1. Planificación Integrada
de Negocios
Carlos F. Camargo, Ph.D.
PLAN: Planificación Integrada de Negocios
AnewAmerica Community Corporation
Business Plan Basics for Micro-Entrepreneurs
Spring 2004
Cómo Cumplir de la
Mejor Manera su Misión

2. 2
Bosquejo de la Presentación
 Evolución de Aspectos Gerenciales
 Planificación Estratégica
 La Misión
 Posiciones de Excelencia Estratégica
 Metas y Objetivos
 Planes de Acción
 Plan Operativo y Presupuesto
 Manejo de Resultados

3. 3
Proceso de Planificación
Integrada
PLAN ESTRATEGICO PLAN OPERATIVO
MANEJO DE
RESULTADOS
Misión
Metas
Objetivos
Estrategias
Proyecciones Financieras
Análisis
Areas de Resultados Claves
Objetivos Operativos
Indicadores de Rendimiento
Planes de Acción
Presupuestos
Systema de Control
Resultados
Acción Correctiva
Sistema de Recompensas

4. La Evolución
de los
Aspectos
Gerenciales

5. 5
Evolución de Aspectos Gerenciales

6. Planificació n
Estraté gica

7. 7
¿Negocios, Operativo, Estratégico?
 Plan de Negocios
Preparado generalmente para asegurar
financiamiento
 Plan Operativo
Identifica resultados específicos a lograrse dentro
de un período dado
 Presupuesto
Expresa el plan operativo en términos financieros
 Plan Estratégico
Identifica el concepto básico y la dirección de una organización

8. 8
Proceso de Planificación Estratégica
Regulaciones
y
Leyes
Declaración
de Misión
Estrategia
Estrategia
EstrategiaAspectos
Planes
de Acción
Presupuesto
Anual
*Posiciones de Excelencia Estratégica

9. La Misión

10. 10
“Creo firmemente que para que una organización sobreviva y
tenga éxito, debe tener una firme base de creencias sobre la
cual descansen todas sus políticas y acciones...
“En segundo lugar, creo que si hay un solo factor más
importante para el éxito corporativo, consiste en adherirse
fielmente a esas creenciuas…
“Y, finalmente, creo que si una organización va a responder al
desafío de un mundo cambiante, debe estar preparada para
cambiar todo sobre sí misma, con excepción de esas
creencias, al avanzar en su vida corporativa.”
Thomas Watson, Jr.

11. 11
La Misión
 Propósito
 Valores

12. 12
Misión
Los propósitos compartidos
proveen ENFOQUE al impulsar la
estrategia.
Los valores compartidos proveen
CONTROL al guiar la
implementación.

13. 13
Asociación de la Industria de Maquinaria de Pan
La misión de la BMIA es ampliar y promover el crecimiento a largo
plazo y el uso de todos los aspectos de la industria de maquinaria
de pan para el beneficio mutuo de nuestros miembros y
consumidores.
Estudio & Laboratorio de Actores Freehold
La misión de Freehold es profundizar el poder transformador del
teatro para inspirar a través de la educación, experimentación y
representación.
Ejemplos de Declaraciones de
Misión

14. Posiciones de Excelencia
Estratégica

15. 15
Posiciones de Excelencia Estratégica
Sin enfoque

16. 16
Posiciones de Excelencia Estratégica

17. 17
Posiciones de Excelencia Estratégica
El éxito estragégico significa lograr resultados mejores y más estables
que la competencia. El lograrlo requiere de una competencia superior, o
de la habilidad para distinguirse en una serie de capacidades específicas
que tienen un valor especial para un sector particular del mercado.
Noten que la excelencia en sí sola no es suficiente. Debe ser una
excelencia en áreas de significado estratégico; esto es, que determinen el
resultado de la competencia en el mercado.
La excelencia estratégica forma entonces la base de la organización para
lograr mejores resultados que la competencia. En este sentido, es una
posición que la organización “ocupa”, de la cual se desprende el éxito
estratégico.

18. 18
Posiciones de Excelencia Estratégica
Compañía PEE
Honda Calidad
Gillette Innovación
Rolls Royce Estatus/Prestigio
Microsoft Integración
Nodos APC ?

19. 19
Ejemplo PEE
Ejemplo de la BMIA
 Establecer una Presencia Unificada de la
categoría de la industria de maquinaria de pan
en su mercado.
 Establecer comunicaciones intra-industria
dentro de la industria de maquinaria de pan.

20. Metas

21. 21
Metas
 Definir las áreas claves en dónde se
esperan resultados estratégicos y definir
lo que se espera.
 No medibles como se definen, sino que
contienen factores que se podrán medir
como Objetivos.
 Con la Misión y las PEE, determinan
cuáles Objetivos deben seleccionarse.

22. Objetivo
s

23. 23
Objetivos
 Declaración de resultados medibles.
 Vinculados a las Metas, proveen la base para la
planificación operativa y el presupuesto.
 Cuatro características generales:
 Comienzan con un verbo en infinitivo.
 Especifica un solo resultado medible.
 Especifica la fecha tope o el período de Cumplimiento
 Debe ser realista y lograble, pero representa un desafío significativo.

