Este documento discute as opções para organizar a força de vendas da Spectrum Brands após várias fusões e aquisições. Quatro hipóteses são consideradas: manter equipes de vendas separadas por marca; unificar a força de vendas; usar distribuidores; ou usar equipes unificadas com foco em plataformas. O objetivo é aproveitar as forças de cada marca, encontrar sinergias, reduzir custos e manter a qualidade do serviço aos clientes.

1. PLANIFICAÇÃO & DIRECÇÃO ESTRATEGICA
SPECTRUM BRANDS, INC.
THE SALES FORCE DILEMMA
AUTOR: Carolina Morgado, Pedro Gomes Mariano, Rita Mota Nogueira
ORIENTADOR: Prof. Doutor Luis Valentim
ESCOLA SUPERIOR DE LISBOA, 21 DE JUNHO, 2011

2. ÍNDICE
ÍNDICE ........................................................................................................................... 2
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES ........................................................................................ 3
INTRODUÇÃO............................................................................................................... 4
1. APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA ................................................................... 5
1.1. A Spectrum Brands ................................................................................. 6
2. QUESTÃO ............................................................................................................. 10
3. OBJECTIVO.......................................................................................................... 11
4. TEORIA E TESTE DE HIPÓTESES ................................................................. 12
4.1 Hipótese 1 (H1) – Força de Vendas Separada ............................................12
4.2 Hipótese 2 (H2) - Força de Vendas Unificada ............................................13
4.3 Hipótese 3 (H3) – Força de Vendas Distribuidores ..................................14
4.4 Hipótese 4 (H4) – Força de Vendas Unificada e Equipas plataforma .14
5. FORÇA DE VENDAS A IMPLEMENTAR ........................................................ 15
6. CONCLUSÕES .................................................................................................... 20
ANEXO I ........................................................................................................................ 21
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Rita Mota Nogueira
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3. ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1 – Push-Pull Strategy .......................................................................................................... 5
Ilustração 2 - Marcas da Spectrum Brands .......................................................................................... 7
Ilustração 3 - Peso das vendas por mercado ....................................................................................... 7
Ilustração 4 Sazonalidade das vendas ................................................................................................... 8
Ilustração 5 - Distribuição da equipa de vendas ................................................................................. 8
Ilustração 6 - Produto Interno Bruto, distribuição da população e salário médio por Região ..15
Ilustração 7 - Força de vendas proposta ............................................................................................16
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4. INTRODUÇÃO
A estabilidade de mercado foi substituída pela instabilidade e mudanças
permanentes. Hoje assistimos a uma hiper-competição que resulta da dinâmica de
manobra estratégica entre concorrentes globais e inovadores. Na última década, as
fusões e aquisições aumentaram exponencialmente, o poder transitou dos produtores
para os retalhistas, assim, os produtores viram-se obrigados a formar alianças
estratégicas ou a fazer fusões para fortalecer ou ganhar poder junto do mercado
retalhista. O objectivo destas opções estratégicas passa, normalmente, por um desejo
de aumentar o poder de mercado, aumentar a diversificação ou combater barreiras à
entrada. O resultado são empresas muito grandes, com portfolios de marcas muito
extensos, com linhas de produtos numerosas, que competem em vários mercados e
categorias de produtos.
No caso concreto que estamos a analisar, em apenas três anos, a empresa
passou de Rayovac Company a Spectrum Brands, uma empresa com um portfolio de
marca muito extenso e com uma diversificação de produtos enorme.
Os concorrentes tinham ganho quota de mercado e tinham recursos (tangíveis e
intangíveis) não só para proteger a quota já conquistada, mas também para conquistar
a quota de mercado da concorrência. A Rayovac tinha pouco (ou quase nenhum) poder
junto dos retalhistas, o que fazia com que os produtos tivessem menos expressão nas
prateleiras e junto dos clientes finais. Já os concorrentes tinham custos de produção
mais baixos e margens de lucro maiores o que lhes permitia uma competitividade mais
agressiva através de descontos, promoções e publicidade. Também as formas de
contornar os retalhistas resultam pouco para companhias grandes que utilizam
tradicionalmente o canal do grande retalho, uma vez que se as empresas utilizam a
internet ou as vendas directas ao consumidor, os retalhistas retaliam e ‘deslistam’ os
produtos dessas companhias. Perante todos estes problemas e desafios, a empresa
tinha de adoptar uma estratégia agressiva para ganhar força para atrair retalhistas e
consumidores e fazer face aos concorrentes.
