La Autorregulación Interna es el complemento ideal de la Agenda Paralela para que las organizaciones puedan alcanzar escenarios superadores de la realidad y futuros virtuosos con procesos sustentables desde el capital humano como tiene que ser desde el habito y la cultura.

1. MODELO DEL PROACTIVE MANAGEMENT
• Proactive Management y su relación con el
Alto Desempeño.
Ing. Carlos Cagna Vallino

2. The Proactive Management:
 La Actitud de Prevención y Planificación generan el
Hábito y la Cultura necesaria del Management
Proactivo.
 ¿Es Posible Lograr Organizaciones Inteligentes?.
Creemos que este enfoque es una suerte de vehículo
que lo conduce a estamentos de más Alto
Desempeño.

3.  Con Management Proactivo, lo que buscamos es
como desde la práctica misma podemos fortalecer la
Disciplina de la Ejecución.
 Es común que los gerentes sean inteligentes y estén
muy bien preparados para definir la estrategia y el
planeamiento pero fallan para ejecutarla.
 Es muy difícil para las compañías; PYMES o
Grandes; alinear los objetivos con las acciones y por
ende con los resultados.

4.  Management Proactivo. Significa acción de anticipación,
adelantarse a los acontecimientos, lo opuesto es reacción.
 Nuestro Modelo para el Management Proactivo están
enfocadas dentro de los siguientes dos ejes:
A. En el Eje de la Prevención la herramienta que hemos
desarrollado es la de la Autorregulación Interna.
B. El Eje de la Planificación en AVPS la herramienta que
difundimos es la de la agenda complementaria a la
situacional de todos los días que llamamos Agenda
Paralela.

5. Modelo AVPS del Management Proactivo
Modelo Proactive Management
Prevención
Autorregulación Interna
Control
Cruzado
Actores
Necesarios
y
Suficientes
Acción vs.
distancia
del Rol
Planificación
Agendas
Complementarias
Agenda
Paralela
Agenda
Situacional

6. A. El Eje de la Prevención: AUTORREGULACION INTERNA.-
• La importancia de buscar la autorregulación interna en cada uno de
los procesos importantes de la empresa, de manera que no se
generen fisuras que pongan en riesgo incumplimientos.
• Esto trae aparejado una consolidación de la red de contención dentro
de la organización.
• El achicamiento de la pirámide, fue generando fusiones de roles y
tareas con perdida de controles y que no fueron sustituidos por la
tecnología y agravados por falta de visión gerencial. De ahí la
importancia de lograr un equilibrio entre el diseño de la organización y
la autorregulación interna entre todas las funciones y roles de manera
de no generar fisuras.-
• La autorregulación es útil también para mejorar otro problema que
tienen las organizaciones que es la toma de decisiones, sirve para
mejorar el proceso de toma de decisiones.-

7.  COMO ALCANZAR LA AUTORREGULACION.-
• Dependiendo de la madurez de la organización y del diseño de un
organigrama flexible el Modelo Contempla tres Ejes el de los Procesos, los
Mandos Medios y en los Mandos Altos a saber:
1. En los Procesos: Una manera de buscar autorregulación es que en
cada mapeo de un proceso se establezcan chequeos cruzados que
aseguren que no se generen fallas internas entre sectores
proveedores y clientes dentro de la organización.-
2. En los Mandos Medios: Generar en los puestos de responsabilidad a
nivel de Mandos Medios la necesidad de tener frente a determinadas
situaciones y problemas, involucrados Actores Necesario “Y” Actores
Suficientes como reaseguro.-
3. En Mandos Altos: Generar en los roles de Jefaturas y Gerencias de
Áreas que frente a determinadas situaciones o problemas se debe
actuar rápidamente en función de la Distancia del Rol al problema o
hecho concreto.-

8. 1. En los Procesos: El Control Cruzado debe actuar como una suerte de Pokayoke
en cada uno de los procesos claves y/o críticos de la organización.
Etapa
1
Etapa
2
Control Cruzado
Etapa
3
Etapa
4
Etapa
5
Etapa
6
Control
Cruzado
Cliente

9. 2. En los Mandos Medios: Influencia de los Roles y Actores que interactúan.
Otros Roles
Actor
Suficiente
Actor
Necesario
Tema

10. 3. En los Mandos Altos: Matriz Distancia del Rol al Problema.
MATRIZ DE UN CASO TESTIGO
COMO ACTUA LA AUTORREGULACIÓN CASI AUTOMÁTICA EN UNA ORGANIZACIÓN DE A. D.
SITUACIÓN O
PROBLEMA
ROLES DE CORRESPONSABILIDAD
LOS ROLES DE CORRESPONSABILIDAD
ALTA
Nula
BAJA MEDIA ALTA
RELACIONADO CON
UN INSUMO DEL
PROCESO
RRHH Ing. De Proceso Logística Almacén
TIENEN QUE RECORRER LOS DOS
SEMICÍRCULOS DE LA
RESPONSABILIDAD RESPONDABLE.-
Administración Laboratorio Finanzas Compras
Marketing Producción Des. Proveedores
Ventas Expedición
SyHMA Calidad
Movimiento
Ing Producto

11. B. El Eje de la Planificación : Agenda Paralela.
• La visión proactiva definitivamente esta alineada con la capacidad
que da la iniciativa y que puede ser desarrollada trabajándola. Este
punto tiene que ver en general con la capacidad de liderar
proyectos que tenemos cada uno de nosotros y que deben ser
potenciados desde arriba y en lo posible alineados al
planeamiento para un mejor aprovechamiento de los recursos.
Esto se logra aplicando lo que yo llamo “La Agenda Paralela”.
• En la medida que la gerencia media y baja va desarrollando el
habito de complementar la agenda de situación con la agenda
paralela, se va generando un entorno proactivo y elevando el
compromiso automáticamente. De esta manera la gerencia alta
comienza rápidamente a percibir la proacción de los hechos que
obviamente como toda proacción conduce al círculo virtuoso del
alto desempeño.
• La idea básica es ir generando la complementación entre la
agenda situacional que es la que surge inducida por la situación
del día a día, reuniones con jefes o pares, de actividades grupales
usuales en cualquier organización o departamento y la agenda
paralela que nos induce nuestro pensamiento a medida que
hacemos trabajar la mente.

12. Las figuras siguientes nos van dando una forma visual de entender la metodología y
como va aplicando en ciertos niveles respecto de otros. Acá podemos ver también
como va induciendo el desarrollo de mandos medios de manera tal de ir manejando
otras complejidades en paralelo de manera tal de ir preparándolos para ocupar
puestos de mayor responsabilidad.
Alta
Media
Baja
Operadores
Actual Futura
Agenda Situacional - Reactiva
Agenda Paralela - Proactiva
Línea del Tiempo
TamañodelaAgenda
GrandeMediaChica

13. Las figuras siguientes
complementan la visión
de la metodología:
Donde podemos ver por
un lado la diferencia
entre un Management
Convencional y otro
Proactivo y por otro la
importancia de los
Mandos Medios en poder
llevar durante el periodo
las dos agenda
Managment Convencional a lo largo un Periodo
Managment Proactivo aplicando Agenda Paralela a lo largo de un Periodo.
Media
Baja
Operadores
AGENDA DIA A DIA
Alta
AGENDA PARALELA

14. GRACIAS