1. De blinde man en de olifant
Door Godfrey Saxe (1816-1887)
Er waren eens zes man uit Hindostan
Het opdoen van kennis zeer gezind
Zij gingen op zoek naar de olifant
(En ook waren zij allen blind)
Met onderzoeken zouden zij
Oordelen naar bevind.
De eerste liep naar de olifant
Maar kwam op eens ten val
Tegen de brede en stevige flank,
En verklaarde meteen aan al:
“Loof de Heer, maar die olifant
Is als een wal.”
De tweede voelde aan een slagtand,
En riep: “He, maar neen, mijn heer,
Wat is immers zo rond en glad en scherp?
Voor mij is het duidelijk maar al te zeer
Dit wonder van een olifant
Is als een speer.”
Na kwam ook de derde naderbij,
Greep bij toeval, als ware het een stang,
De kronkelende slurf,
En sloeg terstond een toon aan van belang:
“Aha”, sprak hij, “de olifant
Lijkt erg op een slang”.
Nu stak de vierde gretig zijn handen uit
En voelde aan de knie,
“Waar dit beest nog het meest op lijkt
Is wel duidelijk”, meende die;
“Er kan geen twijfel over zijn
Het is een boom die ik voor me zie”.
De vijfde raakte toevallig aan het oor
En zei: “Zelfs als de blik niet tot het daglicht reikt,
Is zonneklaar wat ik hier heb;
Wat ik voel, zonder twijfel en geijkt,
Is dat dit wonder van een olifant,
Op een waaier lijkt”.
Nauwelijks nog had de zesde overwogen
PinkRoccade Waar hij eens beginnen zou,
Of hij voelde al de slingerende staart,
Healthcare BV. Zwaaiend gaf deze hem een douw,
“Ik zie het al”, zei de man, “de olifant
Fauststraat 3 Is als een touw!”
7323 BA Apeldoorn ………………..
Postbus 20054
7302 HB Apeldoorn
T +31[0]55 599 92 00
F +31[0]55 599 92 01 Kleuren met PINK
I www..pinkroccade.nl

2. Sturen met kleur
Inleiding Een nieuwe financieringsstructuur is ingevoerd maar Stuurmodellen Stuurmodellen worden in organisaties gebruikt om
De Nederlandse gezondheidszorg ontwikkelt zich steeds met wijzigingen. De prijs en kwaliteit van Stuurmodellen kunnen een goed hulpmiddel zijn om discussies los te maken. Hierdoor komt een dialoog
van een aanbod gestuurd systeem naar een vraag zorgorganisaties worden steeds transparanter en een zorgorganisatie (be)stuurbaar te maken. Zij tot stand over bijvoorbeeld de pijnpunten en
gestuurd systeem. Deze ontwikkeling is al langere worden vaak gepubliceerd door externe bronnen. kunnen bijvoorbeeld zorgen voor een eenduidig en verbeteringen in de organisatie. Daarnaast kunnen
tijd gaande, maar in de afgelopen jaren is het Daar bovenop is men verantwoording over de duidelijk beeld over de richting van de organisatie. zij als analysetool worden gebruikt om de prestatie
vertrouwde krachtenveld waarin zorginstellingen geleverde zorg aan de maatschappij en toezicht- In de praktijk worden een veelheid aan modellen en de positie van de organisatie te bepalen.
opereerden pas echt in beweging gekomen. houder verschuldigd. Door deze nieuwe situatie gebruikt, soms worden deze onder de naam
Concurrentie tussen instellingen is mogelijk en ontstaat veel onzekerheid en is een gegarandeerd kwaliteitsmodellen geschaard. Enkele voorbeelden Stuurmodellen dragen bij aan het vergroten van het
onderhandelingen met de zorgverzekeraars worden inkomen niet meer vanzelf sprekend. van modellen die gebruikt worden zijn: INK, HKZ, leren vermogen van de medewerkers en helpen bij
gemeengoed. Zorgklanten krijgen meer keuze Faillissementen bij zorgorganisaties is dus mogelijk. Prezo, Balanced Scorecard, 7’s van McKinsey, de implementatie van verbetertrajecten. Afhankelijk
vrijheid en de klantbehoeften staan steeds meer Het (be)stuurbaar maken van de zorg wordt PKKK, etc. Ieder model heeft zijn voor- en nadelen. van de keuze van een bepaald model zijn een of
centraal. belangrijker. Daarnaast kunnen organisaties ook hun eigen meerdere toepassingen geschikt.
stuurmodel ontwikkelen.