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5. 1. APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA
Através da análise da envolvente externa, a Rayovac percebeu o problema
(scanning): a tendência era de crescimento dos concorrentes, já que tinham um
portfolio de marcas maior e um poder superior junto dos canais de distribuição.
Monitorizando esta tendência (monitoring), a Rayovac antecipou os possíveis ganhos
de uma estratégia semelhante (forecasting): adquirir outras empresas para ganhar
poder de mercado. A Rayovac percebeu que era o momento para ter flexibilidade
estratégica e para levar a cabo as mudanças (assessing), ou seja, para utilizar as suas
competências para responder às oportunidades do ambiente concorrencial dinâmico e
incerto. Para criar retornos óptimos, a Rayovac tinha de aprender mais depressa que
os seus concorrentes e aplicar esse conhecimento de forma mais rápida e eficaz.
A estratégia das fusões e aquisições foi adoptada pela Rayovac para aumentar o
poder de mercado, a diversificação do portfólio e reestruturar o alcance competitivo da
empresa junto dos principais canais de distribuição. Esta estratégia representa riscos e
custos menores do que a investigação e desenvolvimento de novos produtos, além de
que permitiu à empresa a incorporação de know-how de outros mercados e o ganho de
espaço de prateleira em novos retalhistas através da “pressão” dos novos produtos.
Neste sentido, podemos identificar, como parte integrante da estratégia
adoptada pela Rayovac, a Push-Pull Strategy:
Ilustração 1 – Push-Pull Strategy
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6. No entanto, e apesar destas fusões e aquisições, a empresa enfrenta
novos desafios. Desde logo, são identificadas dificuldades na organização da força de
vendas:
As semelhanças e diferenças entre as várias marcas e produtos: diferentes
canais de distribuição; picos de venda distintos; formas de organização de
equipa de vendas diferentes; entre outros.
A capitalização das forças de venda de cada marca;
Criação de uma identidade da Spectrum Brands junto dos retalhistas e dos
consumidores finais;
Criação de sinergias e redução de custos das várias unidades de negócio.
A resolução destas dificuldades e a criação de uma força de vendas eficaz tem
como objectivo aumentar o espaço de prateleira nos vários canais de distribuição e
assim obter vantagem competitiva sobre os concorrentes.
1.1. A Spectrum Brands
A Rayovac, a primeira empresa do grupo, é uma empresa focada na produção e
venda de baterias, sobretudo no que diz respeito às pilhas domésticas não
recarregáveis e de uso único.
Em 2003, a Rayovac compra a Remington uma empresa especialista no desenho,
produção e venda de pequenos electrodomésticos relacionados com o cuidado pessoal
(máquinas de barbear, depilação, secadores de cabelo, entre outros).
Finalmente, em 2005, é criada a Spectrum Brands, logo depois da aquisição da
United Industries Corp. (fabricante líder nos Estados Unidos de produtos para relva e
jardim e de insecticidas), Nu-gro Corp. (a subsidiária Canadiana da United Industries
especializada em produtos para relva e jardim) e a Tetra Holding (um dos principais
fornecedores de peixes e produtos aquáticos) (Ver Anexo 1, Caracterização SPECTRUM
BRANDS).
Em baixo podemos observar parte do portfólio de marcas da Spectrum Brands.
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7. Ilustração 2 - Marcas da Spectrum Brands
Na Ilustração nº 3 podemos observar o peso que cada unidade de negócio ocupa
nos rendimentos líquidos da Spectrum Brands:
Ilustração 3 - Peso das vendas por mercado
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8. Sendo o portfolio da Spectrum Brands muito diversificado e uma vez que opera
em diferentes mercados, o pico de vendas varia entre marcas, tal como é ilustrado pela
figura que se segue.
Ilustração 4 Sazonalidade das vendas
Também a dispersão geográfica das equipas de vendas e o número de
vendedores é bastante diferente de unidade de negócio para unidade de negócio, tal
como está demonstrado na ilustração nº5.
