2. MANAGEMENT e STRESS
Il management ricopre un ruolo fondamentale nel
ridurre lo stress lavoro-correlato all’interno del
gruppo di lavoro.
L’approccio britannico del management suggerisce la
presenza di alcuni management standard che
definiscono le caratteristiche e la cultura di
un’organizzazione nella quale i rischi derivanti dallo
stress lavoro correlato sono stati gestiti e controllati
efficacemente.
2
3. Le sei aree dei management
standard Controllo
Supporto
Richieste
Relazioni
Cambiamento
Ruolo
3
4. Cambiamento (Change):
Richieste (Demands): come i cambiamenti
carico di lavoro, competenza, organizzativi
pattern di lavoro e ambiente lavorativo. vengono gestiti e
comunicati
Controllo (Control): nell’organizzazione.
quanto controllo
una persona ha Ruolo (Role):
nello stabilire, comprensione
MANAGEMENT
modificare del proprio
STANDARD ruolo all’interno
e personalizzare
le sue modalità di dell’organizzazione,
lavoro. assenza di conflitti
di ruolo.
Supporto (Support):
incoraggiamento e risorse Relazioni (Relationships):ambiente
fornite dall’organizzazione, lavorativo in cui i conflitti vengono
dal management e dai colleghi. gestiti e in cui i comportamenti
Inaccettabili non sono tollerati. 4
5. Richieste
Lo standard prevede che i lavoratori siano capaci di
affrontare le richieste che vengono loro effettuate e
che, nel caso di preoccupazioni individuali, siano
presenti alcuni sistemi per aiutare i lavoratori.
Concretamente:
• l’organizzazione fornisce ai lavoratori adeguate e
realizzabili richieste in relazione alle ore e al tipo di
lavoro;
• le competenze e le abilità dei lavorati corrispondono
alle job demands;
• le preoccupazioni del lavoratore possono essere
discusse in un ambiente specifico.
5
6. Cosa fare se si identifica un problema
nell’ambito delle richieste
• Consentire pause regolari, specialmente quando il
lavoro è complesso mentalmente e/o emotivamente.
• Fornire scadenze realistiche e perseguibili.
• Fornire adeguata formazione e pertinenti risorse per
effettuare il lavoro.
• Fornire stimoli e opportunità per i lavoratori di
utilizzare le loro competenze.
• Fornire sufficienti sfide per motivare il personale e
mantenerlo interessato al proprio lavoro.
• Ridurre distrazioni, disturbi, interruzioni, rumori,
vibrazioni, polveri… dove è possibile.
• Valutare il rischio di violenze fisiche e verbali; prendere
provvedimenti concreti contro di esse.
6
7. Cosa non fare se si identifica un problema
nell’ambito delle richieste
• Domandare alle persone di effettuare compiti per i
quali non sono stati formati o non possiedono le
competenze.
• Incoraggiare lo staff a portare a casa il lavoro o a
lavorare più a lungo di quanto previsto dal loro
contratto.
• Dare un eccessivo carico lavoro a una persona o ad una
équipe senza che questi abbiano le risorse per
affrontarlo.
7
8. Controllo
Lo standard prevede che i lavoratori siano capaci di
stabilire e personalizzare le proprie modalità di lavoro e
che, nel caso di preoccupazioni individuali, siano presenti
alcuni sistemi per aiutare i lavoratori.
Concretamente:
• ove possibile, i lavoratori possiedono controllo sul loro
ritmo di lavoro e sono incoraggiati ad usare le proprie
competenze e le proprie iniziative per effettuare il lavoro;
• l’organizzazione incoraggia i lavoratori a sviluppare le
proprie abilità;
• i lavoratori possono decidere quando prendere le pause;
• i lavoratori sono consultati riguardo alle modalità del loro
lavoro.
8
9. Cosa fare e cosa non fare se si identifica
un problema nell’ambito del controllo
COSA FARE
• Permettere ai lavoratori di controllare il proprio ritmo di
lavoro e di personalizzare le proprie modalità di lavoro.
• Permettere e incoraggiare lo staff a partecipare alle
decisioni.
COSA NON FARE
• Monitorare i movimenti dei lavoratori in dettaglio (pause
incluse).
• Monitorare lo stile di lavoro, a meno che non sia
necessario.
• Domandare allo staff di rimanere più tempo, senza
fornirne anticipata notizia.
9
10. Supporto
Lo standard prevede che i lavoratori ricevano adeguate
informazioni e supporto dai colleghi e dai superiori e che,
nel caso di preoccupazioni individuali, siano presenti alcuni
sistemi per aiutare i lavoratori.
Concretamente:
• l’organizzazione possiede procedure per fornire adeguato
supporto ai lavoratori;
• i manager supportano e incoraggiano il proprio staff; i
lavoratori supportano e incoraggiano i colleghi;
• i lavoratori sanno di essere supportati e sanno come essere
supportati;
• i lavoratori ricevono regolari e costruttivi feedback.
10
11. Cosa fare e cosa non fare se si identifica
un problema nell’ambito del supporto
COSA FARE
• Assicurarsi che lo staff riceva adeguata formazione per
intraprendere il proprio lavoro e fornire occasioni di sviluppo di
carriera.
• Fornire consigli costruttivi e supportivi.
• Fornire flessibilità nei pattern di lavoro, ove possibile.
• Permettere un ritorno “a step” al lavoro, dopo lunghi periodi di
malattia.
