6. Objetivos da AUDICOMP
Identificar os comportamentos seguros;
Explicar técnicas eficientes para conduzir
auditorias comportamentais;
Orientar os participantes sobre a abordagem
adequada;
Apresentar exemplos de situações de trabalho
para análise e discussão;
Realizar experiências de campo para aplicar as
técnicas de observação durante uma auditoria de
campo;
19. Descreva rapidamente dois itens que
você observaria ao realizar uma
auditoria de SMS no seu local de
trabalho
20. Habilidades de Observação
Habilidades requeridas:
•Estar atento a situações de risco;
•Perceber comportamentos seguros e inseguros;
•Saber observar antes de agir;
•Agir com espontaneidade e confiança;
•Observar situações ergonômicas e não ergonômicas;
•Estar atento para os riscos para o meio ambiente.
Ganhar o compromisso dos empregados e dos contratados.
21. Habilidades de Observação
Falar com a Força de Trabalho:
•Reforçando pontos positivos;
•Suas observações (mostrar que o objetivo não é o de
apontar culpados;
•Discutindo práticas de trabalho seguras em SMS;
•Discutindo erros cometidos para evita a reincidência;
•Outros riscos da atividade ou do local de trabalho;
•Outros itens de SMS.
Ganhar o compromisso dos empregados e dos contratados.
22. Auditoria
É um exame analítico e pericial que segue oÉ um exame analítico e pericial que segue o
desenvolvimento das operações contábeis,desenvolvimento das operações contábeis,
desde o início até o balanço.desde o início até o balanço.
Dicionário do Aurélio
23. Auditoria
É uma ferramenta para avaliar conformidadesÉ uma ferramenta para avaliar conformidades
com requisitos especificados e identificarcom requisitos especificados e identificar
oportunidades de melhorias.oportunidades de melhorias.
Faça o que você escreveu e
escreva o que você faz !
24. Não Conformidade
Não conformidade é o não atendimento de umNão conformidade é o não atendimento de um
requisito especificado;requisito especificado;
O comportamento observado contraria umO comportamento observado contraria um
requisito especificado?requisito especificado?
Existe requisito especificado para esteExiste requisito especificado para este
comportamento observado?comportamento observado?
Um treinamento é um requisito especificado?Um treinamento é um requisito especificado?
25. Na auditoria de comportamento, a maioria de nós tende a
observar as condições, em vez de como as pessoas estão
trabalhando.
É importante lembrar que a maioria dos acidentes são
causados por comportamento e atitude das pessoas (e falhas
no gerenciamento).
Deve-se dar atenção às posições e ações das pessoas na hora
em que é observado.
Numa auditoria real você observará as pessoas se
movimentando, agindo e reagindo à medida que notam que
estão sendo observadas
26. Como a Segurança era
administrada antigamente?
Inspeção deInspeção de
Condições inseguras.Condições inseguras.
Dirigida aoDirigida ao
Cumprimento de:Cumprimento de:
Requisitos Legais eRequisitos Legais e
contratuaiscontratuais
Ações somenteAções somente
após um Acidente.após um Acidente.