(be)sturen in de zorg (be)sturen is kleuren
vraagt om een integraal beeld met mentale modellen
Het PINK stuurmodel
In het hele woud van stuurmodellen wordt
onderstaand een nieuw model gepresenteerd. Het
voordeel van dit model is dat er een geïntegreerd
beeld van de organisatie ontstaat. Het model is
uitermate geschikt om de strategische thema’s en
stuurindicatoren te benoemen. Daarbij kunnen deze
thema’s en indicatoren met elkaar in verband
worden gebracht, zodat een integraal beeld van de
organisatie ontstaat.
In het model worden structuurelementen en
proceselementen van elkaar gescheiden. In veel
modellen worden deze onder één noemer gebracht.
Ook haalt dit model de besturings-, verbeter- en
leerprocessen uit de primaire en ondersteunende
processen en benoemd deze apart. Bovendien
wordt rekening gehouden met de ketenpartijen en
wordt onderscheid gemaakt tussen de uitkomst van
figuur 1. PINK stuurmodel de bedrijfsactiviteiten en het uiteindelijke resultaat
hiervan.

3. Richting Inrichting Mensen en Middelen
In de top van het PINK stuurmodel staat het Om de strategie vorm te geven zijn twee Een organisatie heeft capaciteit nodig om hun
richtinggevende gebied. Hier komt de planmatige inrichtingselementen geformuleerd, namelijk: strategie uit te voeren. In het PINK model is een
uitgewerkte lange termijn toekomstvisie van de structuur en cultuur. Deze elementen zijn onder één onderscheid gemaakt tussen mensen en middelen.
organisatie, unit of afdeling te staan. Deze wordt gebied gebracht, omdat deze beschrijven hoe Deze gebieden betreffen de inzet van mensen en figuur 5. mensen & middelen
geformuleerd voor een termijn van meestal 3 tot 5 mensen met elkaar omgaan in de organisatie om de middelen in de processen. De mensen en middelen
jaar, vaak verwoord in de vorm van een missie, visie lange termijn toekomst beeld te realiseren. die als input of als output van een proces dienen
worden in het procesgebied geplaatst. Bij het mensenelement gaat het om de
en een aantal strategische doelstellingen.
competenties (kennis en vaardigheden) die nodig
Laten we een voorbeeld nemen met behulp van een zijn om een proces uit te voeren. Dit element bevat
simpel personeelsproces van werving, selectie, de ontwikkeling en borging van deze competenties
ontwikkeling en afvloeiing van medewerkers. in de organisatie, maar niet de persoonlijke
Werving en selectie vallen in het instroom element, ontwikkeling van de mensen zelf. Laats genoemde
ontwikkeling in het doorstroom element en afvloeiing vallen onder het HRM proces in het proceselement.
figuur 2. richting figuur 3. inrichting in het uitstroom element. De input van dit proces de
nieuwe medewerkers en de uitstroom de Het middelen element bevat de “niet menselijke”
De missie en visie vormen het fundament van de De organisatiestructuur bevat de harde formele resources. Het gaat hierbij over geld, informatie,
afvloeiende medewerkers. Om dit proces goed te
strategie. De missie en visie beschrijven de identiteit regels van een organisatie, zoals de verdeling van materiaal, gebouwen, systemen, methoden e.d.
managen heb je weer mensen en middelen nodig.
en de bestaansreden van de organisatie en de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en
globale richting van de organisatie in de toekomst. de daarmee samenhangende coördinatie-
De strategische doelstellingen zijn de eerste mechanismen. Het element cultuur gaat
concretiseringslag om dit toekomstbeeld te daarentegen over de zachte ongeschreven regels, (be)sturen is
bereiken. Daarnaast worden scenario’s en/of beliefs, normen en waarden. Leiderschap valt in dit
maatregelen beschreven, die het pad aangeven om
de gewenste situatie te bereiken.
model onder cultuur, want het gaat hierbij om de
vraag hoe leiders met hun mensen omgaan.
presteren in leren
Partijen
Dit gebied omvat de partijen die relevant zijn aan de
Verrichting inputkant en aan de output kant van processen.
