Manejo de equipos

RESISTENCIA AL CAMBIO
La resistencia al cambio se define como la reacción negativa
que ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a una
organización ante la modificación de algunos parámetros del
sistema organizativo.

-Miedo a lo desconocido.
-Falta de información-
Desinformación
-Factores históricos.
-Amenazas al estatus.
-Amenazas a los expertos o al
poder.
-Amenazas al pago y otros
beneficios.
-Clima de baja confianza
organizativa.
-Reducción en la interacción
social.
-Miedo al fracaso.
-Resistencia a experimentar.
-Poca flexibilidad organizativa.
-Aumento de las responsabilidades
laborales.
-Disminución en las
responsabilidades laborales.
-Temor a no poder aprender las
nuevas destrezas requeridas.
Causas de resistencia al cambio

Cómo evitar la resistencia al cambio.
Durante el proceso de cambio organizativo la resistencia al cambio puede darse en
diferentes momentos:
Durante el proceso de diseño del cambio.
Durante el proceso de decisión en el que se escoge el nuevo sistema organizativo.
Durante el proceso de implementación del cambio organizativo.

Cómo evitar la resistencia al cambio.
Las dos medidas que permiten superar el cambio son: hacer un diagnóstico profundo
sobre los actores que se resisten al cambio y los motivos que les inducen a ello e,
impulsar el cambio de forma transparente, informando e implicando a los distintos
sectores de la organización.
Primero debe analizarse las reacciones que genera el cambio propuesto, ya que
para producir cambios efectivos es necesario pulsar el clima de la organización, sus
conductas y las causas que las motivan, así como preparar a la misma para la
percepción de los cambios y las finalidades que se persiguen con los mismos. La
resistencia se puede utilizar como indicador de qué la provoca.

El modelo de los ocho factores
Este modelo comprende ocho factores que debidamente
armonizados permiten generar un óptimo y exitoso cambio
organizacional.

1. Necesidad sentida. La existencia de tensión o malestar internos –o sea,
una necesidad sentida- es una condición previa para el cambio de sistemas humanos
a cualquier nivel de análisis. Resulta claro que el tiempo óptimo para intervenir en un
entorno organizacional es cuando existe tensión suficiente en el sistema para motivar
a los miembros a buscar métodos o soluciones opcionales.
2. Apoyo visible de la alta dirección. El apoyo de una dirección
general respetada y confiable aumenta la confianza de los miembros de la
organización en que un cambio propuesto será exitoso. La dirección general debe
manifestar un fuerte compromiso por el cambio, tanto con palabras como con hechos
(patrocinadores).

3. Clarificación gradual. Los cambios organizacionales amenazan la
naturaleza, y aun la existencia, de un intercambio del empleado con la organización.
La cuestión fundamental para los miembros de la organización es "¿Qué significa
esto para mí? ¿Me irá mejor?“. En vista de los numerosos interrogantes que los
empleados desearán que se les resuelvan, los directivos deben proporcionar
información anticipada acerca del cambio que se planea y deben comunicarse
frecuente y plenamente.
4. Instrumentación y apoyo. Un paso que minimiza la resistencia al
cambio es ayudar a los empleados a adquirir las nuevas habilidades requeridas. Para
ello es esencial proporcionar instrucción o capacitación formal. La introducción
gradual de los cambios contribuye a facilitar la aceptación. "Cambio masivo,
ansiedad masiva, resistencia masiva".

5. Modificación de los subsistemas componentes. Algunas
veces las organizaciones se ven atrapadas en sistemas de creencias y prácticas que
ya no son soluciones adecuadas a los problemas es más probable que los cambios
que se intentan en las organizaciones prosperen si comprenden varios subsistemas
relevantes en lugar de uno sólo.
6. Aumento de la autoestima. Las reacciones ante el cambio, y la
efectividad de los esfuerzos de cambio, tienden a ser favorables en la medida que los
cambios eleven el sentido de autoestima de los empleados. Puede afectarse la
autoestima de los empleados por la forma en que se introduce el cambio.