27. ESTUDO DAS PROPORÇÕES DE
INCIDENTES (H. W. Heinrich 1930)
300300
2929
11 LESÃO INCAPACITANTELESÃO INCAPACITANTELESÃO INCAPACITANTELESÃO INCAPACITANTE
LESÕES NÃO INCAPACITANTESLESÕES NÃO INCAPACITANTES
DANOS MATERIAISDANOS MATERIAIS
Industrial Accident Prevention - 1930
28. ESTUDO DAS PROPORÇÕES DE
INCIDENTES (F. BIRD 1969)
500500
100100
11 LESÃO INCAPACITANTELESÃO INCAPACITANTELESÃO INCAPACITANTELESÃO INCAPACITANTE
LESÕES NÃO INCAPACITANTESLESÕES NÃO INCAPACITANTES
DANOS MATERIAISDANOS MATERIAIS
Luckens Steel – 1969 e várias Industrias em 1969
29. ESTUDO DAS PROPORÇÕES DE
INCIDENTES (F. BIRD)
600600
3030
1010
11 LESÃO SÉRIALESÃO SÉRIALESÃO SÉRIALESÃO SÉRIA
LESÕES LEVESLESÕES LEVES
DANOS MATERIAISDANOS MATERIAIS
QUASE ACIDENTEQUASE ACIDENTE
ACIDENTE
QUASEQUASE
ACIDENTEACIDENTE
4000 horas de entrevistas com supervisores, 297 empresas,
1.750.000 operários, 3 bilhões de homens horas trabalhadas
30. Pirâmide de Desvios - Segurança
(DuPont - Petrobras)
30003000
300300
3030
11 FATALIDADEFATALIDADEFATALIDADEFATALIDADE
ACIDENTE COM AFASTAMENTOACIDENTE COM AFASTAMENTO
ACIDENTE SEM AFASTAMENTOACIDENTE SEM AFASTAMENTO
Primeiros SocorrosPrimeiros Socorros
Quase AcidenteQuase Acidente
Danos MateriaisDanos Materiais
30.00030.000 DESVIOS
Área de atuação
reativa
Área de
atuação pró-
ativa (treinar,
informar,
comunicar,
disciplinar,
motivar, etc
31. Comportamento PerigosoComportamento Perigoso
Quase AcidentesQuase Acidentes
Lesão Leve
Lesão Grave
Morte
Enfoque nos Comportamentos
Identificar Oportunidades de Melhorias Antes que ocorram
acidentes com lesões
Doenças
Impactos
AmbientaisIncêndio
Perda de Produção
Re-Trabalho
33. Análise de Acidentes / Incidentes
O comportamentoO comportamento
causacausa
96%96%
dos Acidentes/Lesões.dos Acidentes/Lesões.
•Dos 96 % acima, 20 % são erros humanos, 80 % são problemas
sistêmicos que também dependem de pessoas;
•4 % do total geral são condições incontroláveis;
34. O que é um Comportamento ?
É TODO ATO QUE PODE SER VISTO
35. Posições do Corpo
• Não se manter fora das zonas
de Perigo
• Não manter os olhos na
Tarefa / Trabalho
36. Posições do Corpo
• Levantamentos
Incorretos
• Não manter os olhos
no Trabalho / Tarefa
40. Categorias de Observações
Reações das Pessoas
Posições das Pessoas (Perigos de Acidentes)
Equipamentos de Proteção Individual - EPI
Ferramentas e Equipamentos
Procedimentos
Ordem, arrumação e limpeza
41. Reações das Pessoas
(Atos Evaporativos)
É importante observar como as pessoas reagem quando você
entra numa área.
Alguém parece estar desconfortável, colocando os óculos de
proteção ou abaixando se protetor facial?
Alguém muda rapidamente sua posição corporal?
Re arrumação de trabalho?
Para de trabalhar completamente?
Liga um fio terra?
Tranca ou bloqueia um equipamento? Pendura a etiqueta?
Estas reações mostram que talvez a pessoa estivesse
fazendo alguma coisa errada e tendo plena consciência de
seu erro. A próxima coisa a observar é o que a pessoa está
fazendo.
43. Posição das Pessoas
(Perigos aos quais as pessoas estão expostas)
Alguém corre o perigo de se ferir ao puxar ou erguer objetos
pesados?
Alguém está em uma posição em que possa cair, ficar preso,
bater contra algo ou ser atingido?
Alguém pode estar em contato com contaminantes? Inalando,
Absorvendo, Ingerindo?
A posição ou movimento repetitivo do empregado pode com o
tempo causar fadiga ou ferimento? (Questão Ergonômica)
Alguém parece estar fatigado ou estressado?
44. Posição das Pessoas
10
0
15
0 3 3 0 0 2 1
0
5
10
15
20
Bater
contra/
Ser
atingido
Riscode
Queda
Riscode
Choque
Elétrico
Absorver
Contamina
ntes
Postura
Inadequad
a
45. EPI
(Equipamentos de Proteção Individual)
Os empregados estão usando o EPI requerido?
Ele fornece proteção adequada contra a exposição
dos empregados a substâncias nocivas?
Eles estão usando os EPI’s apropriadamente?