Ilustração 5 - Distribuição da equipa de vendas
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9. É ainda possível observar que a equipa de vendas da Rayovac e Remington é de
muito menor dimensão do que a da Nu-Gro, pois esta é apoiada directamente pelo US
Office. Quanto às vendas da Tetra estas são asseguradas por uma equipa de
Distribuidores, em outsourcing, orientada pelos Sales Manager da Rayovac e
Remington, ficando as contas dos grandes retalhistas sob responsabilidade do US
Office.
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10. 2. QUESTÃO
Falconi pretendia avaliar as suas opções relativamente à força de vendas,
tentando identificar a solução que fosse de encontro às necessidades da Spectrum
Brands, endereçando correctamente as várias categorias de produtos, marcas e as
especificidades. O objectivo é responder à seguinte questão:
“Como posso organizar a equipa de vendas de forma a capitalizar as forças de
cada marca, encontrando sinergias, reduzindo custos e ao mesmo tempo mantendo a
qualidade do serviço aos clientes não permitindo que as vendas sejam afectadas
resultado das mudanças?”
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11. 3. OBJECTIVO
O objectivo das várias fusões foi ganhar vantagem competitiva em cada um dos
mercados, através da capacidade de aumentar ou manter o espaço de prateleira nos
retalhistas. O aumento do portfolio de marcas e categorias de produto, permitiu o
acesso das marcas a uma série de retalhistas onde antes não tinham espaço.
Conquistando-se, deste modo, um maior poder de cada uma das marcas para competir
nestes mesmos mercados. Ao mesmo tempo, através desta diversificação (uma vez que
passou a operar em vários mercados), a empresa consegue gerar valor e bloquear a
concorrência.
O crescimento contínuo e as aquisições estratégicas permitiram que a
companhia alavancasse o poder de negociação junto dos canais de distribuição globais,
aumentasse a rentabilidade e potenciasse a inovação, levando a uma diminuição de
barreiras à entrada, minimizando, ainda, os efeitos da sazonalidade presente nalguns
produtos.
As aquisições e fusões associadas a um maior controlo estratégico vão potenciar
uma melhor performance da empresa.
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12. 4. TEORIA E TESTE DE HIPÓTESES
Analisaram-se as várias hipóteses lançadas por Falconi em detalhe, tendo-se
chegado às seguintes ilações:
4.1 Hipótese 1 (H1) – Força de Vendas Separada
Manter uma força de vendas separada, permite potenciar o conhecimento e a
experiência de cada vendedor mantendo restrito o scoop da sua carteira de produtos e
do conjunto de retalhistas com quem tem de interagir. A especialização da força de
vendas por produto exige competências técnicas diferentes, apenas conseguidas – na
sua plenitude – através da experiência e do contacto próximo e diário com os
retalhistas ou clientes.
A estratégia Forca de Vendas Separada permite que a equipa de vendas esteja
mais focada e com um conhecimento mais profundo dos produtos que tem sob a sua
alçada.
Por outro lado, esta estratégia de força de vendas não potencia as sinergias que
podem ser criadas através das incorporações mais recentes. Ou seja, diferentes
vendedores vão continuar a falar com um mesmo retalhista por causa da mesma
marca, sem potenciar o cross-selling. Também a redução de custos pode ficar
comprometida, já que a estrutura se mantém inalterada, não aproveitando os
benefícios que a reestruturação da empresa poderia gerar.
Assim, não optámos por esta organização da força de vendas. Pelo menos de
forma isolada. Quisemos aproveitar o que de melhor traz, mas também utilizámos
outros critérios para implementar a nossa força de vendas.
Reconhecemos a importância e as potencialidades de uma equipa que já está
próxima de um determinado produto, que está na posse das técnicas de venda e de
todas as informações relacionadas com ele e dos retalhistas, por isso mesmo
mantivemos as equipas de vendas separadas por produtos. No entanto, e porque
consideramos que as sinergias podem – e devem - ser aproveitadas, juntámos as
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13. equipas por área geográfica. Desta forma, os vendedores podem ser alocados nas áreas
com maior volume de negócio e com maior carga de trabalho.