7. Participación. La participación de los empleados en el proceso de cambio
mejora las reacciones ante el mismo y la efectividad de los esfuerzos de cambio
planeado.
8. Presentación de los beneficios del intercambio. Los miembros
de las organizaciones son muy sensibles a las posibles consecuencias adversas que
provienen de los cambios. A veces, es por tal motivo necesario que los gerentes
proporcionen prestaciones adicionales a los empleados para facilitar la aceptación de
los cambios pretendidos.

La pirámide de resistencia
En primer lugar es conocimiento. Puede proporcionarse conocimiento con
información sobre el proceso de cambio.
El segundo nivel de la pirámide –la capacidades tratado con formación y
entrenamiento.
El deseo de cambio se sitúa en el nivel más alto de la pirámide. La adquisición de
conocimientos en los niveles más bajos y la capacitación en los niveles intermedios
ayudará a las personas a tener un mayor deseo de cambio.

✓ El conflicto
✓ Reflexión
✓ Que es el conflicto?
✓ Cuando es constructivo?
✓ Diagnostico de un conflicto y su
solución
✓ Como influyen las percepciones?
✓ Manejo de las percepciones
✓ Métodos alternativos de solución de
conflictos
✓ Cuales son las más comunes?

EL CONFLICTO
Cuando hablemos de conflictos es
importante recordar que solo en
ocasiones nos referimos a la guerra
y a los conflictos armados.
La nueva mirada del conflicto implica
atender, entender y actuar sobre
situaciones cotidianas, que
producen muchas más muertes y

REFLEXION
NI UN INDIVIDUO NI UN PUEBLO
PUEDEN VIVIR SIN PROBLEMAS; AL
CONTRARIO, TODO INDIVIDUO,
TODO PUEBLO VIVE PRECISAMENTE
DE SUS PROBLEMAS”.
José Ortega y Gasset

QUE ES EL CONFLICTO ?
DEFINICIONES
● Proceso de enfrentamiento entre dos o más
partes ocasionado por un choque de intereses,
valores, acciones o direcciones.
● El conflicto es un fenómeno constante.
● El conflicto es una fuerza motivacional que
lleva al cambio.
● El conflicto y el cambio son inseparables. Sin
procesos de cambio los individuos, las
comunidades, las empresas y los países serian
incapaces de crecer y desarrollarse, tener

CUANDO ES CONSTRUCTIVO?
● Se ve como una oportunidad y no como un
problema.
● Estimula a los individuos a ser
constructivos y no destructivos.
● Se ve como una posibilidad de aprendizaje.
● Genera opciones diferentes a la violencia.
● Se ve como una oportunidad de
comprender y entender al otro.
● Fomenta el dialogo critico pero
constructivo.
● Se puede concebir diferentes y nuevas
formas de comunicación.
● Aceptamos y entendemos las diferencias.

● Se le da más atención que a las cosas
realmente importantes.
● Socava la moral o la autopercepción.
● Polariza la gente o los grupos,
reduciendo la cooperación.
● Aumenta y agudiza las diferencias.
● Conduce a un comportamiento
irresponsable y dañino, tal como
insultos, malos nombres o peleas.
CUANDO ES DESTRUCTIVO?

DIAGNOSTICO DE UN
CONFLICTO Y SU SOLUCION
● Para solucionar positivamente un
conflicto es necesario hablar
abiertamente del mismo,
diagnosticar sus causas y sus
efectos y buscar posibles
soluciones de mutuo beneficio
● No es facil se requiere una dosís de
voluntad.

1. Etapa: (personas) definir quienes
son los involucrados en el
conflicto.
3. Etapa: (proceso)
saber como se
desarrolla el conflicto.
2. Etapa: (Problema) definir en
que consiste el conflicto y
cuales son sus causas.
DIAGNOSTICO DE UN
NEGOCIACIÓN

1. Etapa: desarrollar actitudes y
condiciones para resolver el
conflicto.
3. Etapa: establecer
opciones y acuerdos.
2. Etapa: determinar los
principales criterios para la
soluciòn del conflicto.
SOLUCIÓN
DIAGNOSTICO DE UN

COMO INFLUYEN LAS
PERCEPCIONES?
Recuerden que cuando yo me comunico
con otro, lo hago desde mi historia
personal, desde mis vivencias, desde
mis experiencias, mis valores y mis
prejuicios (personalidad).