Caso contrário, porquê não? O equipamento é
inconveniente para ser manipulado ou usado?
Ele está em boas condições de manutenção e higiene?
ENCANADOR
47. Ferramentas e Equipamentos
Ferramentas feitas “em casa” (não projetadas corretamente)
ou adaptadas estão sendo usadas?
São equipamentos / ferramentas corretos para o trabalho?
Eles previnem contra contra riscos desnecessários?
São adequados para a área de Trabalho?
Estão sendo usados apropriadamente?
Estão em condições seguras?
48. Ferramentas e Equipamentos
0
1 1
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
Impróprias para o Serviço Usados Incorretamente Em condições Inseguras
49. Procedimentos
Existe procedimento para o trabalho? Os procedimentos são
adequados? O empregado conhece o procedimento?
Os procedimentos estão escritos, disponíveis e atualizados?
Os empregados estão seguindo os procedimentos?
A disposição de resíduos está adequada?
O empregado conhece os riscos do trabalho?
51. Ordem, Arrumação e Limpeza
O local de trabalho está limpo e organizado?
Os materiais e ferramentas são guardados
apropriadamente?
Há isolamentos das áreas?
Não há produto químico derramado ou vazando no solo?
Não há outro tipo de poluição ambiental?
52. Ordem, Arrumação e Limpeza
2
3
0
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
Local sujo Local desorganizado Local com vazamentos e poluição
ambiental
55. Tempo e Quantidade de Auditorias
AUDITORIAS COMPORTAMENTAIS (PI-IT-015)AUDITORIAS COMPORTAMENTAIS (PI-IT-015)
Tempo MínimoTempo Mínimo Número deNúmero de
AuditoriasAuditorias
TrimestralTrimestral BimensalBimensal Por mêsPor mês Por MêsPor Mês
Diretor deDiretor de
ContratoContrato
45 minutos45 minutos -- -- --
GerentesGerentes -- 45 minutos45 minutos -- --
SMSSMS -- -- 1:30 h1:30 h 22
EngenheiroEngenheiro -- -- 1:30 h1:30 h 22
AssistenteAssistente
TécnicoTécnico
-- -- 3 h3 h 44
EncarregadoEncarregado
GeralGeral
-- -- 3 h3 h 44
56.
57.
58.
59. Exercício
Com os dados de desvios levantados no Treinamento de
Auditoria Comportamental, que medidas devem ser tomadas
pela empresa para controlar os desvios encontrados?
60. Tratamento dos Desvios
Auditorias Internas
Inspeções
Auditorias Externas
Análise de Riscos
Auditorias
Comportamentais
Análise do Risco
(Reflexão) É crítico? Comunicação
Correção / Ação Imediata
Investigação e Análise
Correção Sistêmica
É sistêmico?
S
Correção Pontual
N
-Classificação
--Treinamento
-- Auditoria
--Ajustes
-- Atualização
--Registros
-Indicadores
-- Relatório
-- Divulgação
Banco de Dados
S
N
Análise Crítica
Foi corrigido no
Prazo?
É eficaz?
Não
S
S
N
N
61. Critério para Questionamento e
Comentário
Ao PerguntarAo Perguntar::
Pergunte para esclarecer;Pergunte para esclarecer;
Pergunte para aprender, não paraPergunte para aprender, não para
ensinarensinar
62. O Processo de Auditoria
1.1. Programe a Auditoria;Programe a Auditoria;
2.2. Mentalize o local / atividade eMentalize o local / atividade e
possíveis desvios;possíveis desvios;
3.3. Observe as pessoas no local deObserve as pessoas no local de
trabalho;trabalho;
63. O Processo de Auditoria
4. Converse com as pessoas sobre:4. Converse com as pessoas sobre:
As boas práticas em SMS observadas;As boas práticas em SMS observadas;
As possíveis conseqüências dos desviosAs possíveis conseqüências dos desvios
observados;observados;
As formas de realizar o trabalhoAs formas de realizar o trabalho
corretamente;corretamente;
Consiga a concordância deles sobre comoConsiga a concordância deles sobre como
eliminar os riscos de seus trabalhos;eliminar os riscos de seus trabalhos;
Questione-os sobre outros aspectos ouQuestione-os sobre outros aspectos ou
riscos de SMS;riscos de SMS;
