1. UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
DE LOS LLANOS OCCIDENTALES
EZEQUIEL ZAMORA
UNELLEZ
Tipo de Sistema de Información
Integrantes:
Ochoa Elvis
Balza Karina
Pérez Maria .z
Garrido Yusseti
Contreras Albany
Carrera: TSU Informática
Sección N-1
Barinas Julio de 2010

2. Sistemas Estratégicos.
Un Sistema de Información Estratégico puede ser considerado como el uso
de la tecnología de la información para soportar o dar forma a la estrategia
competitiva de la organización, a su plan para incrementar o mantener la
ventaja competitiva o bien reducir la ventaja de sus competidores.
Su función primordial no es apoyar la automatización de los procesos
operativos ni proporcionar información para apoyar a la toma de decisiones
(aunque puede llevar a cabo dichas funciones), sino crear una diferencia con
respecto a los competidores de la organización (o salvar dicha diferencia)
que hagan más atractiva a ésta para los potenciales clientes. Por ejemplo, en
la banca, hace años que se implantaron los cajeros automáticos, pero en su
día, las entidades que primero ofrecieron este servicios disponían de una
ventaja con respecto a sus competidores, y hoy día cualquier entidad que
pretenda ofrecer servicios bancarios necesita contar con cajeros
automáticos si no quiere partir con una desventaja con respecto al resto de
entidades de este sector. En este sentido, los cajeros automáticos se pueden
considerar sistemas de información estratégicos.
Su función es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como
ventajas en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores.
Apoyan el proceso de innovación de productos dentro de la empresa. Suelen
desarrollarse dentro de la organización, por lo tanto no pueden adaptarse
fácilmente a paquetes disponibles en el mercado. Entre las características
más destacables de estos sistemas se pueden señalar:
• Cambian significativamente el desempeño de un negocio al medirse por
uno o más indicadores clave, entre ellos, la magnitud del impacto.
• Contribuyen al logro de una meta estratégica.
• Generan cambios fundamentales en la forma de dirigir una compañía, la
forma en que compite o en la que interactúa con clientes y proveedores.
Sus principales características son:
• Su función primordial no es apoyar la automatización de procesos
operativos ni proporcionar información para apoyar la toma de decisiones.
• Suelen desarrollarse in house, es decir, dentro de la organización, por lo
tanto no pueden adaptarse fácilmente a paquetes disponibles en el mercado.

3. • Típicamente su forma de desarrollo es a base de incrementos y a través de
su evolución dentro de la organización. Se inicia con un proceso o función
en particular y a partir de ahí se van agregando nuevas funciones o
procesos.
• Su función es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como
ventajas en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores. En
este contexto, los Sistema Estratégicos son creadores de barreras de
entrada al negocio. Por ejemplo, el uso de cajeros automáticos en los
bancos en un Sistema Estratégico, ya que brinda ventaja sobre un banco
que no posee tal servicio. Si un banco nuevo decide abrir sus puertas al
público, tendrá que dar este servicio para tener un nivel similar al de sus
competidores.
• Apoyan el proceso de innovación de productos y proceso dentro de la
empresa debido a que buscan ventajas respecto a los competidores y una
forma de hacerlo en innovando o creando productos y procesos.
Un ejemplo de estos Sistemas de Información dentro de la empresa puede
ser un sistema MRP(Manufacturing Resoure Planning) enfocado a reducir
sustancialmente el desperdicio en el proceso productivo, o bien, un Centro
de Información que proporcione todo tipo de información; como situación de
créditos, embarques, tiempos de entrega, etc. En este contexto los ejemplos
anteriores constituyen un Sistema de Información Estratégico si y sólo sí,
apoyan o dan forma a la estructura competitiva de la empresa.
Por último, es importante aclarar que algunos autores consideran un cuarto
tipo de sistemas de información denominado Sistemas Personales de
Información, el cual está enfocado a incrementar la productividad de sus
usuarios.
Sistemas de toma de Decisiones.
Se define como un conjunto de programas y herramientas que permiten
obtener de manera oportuna la información que se requiere durante el
proceso de la toma de decisiones que se desarrolla en un ambiente de
incertidumbre
Las principales características de estos son:
• Suelen introducirse después de haber implantado los Sistemas
Transaccionales más relevantes de la empresa, ya que estos últimos
constituyen su plataforma de información.
• La información que generan sirve de apoyo a los mandos intermedios y a la
alta administración en el proceso de toma de decisiones.