MANEJO DE LAS PERCEPCIONES
● Entender lo que causa las
percepciones subjetivas.
● Ser conscientes de nuestros propios
prejuicios.
● Entender como los otros ven las
cosas.
● Encontrar ejemplos de sus
percepciones.
● Invertir los papeles que contrasten.
● Pongase en el lugar del otro.

● Hable en primera persona, es decir yo.
● Discuta el caso desde el lado de el otro.
● Empezar por demostrar que entendemos
las percepciones de los otros para luego
explicar nuestras percepciones.
● Pensar en acudir a otro tipo de ayuda o
interpretacion que pueda ser neutral y lo
mas objetiva posible.
MANEJO DE LAS
PERCEPCIONES

METODOS ALTERNATIVOS
DE SOLUCION DE
CONFLICTOS MÁS COMUNES
Son posibilidades diferentes a la via
judicial para resolver los conflictos,
es decir caminos rapidos que
existen para solucionar oportuna,
economica y eficazmente los
conflictos.

CUALES SON LOS MÁS COMUNES?
NEGOCIACIÓN
Es un proceso de interacciòn entre dos o màs partes que
buscan llegar a un acuerdo manejando el conflicto de
forma efectiva, con una comunicacion adecuada que les
permita alcanzar las metas que ambas partes se han
propuesto.
MEDIACIÓN
Es una figura por medio de la cual las partes
involucradas en un conflicto buscan una solución,
con la colaboracion de un tercero llamado
mediador (imparcial). Esta ayuda a las partes a
clarar sus intereses y a facilitar un camino para
que encuentren la solucion.

CONCILIACION
Conjunto de actividades a traves de las cuales las
personas resuelven un conflicto con la
intervenciòn de un tercero (imparcial), llamado
conciliador.
Tipos de conciliaciòn:
● En derecho
● En equidad
CUALES SON LOS MÁS
COMUNES?

ARBITRAMENTO
Procedimiento en el cual las partes envueltas en el
conflicto lo resuelven a través de la decisión
tomada por un tribunal de arbitramento
compuesto por un tercero (particular) llamado
arbitro
La negociaciòn es un metodo para llegar a un
acuerdo en presencia de elementos competitivos
y cooperativos.
CUALES SON LOS MÁS
COMUNES?

PAUTAS PARA UNA
NEGOCIACIÓN EXITOSA
COMUNICACIÓN HUMANA
RACIONALIDAD SENSIBILIDAD
LA COMUNICACIÓN
Es un proceso mediante el cual dos o más
personas intercambian y comprenden
ideas y sentimientos, para influirse
mutuamente y realizar una acción

PAUTAS PARA UNA
PRIMER PRINCIPIO – CUIDAR LA
AUTOESTIMA
• Autoestima es el sentimiento que acompaña al
autoconcepto
• Autoconcepto es la idea u opinion que se tiene
sobre si mismo
• Es una valoración continua de si mismo, una
convicciòn de lo que puede o no hacer
• Es el sentido de valía que se tiene de si mismo

PAUTAS PARA UNA
SEGUNDO PRINCIPIO – ENFOCAR EL PROBLEMA
NO LA PERSONALIDAD
• Comportamiento es todo lo que se puede
observar que hace una persona, hechos,
actuaciones, situaciones, etc.
• Personalidad es el conjunto de caracteristicas
que tiene una persona, que no se puede ver en
el individuo, sino que se infiere de su
comportamiento repetitivo, son caracteristicas
relativamente permanentes

PAUTAS PARA UNA
TERCER PRINCIPIO – COMUNICACIÓN EMPATIVA
Y ASERTIVA
• Es la capacidad de ponerse en el lugar del otro,
para ver las cosas como el otro las ve,
comprendiendo los sentimientos y las actitudes
• Detras de toda idea hay un sentimiento sobre
todo cuando se esta angustiado
• Escuchar empáticamente, es tener la capacidad
de que el otro me importe reconociendolo en la
convivencia