Por outro lado, o poder negocial aumenta, já que as vendas são feitas ao nível
regional (e não ao nível local), o que faz com que a pressão da empresa junto dos
retalhistas aumente. Também aqui são aproveitadas sinergias, já não existiria
multiplicação de contactos, ou seja, a mesma equipa falaria com os retalhistas sobre o
portfólio.
4.2 Hipótese 2 (H2) - Força de Vendas Unificada
A força de vendas unificada permite a criação de vendedores conhecedores de
toda a oferta da Spectrum, o que promove o cross-selling junto dos retalhistas. Com
uma simples reestruturação, a estimativa é de uma redução de custos na ordem dos $2
milhões. Além disso, a unificação da equipa de vendas e com a sua adequação,
problemas como a sazonalidade de algumas vendas acabariam por ser ultrapassados e
mais correctamente endereçadas.
No entanto, obriga a custos muito elevados com a formação dos vendedores e
não é garantido que a equipa adquira todo o conhecimento necessário para uma
estratégia de sucesso.
Tendo em conta todos estes factores, optámos por adaptar a força de vendas
unificada ao regional sales manager. Este superior hierárquico vai ser o responsável
por unificar a equipa regional, no sentido de promover o cross-selling junto dos
retalhistas, ao mesmo tempo que gere equipas especializadas em cada um dos
produtos. Desta forma, apenas teriam de ter formação os regional sales manager, ao
mesmo tempo que se aproveitam sinergias entre as marcas através do conhecimento
de toda a oferta da Spectrum e da promoção do cross-selling a um nível superior.
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14. 4.3 Hipótese 3 (H3) – Força de Vendas Distribuidores
Os distribuidores, em regime de outsourcing, com um conhecimento bastante
profundo dos vários retalhistas canadianos, assegurariam tanto as vendas como a
logística da entrega dos produtos em troca de comissões.
Contudo, estes geralmente cobram 15% de comissão, face aos 2 ou 3% de
comissões dados aos sales rep internos, pelo que esta opção não nos parece ser a mais
adequada para a Spectrum Brands, uma vez que o seu portfólio de marcas é extenso,
bem como o seu volume de vendas. Sendo este um dos motivos fundamentais, não é o
único. Pois, para além do conhecimento dos vários retalhistas e do estabelecimento de
uma relação positiva com aqueles é necessário igualmente que os distribuidores se
identifiquem com as marcas da Spectrum, o que poderá ser algo consideravelmente
complicado uma vez que estes trabalham em regime de outsourcing e,
simultaneamente, para várias empresas.
Apesar disto, no que diz respeito ao caso específico da Tetra, estando esta num
mercado largamente fragmentado, onde nenhuma das empresas daquele sector detém
mais de 10% de quota de mercado, parece-nos adequado que as vendas da Tetra
continuem a ser asseguradas por uma equipa de distribuidores. Esta equipa será
orientada por um Regional Sales Manager, o qual ficará também responsável pelas
contas da PetsMart e da PetsCo, principais retalhistas do sector.
4.4 Hipótese 4 (H4) – Força de Vendas Unificada e Equipas plataforma
Ao contrário da hipótese anterior, neste caso a opção de “Equipas Plataforma”
apontada por Falconi, envolveria a criação de uma equipa de sales rep internos,
especializados por marca, que seria orientada e coordenada por um business manager.
O business manager iria estabelecer e gerir a relação e o contacto com os
retalhistas, suportado pelos seus sales rep.
Na nossa estratégia, ao invés de termos elementos plataforma especializados
por marca, teremos elementos plataforma especializados no portfólio Spectrum que
poderão reforçar picos de sazonalidade e cobrir necessidades temporárias em cada
uma das áreas geográficas.
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15. 5. FORÇA DE VENDAS A IMPLEMENTAR
Escolhemos dividir as equipas de vendas por área geográfica. Cada área tem um
regional sales manager que coordena a equipa de vendas e responde superiormente a
Bob Falconi.
Dividimos o país em três regiões diferentes: Oeste, Ontário e Este.