Agradeça-osAgradeça-os
64. O Processo de Auditoria
5.5. Documente a Auditoria;Documente a Auditoria;
6.6. Estabeleça um Plano de Ação;Estabeleça um Plano de Ação;
7.7. Faça o acompanhamento.Faça o acompanhamento.
65. Orientação 1
Observe a área e o empregadoObserve a área e o empregado
trabalhando por algum tempo antes detrabalhando por algum tempo antes de
iniciar a abordagem (opçãoiniciar a abordagem (opção
recomendada);recomendada);
Dirija-se diretamente ao empregado eDirija-se diretamente ao empregado e
inicie a abordagem;inicie a abordagem;
66. Orientação 2
Faça auditorias não anunciadas (opçãoFaça auditorias não anunciadas (opção
recomendada);recomendada);
Faça auditorias anunciadas;Faça auditorias anunciadas;
67. Orientação 3
Espere até ter deixado a área para anotarEspere até ter deixado a área para anotar
as suas observações (opçãoas suas observações (opção
recomendada);recomendada);
Faça anotações no local enquanto vocêFaça anotações no local enquanto você
estiver auditando;estiver auditando;
68. Orientação 4
Faça a auditoria com o supervisor daFaça a auditoria com o supervisor da
área (opção recomendada);área (opção recomendada);
Faça auditoria sozinho;Faça auditoria sozinho;
Faça auditoria com um supervisor e comFaça auditoria com um supervisor e com
um ou dois empregados da área;um ou dois empregados da área;
Faça auditoria com membros da equipe;Faça auditoria com membros da equipe;
Faça auditoria com um profissional deFaça auditoria com um profissional de
SMS;SMS;
Qualquer uma das alternativas da opção 4 é válida
70. Registre sua Auditoria de Campo
LocalLocal
Data e horaData e hora
Número de pessoas observadasNúmero de pessoas observadas
EmpresaEmpresa
Número de desvios observados e abordadosNúmero de desvios observados e abordados
Categoria e sub-categoria dos desviosCategoria e sub-categoria dos desvios
Trabalhos seguros em SMS reconhecidosTrabalhos seguros em SMS reconhecidos
Não anote o nome do observado, chapa ou função
72. Planejamento Inicial
1.1. Mentalize o local / atividades aMentalize o local / atividades a
auditar e possíveis desvios queauditar e possíveis desvios que
podemos encontrar;podemos encontrar;
2.2. Seja exemplo, use os EPI’sSeja exemplo, use os EPI’s
requeridos no local;requeridos no local;
3.3. Documente a auditoria, leve seuDocumente a auditoria, leve seu
cartão de anotaçõescartão de anotações
74. Perguntas Para Reflexões
Como Foi?Como Foi?
O que foi Fácil?O que foi Fácil?
O que foi Difícil?O que foi Difícil?
Quais foram as reações dos empregados?Quais foram as reações dos empregados?
Quais as práticas inseguras em SMS que vocêQuais as práticas inseguras em SMS que você
corrigiu?corrigiu?
Quais os possíveis acidentes e suasQuais os possíveis acidentes e suas
conseqüências de cada uma das práticasconseqüências de cada uma das práticas
inseguras em SMS?inseguras em SMS?
De quais preocupações de SMS de que você tomouDe quais preocupações de SMS de que você tomou
conhecimento?conhecimento?
75. Critério para Questionamento e
Comentário
Ao ComentarAo Comentar::
Exponha a sua preocupação comExponha a sua preocupação com
o que possa acontecer deo que possa acontecer de
inesperado;inesperado;
Focalize nos efeitos, não nosFocalize nos efeitos, não nos
atos / práticasatos / práticas
76. Não se Esqueça
Escute, toque, sinta, cheire, olhe.
Algo não está cheirando bem?
Tem algum barulho diferente?
Há alguma vibração estranha?
Está quente demais?
Está escorregadio demais?
Falta algum tipo de proteção?