Het verrichtingen gebied beschrijft de uitvoering Hierbij gaat het o.a. om de wijze van samenwerking
ofwel de operatie binnen een organisatie. In het met leveranciers en partners om de toegevoegde
model vormt dit element de primaire en waarde in de keten te realiseren. Contractafspraken
ondersteunende processen van een organisatie. De komen bijvoorbeeld in dit gebied terecht. Partijen die
processen in dit gebied staan niet altijd losstaand, tijdens het proces nodig zijn worden onder het
maar kunnen met elkaar verbonden zijn als een element mensen geplaatst. Een voorbeeld hiervan
netwerk bijvoorbeeld. figuur 4a. verrichting kan zijn de inhuur van externe adviseurs.
Er wordt een onderscheid gemaakt tussen de input Partijen aan de output kant kunnen ook partijen aan
en output van een proces en het proces zelf. In de de input kant zijn. Denk bijvoorbeeld aan
zorgsector kan het zelfs relevant zijn om het proces verpleeghuizen, huisartsen, e.d. waarvan patiënten
uit te splitsen naar een instroom, doorstroom en vandaan komen en weer naar toe kunnen gaan.
uitstroom. Te denken valt hierbij aan intramurale en Daarnaast kunnen partijen ook verschillend zijn. Zo
extramurale patiëntstromen. Een andere voorbeeld kan de leverancier van bouwmaterialen een andere
is de inkomende en uitgaande logistiek. Binnen dit partij zijn, dan de partij die het afval van
gebied valt ook de ketenstromen. bouwmaterialen afhaalt.
figuur 4b. proces

4. Veranderen van kleur
Resultaat Veranderen Inleiding
Het PINK model maakt onderscheid tussen een Dit gebied bevat een drietal processen. Het eerste Het sturen en besturen wordt steeds belangrijker in
uitkomstelement en een resultaatelement om te proces wordt het rationele veranderproces genoemd de Nederlandse zorg sector. Door de veranderingen
bepalen wat de werkzaamheden van de organisatie en het tweede het emotionele veranderproces. Deze die met name door de politiek is ingegeven zullen
uiteindelijk hebben opgeleverd. Er is onderscheid twee processen gaan over de besturing en zorginstellingen ook moeten veranderen. Oude
gemaakt tussen de uitkomst van de verbetering van organisaties. Het rationele principes en besturingsfilosofieën zullen vervangen
bedrijfsactiviteiten en het uiteindelijke resultaat daar veranderproces kent de volgende fasen: divergeren, worden door andere, nieuwere en hopelijk ook
weer van. Binnen het onderdeel uitkomst zijn convergeren, uitvoeren, controleren en bijsturen. betere. Om uw organisatie door deze turbulente
indicatoren als tevredenheid, loyaliteit e.d. van Het emotionele proces bestaat uit de stappen: tijden te loodsen is het PINK stuurmodel ontwikkeld.
belang. Het uiteindelijke resultaat is te vatten in inspireren, mobiliseren, waarderen, volhouden en
termen als winstgevendheid, imago en algemene reflecteren. Op de volgende pagina wordt dieper op In het PINK model worden zeven gebieden
maatschappelijke bijdrage. dit gebied ingegaan. gepresenteerd die relevant zijn om zorgorganisaties
te (be)sturen in deze nieuwe tijden. In dit artikel
wordt één van deze gebieden verder uitgediept,
namelijk het verandergebied. In dit verandergebied .
figuur 8. veranderprocessen
komen een drietal processen aan bod. Deze
processen zijn: 1) het rationele veranderproces, 2)
het emotionele veranderproces en 3) het leerproces.