24. 24
Ejemplo de Meta y Objetivos
Primera Meta
Educar a los consumidores sobre los beneficios de las máquinas de
pan, facilitar sus decisiones de compra y alentar su uso.
Objectivos
1.1 Crear un juego para los medios, para su distribución a periódicos y
revistas claves y a la Feria de Electrodomésticos de 2004, hasta el 10 de enero
de 2004.
1.3 Auspiciar un evento de “Fiesta de Lanzamiento” para editores de
revistas de la ciudad de Nueva York, para todos los nuevos productos de
maquinaria de pan (sólo para miembros), hasta el 30 de junio de 2004.
1.4 Explorar alianzas con asociaciones industriales similares, con el
propósito de producir una campaña conjunta a los medios en 2004.
1.6 Evaluar e informar sobre la posibilidad de una página Web para la BMIA
hasta el 31 de agosto de 2004.

25. 25
Tres Clases de Objetivos
Innovadores
Solución de Problemas
Regulares/de Routina

26. Planes de
Acción

27. 27
Planes de Acción
 Especifican los pasos o acciones requeridos para lograr el
objetivo.
 Establecen quién será el responsible de asegurar el que cada
paso o acción se complete.
 Definen cuándo se realizarán estos pasos o acciones.
 Definen los recursos necesarios a asignarse para llevar a cabo
los pasos o acciones requeridos.
 Definen los mecanismos de retroalimentación necesarios para
monitorear el avance en cada acción.

28. 28
Plan de Acción
Project Title
Objective:
Action Steps Accountability Schedule Resources Feedback Mechanism
Primary Others Start Complete Dollars Time

29. Planes
Operativos

30. 30
Proceso de Planificación Integrada
PLAN ESTRATEGICO PLAN OPERATIVO
MANEJO DE
RESULTADOS
Misión
Metas
Objetivos
Estrategias
Proyecciones Financieras
Análisis
Areas de Resultados Claves
Objetivos Operativos
Indicadores de Rendimiento
Planes de Acción
Presupuestos
Systema de Control
Resultados
Acción Correctiva
Sistema de Recompensas

31. 31
Planificación de Negocios Comprehensiva
Declaración
de Misión
Estrategia
Visión
Metas
Objetivos
Estrategia
EstrategiaAspectos
Planes
de Acción
Plan Operativo
Annual y
Presupuesto
Leyes y
Regulaciones

32. 32
Marco Operativo de la Planificación
Análisis
Aspectos
Areas
Resultados
Claves
Indicadores
Rendim
iento
O
bjetivosPlanes
de
Acción
Presupuestos

33. 33
Objetivos Operativos
 Declaraciones de resultados mediblesa lograrse
dentro del plazo del plan operativo.
 Estándares de rendimiento en relación con los
resultados financieros y operativos, que puedan
rastrearse de forma periódica.

34. 34
Presupuesto
 Determina el nivel de recursos financieros
requeridos para lograr los objetivos del plan
operativo.
 Asigna los recursos financieros disponibles para
asegurar su óptimo uso en lograr los objetivos
del plan.
 Controla el uso de los recursos disponibles para
asegurar el logro de los objetivos del plan.

35. 35
Problemas de Presupuesto
 Los presupuestos pueden llegar a ser tan complejos que se
vuelven caros, complicados e incluso sin sentido.
 Los objetivos del presupuesto pueden llegar a pesar más que
los objetivos de la empresa—el presupuesto debe ser una
herramienta, no un fin en sí mismo. Las metas empresariales
deben pesar más que los planes de la unidad de negocios.
 Los presupuestos pueden contribuir a la ineficiencia, al
continuar con gastos iniciales sin la evaluación debida.
 Los presupuestos como mecanismo de presión derrotan su
propósito básico.

36. Manejo de
Resultados

37. 37
Proceso de Planificación Integrada
PLAN ESTRATEGICO PLAN OPERATIVO
MANEJO DE
RESULTADOS
Misión
Metas
Objetivos
Estrategias
Proyecciones Financieras
Análisis
Areas de Resultados Claves
Objetivos Operativos
Indicadores de Rendimiento
Planes de Acción
Presupuestos
Systema de Control
Resultados
Acción Correctiva
Sistema de Recompensas

38. 38
Manejo de Resultados
 Sistemas de Control
 Informes Administrativos
 Resultados Organizacionales
 Resultados Individuales
 Acción Correctiva
 Sistema de Recompensas

39. 39
“Creo que la verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso de
una corporación puede rastrearse con frecuencia al tema de
cuán bien la organización logra aprovechar la gran energía y el
talento de su gente. ¿Qué hace para ayudarles a estas personas
a encontrar una causa común? Y cómo puede sostener esta
causa común y un sentido de dirección a través de los muchos
cambios que tendrán lugar de una generación a la otra... “
“La filosofía básica, el espíritu y el impulso de una organización
tienen que ver mucho más con sus relativos logros, más que
con los recursos tecnológicos o económicos, la estructura
organizativa, las innovaciones y el momento oportuno. Sin
embargo, a todo ésto, creo yo, le trasciende la firmeza con la
que la gente de la organización cree en sus preceptos básicos y
la lealtad con la que los llevan a cabo.”
Thomas Watson, Jr.