– Fases para realizar el trabajo en
equipo (Dinámica)
– Inconvenientes para realizar el trabajo
en equipo
– Principios de las 5 ”C”
– Grupos de trabajo V.S. Equipos de
trabajo

✓EQUIPO EFICIENTE
– Es un conjunto de colaboradores
interdependientes, que persiguen un fin común,
aunque sus tareas sean muy diferentes
✓FASES PARA REALIZAR EL
TRABAJO EN EQUIPO
– Proceso de Organización
– Proceso de Producción
– Proceso de Conclusión
✓DINÁMICA GRUPAL (Rompecabezas)

✓ Visualizar el equipo
✓ Asignar funciones
✓ Establecer reglas
Proceso de Organización

✓ Planear el trabajo
✓ Hacer el trabajo
✓ Revise el desempeño del equipo
✓ Completar el trabajo
Proceso de Producción

✓ Publique los resultados
✓ Recompense el equipo
✓ Siga el camino
Proceso de Conclusión

SEGURIDAD
✓ No quiero dar pasos al vacío, ahora que
estoy estable...
✓ La incertidumbre es muy peligrosa para mi
CAMBIO
✓ Debo buscar otras formas de lograr mis
metas, salir de la rutina, generar otras
estrategias

NOTORIEDAD
✓ Para subir tengo que hacerme notar, ¿Cómo
llamar la atención?
✓ Puedo hacerlo pisando a los demás... O por
mis méritos
AJUSTES
✓ De esto surgen los lastres que dificultan el
trabajo de un grupo
✓ Conocernos es básico para el logro de las
metas

AGRESIVIDAD
✓ Se reacciona de mala manera ante el grupo
no por lo que sucede en el momento, sino
por los problemas personales fuera del
trabajo
✓ Otros se “muestran” agresivos para notarse
CONVENIENCIA
✓ Adherir al bando ganador
✓ Buscar el sol que más calienta

NEGATIVISMO
✓ No colaborar, callarse, inhibirse, no actuar
✓ NO al sí, NO al no
PROYECCIÓN
✓ No aceptar la propia responsabilidad por los
resultados
✓ Culpar a otros

DESPLAZAMIENTO
✓ Desviar el tema para que no se cobren las
fallas
✓ Deslizar la controversia a terrenos más
conocidos
RACIONALIZACIÓN
✓ Argumentar, reargumentar y contra
argumentar para convencer a los demás
✓ Analizar tanto las decisiones que se produce
parálisis y nunca se toman

Las características del
trabajo en equipo se
basan en el principio de
las 5 “C”

Cada miembro domina una fase determinada del
proyecto.

El equipo de profesionales, con un líder a la
cabeza, debe actuar de forma organizada con
mira a sacar el proyecto adelante

El trabajo en equipo exige una comunicación
abierta entre todos sus miembros, esencial para
poder coordinar las distintas actuaciones
individuales.

Es el convencimiento
que alcanzamos
sobre nuestras
propias capacidades
y cualidades.
Cada persona confía
en el buen hacer del
resto de sus
compañeros.

Cada persona se compromete a aportar lo mejor
de si mismo, a poner todo su empeño en sacar
el trabajo adelante. .

GRUPO
∙ Es reactivo con la gerencia. Su trabajo es
más fácil dentro de ciertos límites.
EQUIPO
∙ Es proactivo en la mayoría de sus
relaciones, muestra un estilo personal
que inspira el trabajo de equipo.

GRUPO
∙ Ignora los conflictos entre los miembros
del personal o con otros grupos.
EQUIPO
∙ Interviene en los conflictos antes de que
sean destructivos.

GRUPO
∙ En ocasiones modifica los acuerdos del
grupo por conveniencia personal.
EQUIPO
∙ Mantiene los compromisos y espera que
los demás hagan lo mismo

GRUPO
∙ Controla la información y comunica
solamente lo que los miembros del
grupo necesitan o deben saber.
EQUIPO
∙ Se comunica total y abiertamente.
Acepta las preguntas. Permite que el
equipo haga su propio escrutinio.

