientos quirúrgicos
incorrectos (por un año en un
sanatorio)
• 0,39 despegues o aterrizajes con
problemas en un año en Bs. As.
• 0,08 prescripciones médicas
incorrectas (cada año, en un
sanatorio)
99% Buenas (3.8 Sigma)

23. 23
¿Cuánto cuesta la NO calidad?
Pensemos en un sistema de Facturación
¿Cuánto cuesta la NO calidad?
Pensemos en un sistema de Facturación
Nivel Sigma DPMO Nivel de
calidad
Costo NO
Calidad (%
fact.)
1,0 690.000 30,9% >40%
2,0 308.000 69,2% 30-40%
3,0 66.800 93,3% 20-30%
4,0 6.210 99,4% 15-20%
5,0 320 99,98% 10-15%
6,0 3,4 99,9997% < 10%
Fuente: Journal for Quality and Participation,
Strategy and Planning Analysis.

24. 24
Enfoque de la Metodología Six
Sigma
Enfoque de la Metodología Six
Sigma
Las Salidas (Y’s) son determinadas por las entradas (X’s)Las Salidas (Y’s) son determinadas por las entradas (X’s)
Si se conociera suficientemente el comportamiento del proceso,
al ajustar las X’s se podría determinar la Y con precisión
Al conocer y controlar las X’s, se reduce la variabilidad de las Y, eliminando o
reduciendo inspecciones, pruebas, y retrabajo
Al conocer y controlar las X’s, se reduce la variabilidad de las Y, eliminando o
reduciendo inspecciones, pruebas, y retrabajo
Y = f (X1, X2, X3, … , Xn)
Ejemplo:
Tiempo de entrega = f(Recursos,
exactitud de la orden, volumen de
compras, tamaño de la orden,
requerimientos especiales,
confiabilidad del equipo)

25. 25
 Y
 Dependiente
 Salida
 Efecto
 Síntoma
 Monitor
 X1 . . . XN
 Independiente
 Entrada del Proceso
 Causa
 Problema
 Control
Para obtener resultados,
¿deberíamos fijar nuestros esfuerzos en Y o en X?
f (X)f (X)Y =Y =
Atención en X más que en Y, eso es lo que tiene de Fundamental la EcuaciónAtención en X más que en Y, eso es lo que tiene de Fundamental la Ecuación
Enfoque de la Metodología Six
Sigma
Enfoque de la Metodología Six
Sigma

26. 26
Variables clave
Variables críticas de control
Todas las X’s a través de su
impacto, todavía desconocido,
en el proceso (defectos)
Primer “Listado” (Todas las Xs)
Listado revisado (Vital few)
Fases de un Proyecto Six SigmaFases de un Proyecto Six Sigma
Definir
M edir
Analizar
M ejorar
Proceso Optimizado
Defecto (Y)
-
-
Control
Defecto (Y)
Pasos 6s
Problema
30-50 Variables (X)
-8-10 Variables vitales (X)
4- 8 Variables clave
3- 6 Variables criticas ()

27. 27
El Equipo Six SigmaEl Equipo Six Sigma
Sponsor
BB1 BB2
GB3GB2GB1 GB4
Dirección
YB= Equipo de trabajo
MBB

28. 28
SPONSOR
Directivo que inicia a un
equipo de proyecto, siendo el
responsable ultimo.
Es un negociador, un
facilitador, el enlace entre el
equipo y la gerencia; y se
encarga de conseguir los
recursos.
El Equipo Six SigmaEl Equipo Six Sigma
MAESTRO
CINTURON NEGRO
Experto en herramientas
analíticas que tiene
como labor la de
entrenar al cinturón
negro y ser consejero y
agente de cambio.