Se você não identificar nenhum comportamento
perigoso permita que as pessoas saibam
imediatamente que somente foram observados
comportamentos seguros.
78. Como Conseguimos a Melhoria
Contínua?
Equipe de Auditores de ComportamentoEquipe de Auditores de Comportamento
Revisão e análise de dados.Revisão e análise de dados.
Destaca descobertas positivas.Destaca descobertas positivas.
Identifica áreas de preocupação.Identifica áreas de preocupação.
Desenvolve recomendações.Desenvolve recomendações.
Equipe Zero Acidente (Gerência)Equipe Zero Acidente (Gerência)
Analisa os Relatórios da Audicomp.Analisa os Relatórios da Audicomp.
Revisa as recomendações.Revisa as recomendações.
Aprova as ações de seguimento.Aprova as ações de seguimento.
Se comunica com os Integrantes.Se comunica com os Integrantes.
79. A Auditoria Comportamental ajuda a
Filosofia do Acidente Zero.
Focaliza a eliminação de todos osFocaliza a eliminação de todos os
Incidentes.Incidentes.
Enfatiza um critério de Melhoria Contínua.Enfatiza um critério de Melhoria Contínua.
Acentua a conscientização do Empregado.Acentua a conscientização do Empregado.
Fomenta a Segurança como um VALORFomenta a Segurança como um VALOR
central.central.
Hinweis der Redaktion
A SBC observa o que as pessoas FAZEM e não as suas atitudes e envolve a todos no programa de segurança. Cada empregado contribui com a segurança dos seus companheiros de trabalho dirigindo a atenção em direção ao que fazem corretamente ou os seus Comportamentos SEGUROS. Portanto, os Comportamentos seguros se compartilham com os demais. Se existe preocupação por algum comportamento relacionado com a segurança,utiliza-se uma pauta de solução de problemas para observar o sistema. Ao observar o sistema, podemos avaliar a parte que põe os empregados numa situação que envolve risco de lesão.
Pontos Chaves: Os elementos que afetam a segurança em uma organização podem ser classificadas em três áreas. Muitos dos programas de segurança estão direcionados para assuntos ambientais. Um sistema de aproximação da segurança envolve as tres áreas porém se concentra específicamente na pessoa e no comportamento.. Discuta as tres áreas. Condições: elementos como equipamentos, cuidado doméstico, ferramentas, etc. Comportamentos: as coisas que as pessoas fazem. Saem da pessoa — você poderá observálos e medí-los. Pessoa: sentimentos, atitudes e crenças das pessoas, além de seus conhecimentos, destrezas, habilidades. Estão dentro de uma pessoa; você não poderá vê-los e são difíceis de medir . Em muitas organizações, mais de 90% das lesões são atribuídas, ao menos em parte, ao comportamento humano. Não obstante, a maior parte das organizações concentran seus esforços de otimização da segurança somente nas condições. Numa cultura da segurança, utilizamos estrategias para influenciar em cada uma das áreas, tal como tradicionalmente se tem feito ao tratar de influir nas condições para aumentar o nivel de segurança. Usamos ferramentas e técnicas para incentivar e recompensar o pessoal pelo seu esforço em favor de um trabalho seguro. Usamos estratégias para afetar a compreensão e as atitudes das pessoas em relação à segurança e ao risco. Além das estrategias que afetem o modo de sentir das pessoas a respeito de si mesmos e a seus colegas de trabalho de modo que se sintam mais desejosos de mudar em favor da segurança de todos.
Pontos Chaves: Quando os empregados não estão envolvidos no processo de desenvolvimentoo de segurança, podem reagir de uma forma muito similar ao menino da caricatura. O menino seguiu a instrução da placa à risca e não o espírito da regra. Se nos procurarmos a forma de evadir as regras, usualmente encontraremos a maneira de fazê-lo. Em resumo, as empresas sofrem reações similares por parte dos empregados que sentem que estão sendo controlados por políticas, procedimentos e regras do topo ao fundo. Sentir-se envolvido e adquirindo o programa reduzirá os “acatamentos maliciosos das regras”.