Tomámos a decisão de dividir as equipas desta forma porque acreditamos que
vai aumentar a eficácia, já que cada equipa está concentrada numa determinada área
geográfica e opera junto de determinados retalhistas previamente definidos. Ao termos
um coordenador de área e equipas alocadas a cada zona territorial, não serão
necessárias viagens pelo país, diminuindo, assim, os custos de deslocações. Esta divisão
evita, ainda, conflitos entre os vendedores da mesma empresa, já que cada um ficará
responsável por contactar os retalhistas da sua zona.
A divisão por região permite-nos, igualmente, analisar com maior rigor o
número de vendedores alocados a cada uma delas. Para fazermos esta divisão tivemos
em conta os seguintes critérios: produto interno bruto de cada região, número de
habitantes ou potenciais clientes e o salário pago em média em cada uma das áreas
geográficas.
Ilustração 6 - Produto Interno Bruto, distribuição da população e salário médio por Região
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16. A partir desta análise concluímos que a região com maior poder de compra é
Ontário, já que gera 39% do PIB do país e tem salários acima da média nacional e
superior às outras regiões. O facto de ter 12 milhões de habitantes equivale a dizer que
tem o maior número de potenciais clientes do país. Assim, esta é a região com uma
maior necessidade de força de vendas. Ao distribuirmos os sales rep tivemos isso em
conta e, por isso, alocámos a Ontário o maior número de vendedores (12 para a Nu Gro
e 5 para a Rayovac e Remington).
Seguindo esta linha de raciocínio e análise segue-se o Oeste com o maior
número de vendedores (7 para a Nu Gro e 3 para a Rayovac e Remington) e depois o
Este (3 Nu Gro e 2 Rayovac e Remington).
A Nu Gro é a unidade de negócio com maior número de vendedores, uma vez
que tem um volume de vendas significativamente superior à Rayovac e a Remington (a
primeira com 105 milhões de dólares canadianos anuais e a segunda com 50 milhões).
Ainda assim, decidimos reforçar a Rayovac e Remington já que pretendemos diminuir
ou até mesmo eliminar a dependência do US Office.
Ilustração 7 - Força de vendas proposta
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17. Para estruturar a força de vendas tivemos ainda em conta o critério de
especialização por produto. Assim, e para aproveitar as competências técnicas e
especializações de cada um dos vendedores no produto e nos retalhistas, assim como o
momentum de cada marca, mantivemos equipas separadas.
Como a Nu-Gro, a Rayovac e Remington partilham o mesmo canal de
distribuição (Grande Retalho), decidimos manter os seus vendedores especializados
coordenados por um regional sales manager que unifica as três marcas e orienta as
equipas da sua região.
Já no caso da Tetra, o canal de distribuição é diferente, são sobretudo lojas
especializadas e pequenos retalhistas. O mercado é extremamente fragmentado, sendo
muito difícil uma equipa de vendas tradicional conquistar quota de mercado
expressiva. Neste sentido, mantivemos a Tetra entregue aos Distribuidores, em
outsourcing, que recebem orientações directamente do RSM.
A estrutura hierárquica que definimos será composta por quatro (4) chefias
intermédias ou regional sales manager (RSM), estes responderão a Falconi mas
acompanharão pessoalmente a actividade da equipa de vendas.
A distribuição dos RSM será feita por área geográfica: 1 para o Oeste, 1 Ontário e
1 Este. Criámos, ainda, um quarto RSM para coordenar os distribuidores ao nível
nacional, no caso da Tetra. Este RSM ficará, ainda, responsável pelas contas dos
principais retalhistas: PetsMart e PetCo.
Para a função de RSM serão promovidos os 4 sales manager da antiga força de
vendas.
O regional sales manager ficará responsável por coordenar as equipas da sua
região, controlar e monitorizar os objectivos e desvios, conferir unidade à empresa e
brand awareness (identidade da Spectrum Brands na região) e, ainda, promover o
cross-selling nos principais retalhistas da sua área geográfica. Ficarão, também, sob sua
alçada as vendas estratégicas1 e ofertas consolidadas2 junto dos principais retalhistas.
1 Vendas estratégicas - Identificação de clientes e canais estratégicos e posterior desenvolvimento do seu
potencial. O desenvolvimento estratégico poderá passar por exemplo por ofertas promocionais em ofertas
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pág. 17

18. O RSM deve olhar para a sua região e para os recursos que tem à sua disposição
de uma forma dinâmica, adequando a força de vendas aos produtos e aos canais de
distribuição que possam trazer resultados adicionais às vendas.