figuur 6. resultaat figuur 7. veranderen veranderen is
Deze twee gebieden dienen op hun beurt weer als Daarnaast bevat dit gebied een derde proces; het Rationeel veranderen besturen
een soort motor die de organisatie de toekomst proces van leren. Dit proces bevat zowel het leren Het rationele veranderproces in het PINK model kan
voortstuwt. Zij kunnen dus ook geplaatst worden binnen bestaande kaders als het leren buiten de worden vergeleken met besturings-, en/of
voor de ketenpartijen aan de input kant. De bestaande kaders. Het leren binnen bestaande verbeterprocessen, zoals deze in de bedrijfskunde
uitkomsten en resultaten van processen worden als kaders wordt afgebeeld middels een kleine cirkel en worden genoemd. Een bekend voorbeeld van een Binnen het PINK model is ook een soortgelijke
het ware weer geïnvesteerd en dienen daarom als het leren buiten de bestaande kaders wordt besturingsproces is de plan-do-check-act cyclus van indeling gemaakt. Binnen de divergerende fase
input voor de processen. afgebeeld met een grote cirkel. Deming. Verbetermethodieken kennen ook een gaat het met name om het verkrijgen van
dergelijke gefaseerde aanpak. Binnen de Six Sigma strategisch inzicht in de prestatie van de organisatie
methode bijvoorbeeld worden deze stappen en de positie in de omgeving. Dit inzicht wordt
weergeven in de volgende vorm: define – measure verworven door de prestatie en positie te meten,
– analyse – implement en control. analyseren en interpreteren. Belangrijk hierbij is dat
men open minded naar de materie kijkt om tot
Allemaal een soortgelijke procesgang, maar de nieuwe oplossingen te komen.
onderliggende methoden, technieken en principes
(be)sturen is schilderen kunnen wel van elkaar verschillen. In andere Als dit inzicht is verworven, wordt een (gezamenlijk)
woorden “de stappen in verbeter en beeld gevormd over de toekomst van de organisatie
met de juiste kleuren besturingsprocessen lijken op elkaar, maar kunnen in relatie met haar omgeving. In de convergerende
wel een andere inhoud bevatten en dienen vaak een fase worden de verkregen mentale modellen uit de
ander doel”. Door nieuwe technieken en methoden vorige fase als het ware samengevoegd tot een
te gebruiken worden nieuwe perspectieven in een uitdagende droom of een organisatieconcept. Deze
bepaalde fase verklregen. zorgen dat de organisatie een focus krijgt.

5. Na deze abstracte fasen van creativiteit moet de Na deze fase worden mensen en energie in de
organisatie weer even down to earth komen. De organisatie gemobiliseerd. Onder het mobiliseren
mooie roze wolken vertalen naar een concreet plan. van mensen wordt verstaan veranderingen te laten
Een veel gebruikte aanpak hierbij is de vertaling starten door ambassadeurs te benoemen. Deze
naar strategische doelstellingen, Kritieke Succes kunnen zowel formele of informele invloed hebben.
Factoren (KSF’s) en Kritieke Prestatie Indicatoren Daarnaast kan men ook energie mobiliseren. Om
(KPI’s). KSF’s zijn kwalitatieve beschrijvingen van een positieve energie te vergaren zijn optimisme,
elementen die het succes van de strategie bepalen. belangstelling en vertrouwen belangrijke waarden
om aan te appelleren. Daarbij moet de nieuwe koers
Deze KSF’s worden gekwantificeerd met behulp van duidelijk worden gecommuniceerd in de organisatie.
KPI’s. Deze zijn nodig om de nieuwe koers van de
organisatie te volgen in tijd. In dit planningsproces Om de verandering daadwerkelijk te laten
worden daarnaast ook maatregelen geformuleerd plaatsvinden worden individuele doelstellingen
om de KSF’s te managen. Ook wordt een begroting opgesteld en beloningssystemen ingevoerd. Het
opgesteld. Opbrengsten en kosten worden waarderingsysteem van de medewerkers worden .