Pontos Chaves: Os ativadores aparecem antes do comportamento e indicam o caminho. As consequências, por outro lado, aparecem depois do comportamento e proporcionam a motivação para o comportamento. Um ativador é qualquer coisa projetada para estimular ou dirigir a ocorrência de um comportamento, em outras palavras, para “ativar” um comportamento. Além disso e literalmente qualquer coisa pode ser o ativador de um comportamento. O relógio pode ativar o meu comportamento se eu tenho que participar de uma reunião que está prestes a começar. De igual maneira, um alarme é um centro de controle que pode ativar o comportamento de um técnico. Sem dúvida, as consequências, isto é, qualquer coisa que acontece depois do comportamento, determinará se o ativador influirá no comportamento futuro. Você abrirá a porta quando tocar a campainha (um ativador) si hay alguien esperando afuera (una consecuencia). Si no hay una persona esperando después que el timbre ha sonado varias veces, usted dejará de abrir la puerta y asumirá que el timbre está descompuesto o que alguien está haciendo una broma. Las consecuencias pueden ser agradables o desagradables (y a veces neutras). Las consecuencias agradables usualmente aumentan las opciones que la conducta vuelva a ocurrir , mientras que las desagradables a menudo disminuyen las probabilidades de que la conducta ocurra nuevamente. Las consecuencias pueden adquirir muchas formas. Pueden ser externas como las recompensas, castigos o retroalimentación de la tarea o podrían ser internas como el placer de comportarse de una manera determinada. Finalmente, es importante considerar la forma en que las consecuencias afectan al receptor. Si la consecuencia está diseñada para ser agradable (refuerzo) o desagradable (castigo) ¿el receptor la percibe como tal?. Cada uno de nosotros puede percibir la misma consecuencia de manera diferente.
Puntos Claves: Los activadores aparecen antes de la conducta y proporcionan dirección. Las consecuencias, en cambio, aparecen después de la conducta y proporcionan motivación para la conducta. Un activador es cualquier cosa diseñada para estimular o dirigir la ocurrencia de una conducta, en otras palabras, para “activar” una conducta. Además y literalmente cualquier cosa puede ser un activador de una conducta. El reloj puede activar mi conducta si tengo que asistir a una reunión que está a punto de comenzar. De igual manera, una alarma en un centro de control puede activar la conducta de un técnico. Sin embargo, las consecuencias, es decir, cualquier cosa que ocurre después de la conducta determinará si el activador influirá en la conducta futura. Usted abrirá la puerta cuando suene el timbre (un activador) si hay alguien esperando afuera (una consecuencia). Si no hay una persona esperando después que el timbre ha sonado varias veces, usted dejará de abrir la puerta y asumirá que el timbre está descompuesto o que alguien está haciendo una broma. Las consecuencias pueden ser agradables o desagradables (y a veces neutras). Las consecuencias agradables usualmente aumentan las opciones que la conducta vuelva a ocurrir , mientras que las desagradables a menudo disminuyen las probabilidades de que la conducta ocurra nuevamente. Las consecuencias pueden adquirir muchas formas. Pueden ser externas como las recompensas, castigos o retroalimentación de la tarea o podrían ser internas como el placer de comportarse de una manera determinada. Finalmente, es importante considerar la forma en que las consecuencias afectan al receptor. Si la consecuencia está diseñada para ser agradable (refuerzo) o desagradable (castigo) ¿el receptor la percibe como tal?. Cada uno de nosotros puede percibir la misma consecuencia de manera diferente.