4. • Suelen ser intensivos en cálculos y escasos en entradas y salidas de
información. Así, por ejemplo, un modelo de planeación financiera requiere
poca información de entrada, genera poca información como resultado, pero
puede realizar muchos cálculos durante su proceso.
• No suelen ahorrar mano de obra. Debido a ello, la justificación económica
para el desarrollo de estos sistemas es difícil, ya que no se conocen los
ingresos del proyecto de inversión.
• Suelen ser Sistemas de Información interactivos y amigables, con altos
estándares de diseño gráfico y visual, ya que están dirigidos al usuario final.
• Apoyan la toma de decisiones que, por su misma naturaleza son repetitivos
y de decisiones no estructuradas que no suelen repetirse. Por ejemplo, un
Sistema de Compra de Materiales que indique cuándo debe hacerse un
pedido al proveedor o un Sistema de Simulación de Negocios que apoye la
decisión de introducir un nuevo producto al mercado.
• Estos sistemas pueden ser desarrollados directamente por el usuario final
sin la participación operativa de los analistas y programadores del área de
informática.
Este tipo de sistemas puede incluir la programación de la producción,
compra de materiales, flujo de fondos, proyecciones financieras, modelos de
simulación de negocios, modelos de inventarios, etc.
Tipos de decisiones
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos,
como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a
las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación
para decidir y como decidir (Lander Ramos Bazan).
Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se
convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y
se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien
establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar
este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones
estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la
necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la
que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas,
procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de

5. decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen
alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo
salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las
organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los
puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes.
Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos
que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede
ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en
cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede
entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis
detenido de los elementos del problema puede producir una serie de
decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de
publicidad en televisión es una decisión programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad,
porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante,
el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas,
las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones
programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención
a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las
quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría
mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14
días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así
pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para
resolver asuntos más espinosos.
Decisiones no programadas
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas
que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo:
“Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones
es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una
solución específica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia
suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante
que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no
programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué
hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones
con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará
el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas.

6. Contexto empresarial
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele
existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro
de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la
Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos:
1. Nivel estratégico: Alta dirección; planificación global de toda la empresa.
2. Nivel táctico: Planificación de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo: Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para
tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más
importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos
niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de
gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no
programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en
forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.
A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son
cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán
más estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias
secciones funcionales, son varias las propuestas de división que se han
planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es
la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:
1. dirección
2. marketing
3. producción
4. finanzas
5. recursos humanos
Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad
funcional o departamento tengan lugar.
Proceso de toma de decisiones

7. La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa
como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes
etapas:
Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar
la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se
debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede
ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la
deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el
futuro.
Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de
tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión
que se tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada
criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de
igual forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma
consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman
sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los
tomadores de decisiones.
En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en
particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al
momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para
favorecer a una u otra alternativa de solución.
Definir la prioridad para atender el problema
La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se
tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el
potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo
disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.
Generar las alternativas de solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no
resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles
caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más
alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte
satisfactoria.

8. De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas
puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es
necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma
indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota
importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la
creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles
soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y
desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y
una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.
Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la
decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para
evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del
tomador de decisiones.
Elección de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener
mejores resultados para el problema.
Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos
ayudan a valorar múltiples criterios.
Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el
resultado que se busque:
• Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
• Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
• Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Aplicación de la decisión

9. Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue
o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de
nuevas decisiones, de menor importancia.
Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se
solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado
esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe
darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si
definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el
proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea,
contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores
cometidos en el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están
en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente
van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por
la aparición de nuevas variables que lo afecten.
Sistemas Transaccionales.
Un sistema de transacciones es un tipo de información. Recolecta,
almacena, modifica y recupera toda la información generada por las
transacciones producidas en una organización. Una transacción es un
evento que genera o modifica los datos que se encuentran eventualmente
almacenados en un sistema de información. Para que un sistema informático
pueda ser considerado como un TPS, este debe superar el test ACID.
Sus principales características son:
• A través de éstos suelen lograrse ahorros significativos de mano de obra,
debido a que automatizan tareas operativas de la organización.
• Con frecuencia son el primer tipo de Sistemas de Información que se
implanta en las organizaciones. Se empieza apoyando las tareas a nivel
operativo de la organización.
• Son intensivos en entrada y salida de información; sus cálculos y procesos
suelen ser simples y poco sofisticados.

10. • Tienen la propiedad de ser recolectores de información, es decir, a través
de estos sistemas se cargan las grandes bases de información para su
explotación posterior.
• Son fáciles de justificar ante la dirección general, ya que sus beneficios son
visibles y palpables.