29. 29
CINTURON NEGRO
Miembro clave encargado de
inspirar, dirigir, delegar,
entrenar y
responsabilizarse del
proyecto 6σ.
Persona fuerte e incansable,
promotora y líder.
CINTURON VERDE
Miembro o líder de un
equipo encargado de
aplicar de forma real los
conceptos y herramientas
de 6σ en las actividades
cotidianas.
El Equipo Six SigmaEl Equipo Six Sigma

30. 30
11
22
33
44
55
Definir
?
Medir
Controlar
Analizar
Mejorar
 Identificar el problema
 Definir requerimientos
 Establecer objetivo
 Entrevistas, talleres,
encuestas, scorecards,
QFD, diagramas de
Pareto.
 Validar problema/ proceso
 Refinar problema/ objetivo
 Medir pasos/ entradas claves
QFD, gage R&R, diagrama QFD, gage R&R, diagrama
causa-efecto, análisis de
capacidad del proceso,
técnicas de mapeo de
procesos, FMEA.
 Desarrollar hipótesis
causales
 Identificar causas raíz
 Validar hipótesis
 Diagrama causa-efecto,
pruebas de hipótesis,
estudios multi-vari,
estudios de correlación,
regresión, FMEA.
Desarrollar ideas para Desarrollar ideas para
remover causas raíz
 Probar soluciones
 Estandarizar soluciones/
medir resultados
 Diseño experimental
factorial, diseño robusto,
metodología de superficie
de respuesta, EVOP,
FMEA.
 Establecer estándar para
mantener desempeño
 Corregir problemas según
sea necesario
 Control estadístico de
procesos, Tableros de
Control.
Mejoramiento de Proceso Herramientas
Fases de un Proyecto Six SigmaFases de un Proyecto Six Sigma

31. 31
Ejemplo de Análisis Six SigmaEjemplo de Análisis Six Sigma
La Guardia Médica

32. 32
Project Charter
Caso de Negocio
Los tiempos de espera en la guardia
médica del sanatorio se están
incrementando, la infraestructura
edilicia no alcanza y los pacientes han
elevado la cantidad de quejas.
Oportunidades
-Mejorar el servicio al paciente del centro
de atención de Urgencias.
- Mejorar la imagen del Sanatorio ante la
comunidad.
Objetivo
Que el tiempo de espera en la guardia
no superen los 22 minutos.
1) Que las encuestas de satisfacción
de los pacientes estén por encima
del 80%
Alcance
Servicio de atención de urgencias, no
contempla derivaciones tales como
internaciones, servicio de rayos, análisis
clínicos urgentes, etc.
Equipo
Director Dr. Alejandro Olmedo – Sponsor Dra. Liliana Perez – Black Belt
Dr. Sergio Gatti – Master Black Belt Juan Gallardo – Green Belt Líder
Mercedes Palazzo – Green Belt Juan Rodriguez – Green Belt
Candela Gonzalez, Ignacio Masse, y Julio Bianchi - Yellow Belts
D M A M C

33. 33
SIPOC
Supplier
Farmacia LJ
Electromedicina
Alonso
mantenimiento
Suministros
Inputs
Material
descartable
Aparatos
Agua, Luz
papelería
Outputs
Prescripción
Médica
Derivación
Customers
Paciente
Otras
Especialidades
Ingreso en
Recepción
Asignación
de
Especialista
Atención
médica y
diagnóstico
Prescripción
Médica o
Derivación
Proceso
Guardia
Médica
Tarea inicial Tarea final
D M A M C

34. 34
Ingreso en
Recepción
Derivación
según síntomas
Atención
Especialista
Derivació
n?
Internació
n?
no
si
no
si
Pediatria
Traumatólogía
Clínica Médica
Ginecología
Obstetricia
Mapa del Proceso
D M A M C

35. 35
Tiemposdeesperadelpaciente
CantidaddePacientes
22minutos
InsatisfaccióndelpacienteRecursosexcesivos
Run Chart
CCR
D M A M C

36. 36
Tiempos de espera del paciente
CantidaddePacientes
22 minutos
Insatisfacción del pacienteRecursos excesivos
Foco de
la Mejora
Rendimiento: 52%
Sigma: 1,6
DPMO 480.230
Cp: 0,20
Histograma sobre tiempos de espera entre llegada y atención.
Histograma
D M A M C

37. 37
Minutosenlaatención
Pacientes
Tiempo en que el especialista tarda en atender.
Gráfico de Control
D M A M C

38. 38
Encuesta de Satisfacción
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Tiempo de
Espera
Atención
Profesional
Limpieza Satisfacción
Gral
Muy Satisfactorio Satisfactorio Neutro Insatisfactorio
Recomendaría este
centro de Atención?
si no
Obj.
Gráficos de barras y tortas
Para realizar las encuestas se tomó una muestra
representativa durante varios días
D M A M C