Puntos Claves: Los activadores aparecen antes de la conducta y proporcionan dirección. Las consecuencias, en cambio, aparecen después de la conducta y proporcionan motivación para la conducta. Un activador es cualquier cosa diseñada para estimular o dirigir la ocurrencia de una conducta, en otras palabras, para “activar” una conducta. Además y literalmente cualquier cosa puede ser un activador de una conducta. El reloj puede activar mi conducta si tengo que asistir a una reunión que está a punto de comenzar. De igual manera, una alarma en un centro de control puede activar la conducta de un técnico. Sin embargo, las consecuencias, es decir, cualquier cosa que ocurre después de la conducta determinará si el activador influirá en la conducta futura. Usted abrirá la puerta cuando suene el timbre (un activador) si hay alguien esperando afuera (una consecuencia). Si no hay una persona esperando después que el timbre ha sonado varias veces, usted dejará de abrir la puerta y asumirá que el timbre está descompuesto o que alguien está haciendo una broma. Las consecuencias pueden ser agradables o desagradables (y a veces neutras). Las consecuencias agradables usualmente aumentan las opciones que la conducta vuelva a ocurrir , mientras que las desagradables a menudo disminuyen las probabilidades de que la conducta ocurra nuevamente. Las consecuencias pueden adquirir muchas formas. Pueden ser externas como las recompensas, castigos o retroalimentación de la tarea o podrían ser internas como el placer de comportarse de una manera determinada. Finalmente, es importante considerar la forma en que las consecuencias afectan al receptor. Si la consecuencia está diseñada para ser agradable (refuerzo) o desagradable (castigo) ¿el receptor la percibe como tal?. Cada uno de nosotros puede percibir la misma consecuencia de manera diferente.
Puntos Claves: Estos son sólo algunos ejemplos…¿Podría mencionar otros?
Puntos Claves: El ejemplo muestra varios de los activadores y consecuencias de las conductas de riesgos al aumentar la velocidad. Todos los activadores indicados nos “dicen” que si vamos a aumentar la velocidad, ahora es un buen momento para hacerlo (estamos atrasados y no hay policias a la vista, por lo tanto, es un excelente momento para acelerar). Los activadores ejercen su influencia en nosotroas en la medida en que tengan una consecuencia que los respalde. Si estoy atrasado para asistir a una importante reunión y voy por una carretera abierta, sin policias a la vista hay una buena opción para que aumente la velocidad ( a pesar del activador de la señal de velocidad límite) ya que la probabilidad de ser descubierto es baja y la de llegar a tiempo a la reunión es alta. Por otra parte, si voy atrasado y veo una patrulla policial más adelante, la probabilidad de ser descubierto es alta. De manera que, mantengo la velocidad permitida hasta que esté lejos de la patrulla. Como se expuso anteriormente, las consecuencias que son ciertas, prontas y considerables son los motivadores más poderosos. Ahorrar tiempo y la diversión son consecuencias mucho más ciertas que ser descubierto o arruinar el auto. De modo que es fácil visualizar por qué la gente que actuaría en forma segura e inteligente en otras circunstancias, en ésta aprovecharía la oportunidad de aumentar la velocidad.
Puntos Claves: Los activadores aparecen antes de la conducta y proporcionan dirección. Las consecuencias, en cambio, aparecen después de la conducta y proporcionan motivación para la conducta. Un activador es cualquier cosa diseñada para estimular o dirigir la ocurrencia de una conducta, en otras palabras, para “activar” una conducta. Además y literalmente cualquier cosa puede ser un activador de una conducta. El reloj puede activar mi conducta si tengo que asistir a una reunión que está a punto de comenzar. De igual manera, una alarma en un centro de control puede activar la conducta de un técnico. Sin embargo, las consecuencias, es decir, cualquier cosa que ocurre después de la conducta determinará si el activador influirá en la conducta futura. Usted abrirá la puerta cuando suene el timbre (un activador) si hay alguien esperando afuera (una consecuencia). Si no hay una persona esperando después que el timbre ha sonado varias veces, usted dejará de abrir la puerta y asumirá que el timbre está descompuesto o que alguien está haciendo una broma. Las consecuencias pueden ser agradables o desagradables (y a veces neutras). Las consecuencias agradables usualmente aumentan las opciones que la conducta vuelva a ocurrir , mientras que las desagradables a menudo disminuyen las probabilidades de que la conducta ocurra nuevamente. Las consecuencias pueden adquirir muchas formas. Pueden ser externas como las recompensas, castigos o retroalimentación de la tarea o podrían ser internas como el placer de comportarse de una manera determinada. Finalmente, es importante considerar la forma en que las consecuencias afectan al receptor. Si la consecuencia está diseñada para ser agradable (refuerzo) o desagradable (castigo) ¿el receptor la percibe como tal?. Cada uno de nosotros puede percibir la misma consecuencia de manera diferente.