40. Discusiones de
Apoyo

41. Análisis de
Aspectos

42. 42
Pasos en el Análisis Operativo
1. Identificar Aspectos
2. Priorizar Aspectos
3. Analizar Aspectos
4. Resumir Aspectos
Principales Conclusiones
Cursos de Acción Alternativos

43. 43
Identificar Aspectos
 La mayoría de los aspectos críticos que enfrenta la unidad de
negocios, lo que podría ser su impacto.
 Aspectos que probablemente tendrán el mayor efecto sobre la
rentabilidad.
 Aspectos que probablemente tendrán el mayor efecto sobre el éxito
a largo plazo de la unidad de negocios.
 Cambios que han tenido o tendrán lugar y que afectarán el
rendimiento de las unidades de negocios durante el próximo año.
 Problemas u oportunidades trans-funcionales que probablemente
tendrán un impacto en el desempeño de la unidad de negocios.
 Principales obstáculos al cumplimiento de su Misión.

44. 44
Analizar Aspectos
 Cuál es el Tema.
 Qué datos/información existen (o necesitan) para
resolver el problema.
 Cuáles parecen ser los factores que hacen que esto
sea un problema para la organización.
 Qué tipo de resultados se necesitan en esta área.

45. Areas de Resultados Claves

46. 46
Lineamientos para Areas de Resultados
Claves
Son esas 4 a 6 áreas principales donde es esencial el
desempeño durante el próximo año.
Incluyen tanto áreas financieras como no financieras.
No cubren a toda la organización—identificarán las pocas
áreas críticas a dónde deberán dirigirse los esfuerzos
prioritarios.
La mayoría requerirán de un esfuerzo trans-funcional.
Cada una se limitará, por lo general, a 2 o 3 palabras y no se
podrán medir así como han sido definidas, sino que
contendrán factores posibles de medir.

47. 47
Indicadores de Desempeño
Factores medibles, que entran de forma lógica dentro de
un área de resultados claves y base a los cuales se
puede fijar objetivos.
Pueden ser cifras, porcentajes, logros significativos o
problemas a ser superados.
Identifican lo que se medirá, no cuánto ni en qué
dirección.
Representan factores que se pueden medir de forma
continua.

48. 48
Ejemplo de Indicadores de Desempeño
 Retorno / Utilidad
 Productividad
 Desarrollo humano
 Penetración en el mercado
 Retorno sobre Ingresos
Relación Donaciones/Ventas
Utilidad neta
 Ventas $ por empleado
Unidades producidas/mes
 Porcentaje contratación étnica
Días capacitación/empleado
 Porcentaje participación mercado
 Porcentaje crecimiento por producto
Areas Resultados Claves Indicadores Desempeño

49. Estrategias

50. 50
Intensidad Competitiva

51. 51
Implementación Estratégica
 Medios Directos
 Medios Indirectos
 Aspectos Relacionados
con el Tiempo

52. 52
Medios Directos
 Planes de Acción y Planes de Proyecto
 Procedimientos / Sistemas de Manejo
 Planificación y Presupuesto
 Sistemas Información de Manejo
 Estructura Organizacional.

53. 53
Medios Indirectos
 Comunicación
 Acciones Simbólicas
 Acciones Institucionalizadoras
 Fomento de Innovación
 Cultura Corporativa

54. 54
Aspectos Relacionados con el
Tiempo
 Investigación y Desarrollo
 Ciclo de Vida de Producción
 Ciclo de Mercadeo
 Tendencias Económicas
 Competencia

55. 55
Bosquejo Plan Estratégico
 Resumen Ejecutivo
 Situación Actual y Visión
 Aspectos Críticos
 Misión
 Posiciones de Excelencia Estratégica
 Metas y Objetivos
 Planes de Acción

56. 56
Contenidos Plan Operativo
I. Resumen Ejecutivo
II. Descripción Unidad de Negocios
III. Producto y Servicios
IV. Análisis Operativo: Aspectos y Conclusiones
V. Areas Resultados Claves & Indicadores Desempeño
VI. Objetivos Operativos
VII. Planes de Acción
VIII. Presupuestos
IX. Plan de Implementación y Cronograma de Revisión
Apéndices

57. Planificación Integrada
de Negocios
Cómo Cumplir de la
Mejor Manera su Misión
Carlos F. Camargo, Ph.D.
PLAN: Planificación Integrada de Negocios
AnewAmerica Community Corporation
Business Plan Basics for Micro-Entrepreneurs
Spring 2004