• Effettuare regolari incontri di gruppo.
COSA NON FARE
• Banalizzare i problemi altrui.
• Discriminare le persone per sesso, razza, disabilità
o qualsiasi altra ragione. 11
12. Relazioni
Lo standard prevede che i lavoratori non siano soggetti a
comportamenti non accettabili (molestie, mobbing…) e che
nel caso di preoccupazioni individuali siano presenti alcuni
sistemi per aiutare i lavoratori.
Concretamente:
• l’organizzazione premia i comportamenti positivi al lavoro per
evitare conflitti ed assicurare giustizia;
• i lavoratori condividono informazioni rilevanti per il proprio
lavoro;
• l’organizzazione possiede delle procedure per prevenire e
risolvere comportamenti non accettabili;
• sono presenti alcuni sistemi per incoraggiare i manager a
prevenire e gestire comportamenti non accettabili e per
incoraggiare i lavoratori a denunciare comportamenti non
accettabili. 12
13. Cosa fare e cosa non fare se si identifica
un problema nell’ambito delle relazioni
COSA FARE
• Incoraggiare un’aperta, buona e onesta comunicazione a
tutti i livelli.
• Fornire opportunità di interazione sociale tra lavoratori.
• Fornire supporto a staff che lavora in isolamento.
• Creare una cultura di fiducia dove i colleghi si incoraggino
l’un l’altro.
• Condannare i comportamenti non accettabili.
COSA NON FARE
• Consentire o chiudere un occhio di fronte a comportamenti
inaccettabili
13
14. Ruolo
Lo standard prevede che i lavoratori comprendano il loro
ruolo e le proprie responsabilità e che nel caso di
preoccupazioni individuali siano presenti alcuni sistemi per
aiutare i lavoratori.
Concretamente:
• l’organizzazione assicura che, per quanto possibile, le diverse
richieste siano compatibili con i diversi ruoli;
• l’organizzazione fornisce informazioni per permettere ai
lavoratori di comprendere il proprio ruolo e la propria
responsabilità;
• l’organizzazione assicura che, per quanto possibile, il ruolo e
le responsabilità dei lavoratori siano chiari;
• sono presenti alcuni sistemi che permettono ai lavoratori di
risolvere conflitti di ruolo e di responsabilità.
14
15. Cosa fare e cosa non fare se si identifica
un problema nell’ambito del ruolo
COSA FARE
• Fornire una chiara job description.
• Definire la struttura del lavoro chiaramente, in modo che i
membri sappiano cosa stanno facendo, come e perché.
• Definire obbiettivi di lavoro (es. piano personale di
lavoro).
• Evitare richieste contraddittorie, come situazioni in cui sia
difficile conciliare i bisogni del business con quelli del
cliente.
COSA NON FARE
• Cambiare gli scopi o le responsabilità di un lavoratore
senza prima avvisarlo e senza prima assicurarsi
che il lavoratore accetti le nuove condizioni. 15
16. Cambiamento
Lo standard prevede che l’organizzazione coinvolga i
lavoratori nei cambiamenti organizzativi e che nel caso di
preoccupazioni individuali siano presenti alcuni sistemi per
aiutare i lavoratori.
Concretamente:
• i lavoratori sono consapevoli di cambiamenti di orari;
• i lavoratori sono consapevoli dell’impatto del
cambiamento sul proprio lavoro e, se necessario, sono
istruiti a fare fronte a questo tipo di cambiamento;
• l’organizzazione si impegna a consultare i lavoratori circa il
cambiamento e fornisce opportunità ai lavoratori di
influenzare il cambiamento con proposte;
• l’organizzazione fornisce per tempo ai lavoratori
informazioni per comprendere le ragioni
del cambiamento proposto. 16
17. Cosa fare e non fare se si identifica un
problema nell’ambito del cambiamento
COSA FARE
• Spiegare cosa l’organizzazione vuole realizzare e perché è
essenziale il cambiamento.
• Consultare da subito lo staff e durante tutto il processo
di cambiamento.
• Coinvolgere lo staff nella pianificazione del processo.
COSA NON FARE
• Ritardare la comunicazione.
• Sottostimare gli effetti di cambiamenti minori.
17
18. Conclusione
L’utilizzo dei Management Standard può aiutare nella
rilevazione e nella valutazione del rischio lavoro
correlato:
• identificando i maggiori fattori di rischio e
permettendo alle aziende di auto-valutarsi in rapporto
ad essi;
• aiutando i lavoratori a identificare cause e modalità di
prevenzione dei fattori di rischio;
• incoraggiando i lavoratori a collaborare per valutare
potenziali fattori di stress lavoro correlato all’interno
dei vari livelli dell’organizzazione.
18
19. Cesvor ® sas di Bisio Carlo e C.
Sede legale: Via Umberto I, 20 – 20862 Arcore (MB)
P. IVA 05459350962 – Registro Imprese MB 1824224
Piazza IV Novembre, 4 - 20124 Milano, Italy (MM 2 - 3, Centrale)
Tel.: +39 02 67165 307 - Fax: +39 02 67165 266
Numero verde 800 59 24 20
Cesvor - Communications House - 26 York Street, London W1U 6PZ, UK - Tel.: +442081330910
Cesvor è un'impresa affiliata alla Camera di Commercio e Industria Italiana per il Regno Unito
Cesvor ® è un marchio comunitario depositato (n° 008906661)
www.cesvor.com
19