figuur 10. emotioneel veranderen
ingeschat en de budgetten worden toebedeeld. gekoppeld aan de organisatie doelstellingen om
belangen verstrengelingen zo veel mogelijk te
Als alles is goedgekeurd gaan de managers en reduceren. In dit emotionele verandertraject dient ook een
.figuur 9. rationeel veranderen operationele mensen aan de slag (uitvoeren). moment van reflectie plaats te vinden. Medewerkers
Gedurende het jaar worden de plannen vergeleken Tijdens de implementatiefase kan de aandacht van dienen individueel of in een teamverband terug te
met de werkelijke prestatie aan de hand van de de verandertrajecten verzwakken. Om zeker te zijn kijken om leren. Reflecteren betekent dat er een
van een toekomstvaste beweging zal het spiegel wordt voorgehouden om stil te staan bij hoe
eerder genoemde prestatie indicatoren. Indien een
veranderteam en het management de medewerkers mensen werken, welke keuzes ze daarbinnen
organisatie niet op koers ligt vinden corrigerende of hebben gemaakt, welke vaardigheden ze inzetten
moeten motiveren, motiveren en nog eens
preventieve wijzigingen plaats. motiveren. Een ander instrument dat toegepast kan en hoe dat voelt. Door met elkaar in dialoog te gaan
worden is het delen van korte termijn kleine wordt inzicht verkregen. Dit inzicht is weer de basis
successen in de organisatie. om nieuwe mentale modellen aan te nemen.
veranderen is veranderen is
verbeteren (te) leren
Leren Een adaptief leerproces is een vorm van leren dat
Organisaties die beter in hun omgeving passen binnen de bestaande denkkaders blijft. Hier worden
Emotionel veranderen hebben meer kans om te overleven (survival of the fouten binnen het huidige beleid en doelstellingen
De start in dit veranderproces is zorgen dat
In een organisatie werken mensen en daarom fittest). Een hoog aanpassingsvermogen in opgelost. In het PINK model zijn dit de fasen van
medewerkers geïnspireerd raken. Er zijn veel
kunnen veranderingen een grote impact hebben. Zij veranderende omstandigheden vraagt om een controleren en aanpassen (de kleine cirkel). Bij het
boeken geschreven over inspirerend leiderschap en
zijn een belangrijke factor in het welslagen van de lerende organisatie. Om dit te realiseren zal proces van generatief leren worden bestaande
inspirerende omgevingen. In deze fase worden
nieuwe koers van de organisatie. Vaak zijn er aandacht besteed moeten worden aan de denkkaders en aannames ter discussie gesteld. Er
medewerkers door nieuwe inzichten uit de
ingewortelde routines en gedragingen die moeilijk te leerprocessen binnen de organisatie. Het grote worden nieuwe paradigma aangenomen. Hier
divergerende fase naar een ander
veranderen zijn. De basis voor een geslaagde verschil tussen het PINK model en andere modellen worden dus eigenlijk de echte nieuwe dingen
bewustzijnstoestand gebracht. Het gevolg daarvan
verandering is dan ook een goed begrip van de is dat hier een onderscheid gemaakt is in de diverse geleerd. Deze vorm heeft een meer strategisch
is dat de creatieve geest gaat werken en kunnen
denk- en gevoelswereld van deze organisatie door leerprocessen. In het PINK model is zowel het karakter waarbij bestaande fundamenten worden
nieuwe ideeën over de organisatierichting en
het veranderteam en management. adaptief en generatief leerproces meegenomen. gewijzigd (grote cirkel).
inrichtingen ontstaan.