O RSM terá ainda um outro objectivo que será dar resposta ao problema da Nu
Gro, no sentido de ajustar as operações de venda, implementando uma estratégia que
redireccione os esforços da equipa para as áreas maiores e ao mesmo tempo chegar
aos retalhistas tradicionais. Sem, no entanto, descurar a complexidade da logística, uma
sinergia passível de ser aproveitada ao nível regional.
De forma a agilizar a comunicação, a gestão administrativa e outras tarefas
relacionadas com a gestão de equipas promovemos um Sales Manager (SM), no seio de
cada equipa com mais de 5 elementos. Por conseguinte, teremos 3 SMs que serão
promovidos de acordo com critérios de meritocracia. Estes elementos ocuparão no
máximo 35% do seu tempo com funções de gestão, devendo as vendas ocupar o resto
do seu tempo.
Os RSM terão, ainda, à sua disposição dois (2) Platform Sales Rep (PSR) que
poderão ser alocados temporariamente a uma região sempre que exista necessidade.
Tendo em conta a estratégia adoptada, é importante que seja dada formação a
todos os quadros RSM, ao nível da gestão e de soft skills. Paralelamente, os RSM
realizarão um levantamento exaustivo dos produtos, retalhistas e especificidades das
vendas de cada uma das marcas. Desta forma, transmitir-se-á e produzir-se-á
conhecimento implícito e explícito ao mesmo que tempo que se reforça a identidade da
Spectrum e o espírito de equipa. Em relação aos PSRs, já que ambos saíram da equipa
de vendas da Nu Gro optámos por implementar um programa de trainee com a duração
de um mês e meio na Rayovac e Remington.
Com esta combinação de estratégias optamos por não fazer downsizing. A
redução da força laboral, apesar de reduzir custos a curto prazo, vai provocar uma
consolidadas.
2 Ofertas consolidadas - Construção de bundles com produtos de várias marcas, tendo como objectivo fazer push
de produtos associados a outros que tipicamente terão uma maior dificuldade de acesso aos clientes e às
"prateleiras".
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19. redução da performance e uma perda de capital humano a longo prazo, o que é
negativo.
Em relação às remunerações da força de vendas, estas serão mantidas, havendo
apenas ajuste nos objectivos por vendedor. Desta forma, conseguimos gerir o montante
destinado aos prémios.
Em suma, optámos por uma estratégia combinada. Mantivemos separadas as
forças de vendas associadas a cada uma das marcas porque considerámos que esta é a
melhor forma de aproveitar o momentum de cada uma delas, ao mesmo tempo que
potenciamos a experiência e o conhecimento que cada vendedor tem do produto e dos
retalhistas com que sempre trabalhou. De forma a fomentar as sinergias e para
aumentar e manter o espaço de prateleira e, por conseguinte, a vantagem competitiva
unificámos as marcas por região através da figura do RSM. Acreditamos que este posto
vai ser capaz de aumentar o cross-selling e criar uma identidade da marca Spectrum
Brands. Os RSM coordenarão as equipas de vendas auxiliados pelos Sales Manager (no
caso de equipas com mais de 5 elementos), reportando directamente a Falconi.
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20. 6. CONCLUSÕES
Olhando para a forma como sugerimos dispor a nossa força de vendas,
acreditamos ter incorporado o que de melhor as 4 hipóteses têm para oferecer:
Hipótese 1, força de vendas separada – Aproveitar o grande conhecimento
do produto, canal e clientes que os vendedores têm, mantendo o produto
e retalhistas da grande maioria dos vendedores.
Hipótese 2, força de vendas unificada – Aproveitar as sinergias das várias
marcas unificando-as ao nível regional debaixo da figura do Regional
Sales Manager, alguém com uma visão global de toda a região,
potenciando-se, desse modo, o cross-selling entre produtos da Spectrum
Brands.
Hipótese 3, distribuidores – Existem mercados que pela sua capilaridade
será muito difícil ter retornos relevantes sem grandes investimentos
financeiros e recursos. Assumimos que esta opção tem custos relevantes,
mas a alternativa será ainda mais onerosa e sem garantia.