GRUPO
∙ Considera la solución de problemas
como una pérdida de tiempo o como una
abdicación de la responsabilidad de la
gerencia.
EQUIPO
∙ Considera que la solución de problemas
es responsabilidad de los miembros del
equipo.

GRUPO
∙ Desconfía de los empleados que
conocen su trabajo mejor que el
Gerente.
EQUIPO
∙ Busca a quienes quieren sobresalir y
trabajar en forma constructiva con los
demás. Siente que es su deber fomentar
y facilitar esta conducta.

✓Reflexión
✓Introducción
✓Matriz del tiempo
✓Los ladrones mas comunes
✓Conclusiones

Los empleados en una
empresa malgastan más
del 50% de su tiempo.
Estudio realizado por la Universidad de Miami
REFLEXIÓN

¿Sabe usted cuáles son los ladrones
más comunes de este tiempo?
¿Sabe usted diferenciar lo qué es
urgente de lo importante?
¿Sabe lo que impacta en su
productividad y la de su equipo?
LOS LADRONES MAS COMUNES

✓ Durante los últimos años el tiempo ha logrado influir
mucho en el comportamiento de los Gerentes, vemos
como la globalización trajo consigo el rompimiento de la
barreras de la comunicación para hacer de este más
productivo
✓ Se puede aprender a manejar las interrupciones, las
prioridades, la postergación y los conflictos que genera
el manejo del tiempo.
✓ Simplemente se necesita identificar primero cuáles son
esos ladrones que le están robando eficacia, eficiencia y
efectividad.
INTRODUCCIÓN

Las actividades del
cuadrante uno, se hacen
inmediatamente.
CUADRANTE 1
LO URGENTE E
IMPORTANTE:
Es conocido como el cuadrante
de la necesidad. Del reactivo.
Del “muy ocupado” y con alto
nivel de estrés.
Muchas personas pasan excesivo tiempo en este
cuadrante. Esto no es malo en sí. Lo malo es
pasar demasiado tiempo apagando fuegos, para
hacer lo urgente e importante, mientras trabajan
con un alto nivel de estrés.
MATRIZ DEL TIEMPO

CUADRANTE 2
LO IMPORTANTE Y
NO URGENTE:
Es cuadrante del liderazgo. Del
proactivo. De la gente exitosa.
Las del dos, se programan
y se llevan a cabo de
acuerdo al plan, puesto
que son: planear,
prevenir, preparar,
establecer relaciones
La recomendación es: “empecemos a ser más
productivos y ubiquemos todas las actividades
que nos sean posibles en este cuadrante.
MATRIZ DEL TIEMPO

CUADRANTE 4
LO NO URGENTE Y
NO IMPORTANTE:
Es el cuadrante del escape. Del
los inactivo, holgazanes. De los
desmotivados.
CUADRANTE 3
LO URGENTE Y
NO IMPORTANTE:
Es el cuadrante de la
decepción, ó “sobre reactivo”.
De los que trabajan mucho,
pero no son exitosos.
Las del tres, hacen
necesario, buscar más
información, delegarlas
reprogramarlas, o
simplemente no hacerlas
Las del cuatro, se evitan,
para protegerse de ellas.
No hacerlas, eliminarlas,
cancelarlas, rechazarlas...
El 50% de las personas que no son exitosas,
pasan la mayor parte del tiempo en estos
cuadrantes.
MATRIZ DEL TIEMPO

1. Interrupciones
a. Saber decir NO
b.Separe el tiempo en su calendario
c. Ponga un letrero en la puerta: “no interrumpir”
d.Saque las sillas de la oficina para que no tengan
dónde sentarse y se demoren
e. Cuando llegue alguien a interrumpir, párese y dé
vueltas alrededor del escritorio. Esto denota que
usted necesita continuar en su actividad

2. Postergaciones
a. “Hágalo ahora”
b.Haga lo que menos le cuesta trabajo primero
c. Regalese un premio por lograrlo
d.Reparta lo que tiene que hacer en pequeñas partes
(Diferenciación)
3. Prioridades Conflictivas
a. Definir cuales son nuestros valores
b.Establecer su orden de importancia
c. Definir los comportamientos relacionados con ese
valor