6. Strategisch kleuren
Inleiding Kleurplaat 1 Kleurplaat 2 Dit geldt ook voor de competenties van het
Strategieën verschillen per organisatie en zijn De strategische kleurplaat van deze organisatie Het onderstaand organisatie model kent andere personeel. Alleen die competenties die waarde
afhankelijk van de heersende mentale modellen bij begint met een duidelijke gezamenlijke visie. Het thema’s die leiden tot succes volgens het toevoegen worden in de eigen organisatie
de organisatieleden en hun lerenvermogen. Niet management en de medewerkers zijn van mening management. De organisatie is van mening dat dit ontwikkeld en geborgd. Andere competenties
voor niets duidt Mintzberg strategievorming aan als dat deze visie middels een consensus model tot succes begint met een goede waardepropositie. worden uitbesteed of ingehuurd. Door deze focus
een complex, interactief en evolutionair proces. stand komt. In dit model kan iedereen zijn eigen Men gaat klanten segmenteren en aan ieder hoopt de organisatie veel waste uit de processen te
Binnen het PINK model kunnen deze diverse ideeën inbrengen. Hierdoor ontstaat meer draagvlak segment een unieke waardepropositie aanbieden. halen en zo tegen lage kosten te kunnen
strategieën worden ingekleurd. Onderstaand in de organisatie en is kans op succes groter. produceren. Door een klantrelatie aan te gaan om
worden een tweetal strategische kleurplaat Binnen deze kleurenplaat wordt eerst gewerkt aan De organisatie voert alleen die activiteiten uit die zo waarde te creëren, verwacht men een hoge
uitgewerkt. een cultuur van transparantie en samenwerking. bijdragen aan de waardepropositie voor de klant. omzet te halen. De hoge omzet gecombineerd met
Andere activiteiten worden afgestoten in een lage kosten wil de organisatie maximale waarde
netwerk van partners. creëren.
figuur 11. kleurplaat 1
figuur 12. kleurplaat 2
Cultuur wordt hier gezien als een belangrijke Daarnaast zorgen efficiënte processen voor een
succesfactor voor de organisatie om te overleven in veilige omgeving voor zowel de medewerkers als
de toekomst. Het meten van prestatie wordt niet voor de klant. Men stuurt hier bijvoorbeeld op
gezien als een afrekenmechanisme maar als een doorlooptijd van de intramurale en extramurale
leermoment. Hierbij deelt men de ervaringen met patiëntlogsitieke stromen.
elkaar. Vanwege het open karakter verwacht de
organisatie dat het personeel intrinsiek gemotiveerd Dit alles leidt tot een financieel gezonde organisatie geef kleur aan de consensus
raakt om succesvol te zijn. De organisatie is van met een zeer goede reputatie bij leveranciers,
mening dat gemotiveerd personeel dat graag wilt
leren zorgt voor efficiënte en belevingsgerichte
overheid, klanten en medewerkers. De gezonde
financiële resultaten en het positief imago dragen op
van de denk & gevoelswerelden
processen. Door een focus op klantloyaliteit te hun beurt weer bij aan de positieve motivatie van
leggen worden alleen die activiteiten vervult die het personeel. Op deze wijze wordt een positieve
bijdrage tot waardecreatie voor de klant. vicieuze cirkel tot stand gebracht.

7. Kleuren in niveaus Slimmer kleuren
Inleiding Al deze plannen zijn echter niet los te zien van de Inleiding informatievoorziening. Middels rapportages worden
Er wordt heel wat afgepland in zorgland. Op welk processen. Sterker nog “het draait om de Besturen en sturen vraagt om een goede gebruikers geïnformeerd over het presteren van de
niveau je ook kijkt in zorginstellingen, overal kom je processen”, want deze zijn nodig om daadwerkelijk informatievoorziening. PinkRoccade Healthcare organisatie of afdeling.
plannen tegen. Op de een of andere manier hangen zorg te kunnen leveren. Binnen het PINK model heeft hier jarenlange ervaring in de
deze plannen allemaal met elkaar samen. Maar worden procesverbeteringen of veranderingen gezondheidszorg. Sinds de introductie van de Daarbij worden ook middelen en mensen ingezet
waarom is planning nou nodig? Wordt de zorg gezien als een vierde niveau van kleuren. De kaders marktwerking horen wij steeds vaker kreten als “ik binnen deze business intelligence organisatie.
daardoor beter! van bovenstaande niveau hebben invloed op dit heb geen informatie”, “ik heb geen tijdige informatie” Mensen kunnen bestaan uit ontwikkelaars,
laagste proces niveau, dat op zijn beurt weer en “ik heb geen goede informatie” van managers en functioneel analisten, database engineers e.d. Tot
Deze plannen zijn nodig om de effectiviteit en informatie moet terugkoppelen naar hogere niveaus. bestuurders. De informatievoorziening wordt de inzet van middelen kan de ICT infrastructuur,
efficiency van de zorg te verbeteren. Daarnaast Daarbij kunnen procesverbeteringen volgens hiermee vaak als een “black box” ervaren en als hardware, software en methoden worden gerekend.