Puntos Claves: Las conductass riesgosos son usualmente más cómodas, convenientes y eficientes que las seguras. Las conductas riesgosas rara vez generan consecuencias (lesiones o disciplina) suficientes como para desalentar su ocurrencia. La conciencia y el cuidado inicial por la seguridad es a menudo transitorio a causa de un proceso del aprendizaje natural (derivación).
Puntos Claves: Varias de las características de las consecuencias determinan la fortaleza que tendrán para motivar la conducta. Las consecuencias ‘Ciertas’ son fuertes porque tienen una alta probabilidad de ocurrencia después que se ha producido la conducta. En el área de la seguridad, se pone especial atención a este criterio. Si es improbable que la consecuencia ocurra, entonces, tiene poca importancia el cuándo o cuán fuerte habría sido. Las consecuencias “Prontas” son fuertes porque se presentan inmediatamente después de ocurrido la conducta. Esto puede explicar por qué la gente se siente motivada a fumar, a consumir alimentos altos en colesterol o beber alcohol en forma excesiva. Las consecuencias positivas inmediatas son estimulantes y las negativas y peligrosas ocurren en un futuro distante. La consecuencias “Significativa” son fuertes porque son significativas para el receptor. Para algunos, los boletos para un recital de rock son significativos, para otros, en cambio, los boletos para una opera son mucho más motivantes. Dale Carnegie: “Todo lo que usted ha hecho desde que nació es porque usted ha deseado algo”.
Puntos Claves: Este ejemplo muestra los distintos pesos que pueden tener algunas consecuencias. Los pesos pueden ser muy individuales y lo que motiva a algunas personas puede resultar ser no muy motivador para otros.
Puntos Claves: Los puntos señalados plantean un esquema general de un proceso de observación y retroalimentación.
DO IP es un proceso de cuatro pasos que permite que los equipos realicen un seguimiento en áreas específicas de problemas identificados en el proceso de observación general en la obra o en otras fuentes de información. El proceso DO IP puede ser implementado en toda la obra o en áreas específicas de la organización. Fundamentalmente, lo que este proceso envuelve es la medida de las ocurrencias de la Conducta antes de introducir las intervenciones y antes que éstas tengan tiempo de afectar la Conducta. Al comparar estas dos medidas podemos decir si nuestra intervención es efectiva. Al monitorear continuamente el nivel de Conducta a través del tiempo, podemos señalar si/cuando necesitamos intervenir nuevamente para mantener el nivel de Conducta deseada. En primer lugar, definir la(s) Conducta(s) para dirigir y desarrollar una hoja de registro de datos (lista de verificación). Las listas de verificación no indican los nombres de los observados. Luego, los empleados salen y observan las ocurrencias de la Conducta objetivo para ver el desempeño de los empleados. Decidir como desea intervenir para cambiar/influir la Conducta en la dirección deseada. Finalmente, pruebe para verificar si sus intervenciones están funcionando para continuar recolectando datos.
Existen numerosas intervenciones que usted puede utilizar dependiendo de la Conducta objetivo y del nivel actual de la Conducta segura. Considere los cambios medio ambientales. Recuerde que es mejor eliminar el peligro que intentar que la gente cambie su Conducta en relación a los peligros. Poner protecciones a los equipos o adquirir elementos más cómodos de protección personal son ejemplos de cambios medio ambientales. En el caso de algunas Conductas, particularmente si la ocurrencia de las Conductas seguras es baja, la educación y el entrenamiento son intervenciones efectivas. A veces resulta útil poner una señal para recordarle a la gente prácticas específicas de trabajo seguro. En ocasiones, es posible que desee implementar programas especiales como intervenciones. Como ejemplos de intervenciones potenciales se pueden citar la distribución de tarjetas de agradecimiento o la realización de un programa de incentivos. A veces, se necesitan cambios en el sistema para reducir el asumir riesgos. Ejemplos de posibles cambios en el sistema son rutear el proceso de informe de incidente o revisar los procedimientos. ¡Sea creativo e involucre a los empleados en la selección o diseño de las intervenciones!