39. 39
Dotación Profesionales
0
1
2
3
4
5
6
7
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
horas
Cant.Profesionales
Pediatría Clinica Traumat.
Gráficos de barras
D M A M C

40. 40
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Baños Sala de Espera Dispensers Recepción
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Sucio Falta Papel Falta Jabón
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Hace calor Piso sucio Faltan sillas Sillas rotas
Análisis con diagrama de Pareto
D M A M C

41. 41
FishboneFishbone
Excesivo
tiempo de
Espera
PersonasMétodos
Herramientas Materiales Medio Ambiente
La cantidad de
profesionales es
poca
Las personas
vienen a atenderse
a la hora que les
queda cómodo
Los procesos de
diagnostico son
lentos
A los profesionales
les falta elementos
que lentifica el
proceso de atención La disposición de
las sillas no permite
la fluidez del paso
Lleva mucho
tiempo documentar
síntomas y
diagnóstico
La reposición de
materiales en el
consultorio es
lenta.
D M A M C
Caídas de Sistemas
Tiempo dedicado a la
atención de quejas

42. 4242
Recetas
ilegibles
Ordenes
mal hechas
Diagnósticos
erróneos
Facturas
incorrectas
Pacientes que se
cansan de esperar y se
van
Tiempos dedicados a
la atención de quejas
Pérdida de
imagen
Excesos de
capacidad
Personal mal
capacitado
Desperdicios de
Recursos:
Personal,
Materiales,
Equipos
Faltas de
coordinación
Historias
clínicas mal
hechas
Horas extras para
corregir errores
Pérdida de motivación en
empleados
Análisis de Costos de No CalidadAnálisis de Costos de No Calidad
Caídas del
sistema
Conflictos con
Obras Sociales
Faltas de
capacidad-
D M A M C

43. 43
AMFE del ProcesoAMFE del Proceso
D M A M C

44. 44
D M A M C
Generación de SolucionesGeneración de Soluciones
Estudio de la demanda histórica de pacientes atendidos y horario de
llegada para poder predecir la demanda diaria y los profesionales en
servicio necesarios.
Capacitación recepcionistas.
Redistribución de tareas en la Recepción para priorizar la atención
inmediata.
Implementación de sistema de monitoreo continuo con niveles de
alarma (tiempo de espera >= 20minutos).
Asignación de 1 profesional mas a la guardia al 3° paciente que
espera mas de 20 minutos. Cuando el tiempo de espera de 3
pacientes consecutivos es menos a 15 minutos, desafectar 1
profesional.
Aumento en la frecuencia de la limpieza.
Regulación automática del Equipo frio/calor de la sala de guardia.
Renovación sillas rotas.

45. 45
D M A M C
Plan de mejoraPlan de mejora

46. 46
D M A M C
Tablero de ControlTablero de Control
Porcentaje tiempos de Espera
0%
20%
40%
60%
80%
100%
s1 s2 s3 s4 s5 s6 s7 s8 s9 s10 s11
semanas
%
<=22 min <=44 min > 44 min
Encuesta de Satisfacción
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Tiempo de
Espera
Atención
Profesional
Limpieza Satisfacción
Gral
Muy Satisfactorio Satisfactorio Neutro Insatisfactorio

47. 47
D M A M C
Sistema de Monitoreo ContinuoSistema de Monitoreo Continuo
0
5
10
15
20
25
30
35
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81
Aumentar un
profesional
Reducir un
profesional
Reducir un
profesional
Ejemplo monitoreo entre 14:00 y 20:00 hs

48. 48
La Dinámica del Avión de PapelLa Dinámica del Avión de Papel

49. Formación en LeanFormación en Lean SixSix SigmaSigma
• Inicio Diplomatura 03 de Junio 2014
• Black Belt 150 horas finaliza 05/12
• Green Belt 80 horas finaliza 12/09
• Días martes y viernes 19 a 22 hs
49

50. 5050
Medrano 951 2º Piso (1179) Ciudad de BuenosAires
Tel. 4867-7545 – Tel/Fax 4863-7711
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Pablo Coronel