dragen deze plannen bij aan het lerend vermogen dezelfde aanpak plaatsvinden als die van de andere speeltje van technische mensen..
van de medewerkers en de organisatie. Men kan niveaus.
leren van de effecten van de genomen maatregelen BI organisatie
om bepaalde prestatie indicatoren te verbeteren. Een business intelligence organisatie start met het
formuleren van een business intelligence strategie.
Kleurniveau’s Om deze strategie vormt te geven worden structuur
De gebieden van het PINK stuurmodel zijn te en de cultuur van de afdeling beschreven. Deze zijn
beschouwen als belangrijke bouwstenen van een veelal afgeleid van een hoger gelegen organisatie
organisatie. Elk gebied kan gezien worden als een strategie die een kader vormt waarbinnen de BI
apart perspectief. De gebieden die in het PINK organisatie moet werken. Daarbij zal de
stuurmodel te onderscheiden zijn: strategie, cultuur verantwoordelijke van de business intelligence
& structuur, processen, veranderen, uitkomsten & organisatie periodiek terugkoppeling geven aan
resultaten, mensen & middelen en partijen. Binnen hogere echalons.
bepaalde gebieden kunnen weer meerdere
elementen vallen. De vertaling van het organisatiekader vindt plaats
middels het rationele veranderproces. Daarnaast
In het PINK stuurmodel worden een viertal kan het voorkomen dat de organisatie van business
kleurniveau’s onderscheiden. De eerste drie intelligence een impact heeft op de menselijke kant
niveau’s komen overeen met de bekende van veranderen. Indien dit laatstgenoemd zich
besturingsniveau waarvan de literatuur al rijkelijk voordoet zal ook het emotionele veranderproces
gevuld is. Het eerste niveau wordt het strategische een rol spelen. De strategie, structuur en cultuur die
besturingsniveau genoemd. Hier wordt de strategie vertaald is naar de organisatie van business
ingekleurd voor een periode van 3 tot 5 jaren en is intelligence zijn op hun buurt weer kadervormend
overkoepelend voor de hele organisatie. voor de inrichting van de operationele processen.
Deze processen koppelen op hun beurt weer
Het tweede niveau is het tactische informatie terug over de procesprestatie.
besturingsniveau. Tactisch kleuren gaat meestal
over een periode van 1 tot 3 jaar en valt meestal BI proces
onder een unit. Het volgende niveau wordt het Het operationele business intelligence proces begint
operationele besturingsniveau genoemd met met het verzamelen van de requirements
meestal een termijn van minder dan een jaar. De (informatiebehoefte) van de gebruikers van
genoemde niveau’s raken veelal alle gebieden van informatie. Deze worden vertaald naar een
het PINK-model, maar kennen een andere invulling functioneel en een technisch ontwerp. Daarna wordt
op ieder niveau. de BI oplossing gebouwd. Na een aantal testen
figuur 15. niveaus wordt de oplossing geïmplementeerd in de huidige figuur 14. usiness intelligence

8. ©Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave
mag worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd,
opgeslagen in een dataverwerkend systeem of
uitgezonden in enige vorm door middel van druk,
fotokopie of welke andere wijze dan ook zonder
voorafgaande schriftelijke toestemming van de
directeur van PinkRoccade Healthcare BV.
………………..
En aldus zetten de zes uit Hindostan
Zich aan een debat, met luide stem en onverveerd, Informatie
Ieder zie er het zijne van
En liet zich door de ander onbekeerd, Nadere informatie over de mogelijkheden van
Allen waren weliswaar ten deel in het gelijk, dit stuurmodel kunt u verkrijgen bij:
Samen, echter, hadden zij het verkeerd.
Ivo Cerfontaine, MSc
Business Consultant
Telefoon: 06-1370 3309
Email: Ivo.Cerfontaine@PinkRoccade.nl