Hipótese 4, Platform team – Nos tempos que correm, e como resultado da
necessidade de respostas cada vez mais rápidas e assertivas, achamos
conveniente existir dentro da organização alguém que possa responder
de uma forma pronta a situações não planeadas.
Acreditamos que as opções tomadas prepararam a Spectrum Brands para um
ciclo de crescimento sustentado. A preocupação foi a criação de uma força de vendas
correctamente distribuída e com uma cadeia de controlo efectiva e abrangente, que
possa crescer em resultado das necessidades dos clientes e dos mercados.
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21. ANEXO I
- Caracterização da SPECTURM BRANDS:
RAYOVAC REMINGTON NU-GRO TETRA
Sector de Baterias e lanternas Pequenos Jardinagem e Produtos para
negócio electrodomésticos de insecticidas animais de estimação
cuidado pessoal;
Concorrentes Duracell e Energizer Philips, a Braun, a Scotts; CGPC; CGPC, Hartz
Conair Corporation e Jonhson & Son Mountain
a Helen Troy Limited Corporation
Picos de Época Natalícia Época Natalícia + 1º Semestre anual Vendas estáveis ao
vendas Fins-de-semana dia longo do ano
da mãe/pai
Canal de 60% das vendas Grande Retalho e Entre 50 a 60% das Retalhistas
Distribuição ocorre no grande retalhistas vendas ocorrem nos especializados, lojas
retalho especializados retalhistas de grande de animais
consumo) e (PetsMart; PetCo).
retalhistas Retalhistas de grande
especializados. consumo focam-se na
venda de comida.
40% venda directa a
profissionais
Esta divisão tem a
sua própria equipa
de vendas e de
marketing.
Quota de 20% 1º Distribuidor de 23% - Jardinagem 8% (UPG)
Mercado (3º maior produtor pequenos 24% - Insecticidas Mercado muito
mundial; 1º distribuidor
(Canadá) electrodomésticos de (Nº2 no mercado fragmentado
de pilhas para aparelhos
cuidado pessoal norte-americano) (Nº2 no mercado
auditivos)
norte-americano)
Crescimento 1 a 2% 3 a 4% 4 a 5% - Jardinagem 6 a 8%
Anual 7 a 8% - Insecticidas
Carolina Morgado
Rita Mota Nogueira
Pedro Gomes Mariano
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22. Factores Reconhecimento da Reconhecimento da
para marca; Poder de marca, Qualidade dos
domínio de negociação com os produtos e preço.
mercado retalhistas;
Manutenção e
aumento de espaço
de prateleira.
Problema Falta de poder junto Logística pouco Falta de presença nos Mercado altamente
dos retalhistas eficaz grandes retalhistas. fragmentado
Produtos associados (nenhuma empresa
a alternativa face aos tinha mais que 10%
produtos premium do quota de
mercado)
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Rita Mota Nogueira
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23. - Força de Vendas actual:
Rayovac + Nu Gro Tetra
Remington
Organização Canal de Focada no cliente + Regional +
distribuição + Geograficamente Distribuidores
Geograficamente
Observações Equipa pequena A logística tem um custo bastante Regional de forma a
mas com muito elevado – plano cuidadoso da assegurar uma ampla
apoio US office equipa de vendas para minimizar entrega de materiais
os custos aos distribuidores.
As ofertas de produtos são muito Os distribuidores
pouco focadas, o que conduz à responsáveis pelo
Proliferação de produtos e mercado altamente
marcas fragmentado canadense
Equipa de sales rep empresarial Os Sales Managers da
foi e continuará com uma Ray+Rem e Nu-gro são
estratégia independente da responsáveis pela
equipa de vendas focada no gestão dos
cliente “final”. distribuidores
Sales 8 30
Representatives
Sales Managers 4 4
Salário $ 70.000 $ 60.000
Despesas + $ 900.000 $ 2.000.000
bónus (total
equipa)
Volume de $ 50.000.000 $ 105.000.000
vendas
(2004) (2004)
Carolina Morgado
Rita Mota Nogueira
Pedro Gomes Mariano
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