4. Reuniones
a. Conduzca las reuniones con objetivo especifico
b.Incluya a las personas que realmente son necesarias
y aportan para lograrlo
c. Defina roles para cada una de las personas que
asisten, para que exista un claro manejo del tiempo:
toma de notas, control del proceso, etc.
d.Inicie y termine a tiempo la reunión
e. No permita interrupciones. Evite los celulares, entrada
y salida de personas, etc.
f. Asegúrese de que el resultado de las reuniones tenga
seguimiento y sea medible

Error número 1: no se expresa claramente el objeto de la
reunión. Cuando se prepare la convocatoria y se envíe a los
interesados, no debe quedar ninguna duda respecto al objetivo
que se persigue con ella. Además, en el momento mismo de
iniciarse la reunión se debe volver a definir claramente el
objetivo.
Error número 2: la reunión no es el instrumento apropiado.
Una reunión sirve para debatir una cuestión importante. Si se
trata sólo de informar, no es necesario convocar una reunión,
basta con escribir una nota, antes de organizar una reunión,
pregúntese con sinceridad si no puede alcanzar su objetivo
con una conversación personal.

Error número 3: mala preparación. Antes de enviar la
convocatoria, tiene que tener claras las siguientes cuestiones:
¿qué objetivo persigue la reunión? ¿Cuánto debe durar?
¿Dónde se va a celebrar? ¿Quiénes deben asistir
obligatoriamente, y de quiénes se podrían prescindir en
determinadas circunstancias?
Error número 4: conclusiones precipitadas. Los grupos
suelen mostrar tendencia a centrar su atención en los
aspectos más actuales, controvertidos o espectaculares de un
problema, con lo que se pasa por alto un análisis detenido y
sistemático, al mismo tiempo que se toman decisiones
demasiado pronto y basándose en una información claramente
insuficiente.

Error número 5: seguimiento inadecuado. Las reuniones
suelen terminar con la designación de las personas que han de
poner en práctica lo que se ha decidido. Se debe nombrar a
alguien que se encargue de supervisar y hacer el seguimiento a
esa puesta en práctica. Si no lo hace así (o si el equipo sabe
que no lo hace así) no tendrá manera de saber si la reunión ha
sido eficaz o no ha servido para nada.
Error número 6: en algunas reuniones se da la situación de
que los participantes tratan menos de resolver un problema que
de airear conflictos personales, el resultado es que puede
llegarse a rechazar una idea valiosa sólo para oponerse a la
persona que la ha propuesto. Las reuniones no son el lugar
indicado para dirimir conflictos personales.
MAS SOBRE REUNIONES

Error número 7: uso de criterios arbitrarios de decisión. Si no
se han establecido correctamente las reglas del juego, en las
reuniones se acaban imponiendo no los mejores argumentos,
sino las opiniones de los más habladores y de los que más
poder tienen.
Ese peligro se puede evitar estructurando racionalmente el
procedimiento de decisión al que deben atenerse todos los
participantes. El proceso puede ser el siguiente: definición del
problema; análisis del problema; establecimiento de los
criterios con los que evaluarán las decisiones; búsqueda de
soluciones alternativas; selección de la mejor solución.
MAS SOBRE REUNIONES

1. Mala actitud
2. No delegar
3. Distraído
4. Descripción confusa
del trabajo
5. Esperar respuestas
de otros
6. Socializar demasiado
7. Barajar papeles
8. Demasiado trabajo
9. Burocracia
10. Prioridades cambiantes
11. Indecisión
12. Planificación pobre
13. Falta de autoridad
14. No escuchar
15. Preocupación
16. Fatiga
17. Errores estúpidos (de
otros)

✓El grado en que lo urgente domine
nuestra vida, es usualmente el grado
en que no hacemos lo importante
✓El no comprometerse a hacer aquello
que es importante, es un compromiso
inconsciente con aquello que no es
importante
CONCLUSIONES

18. Falta de equipos o
maquinarias
19. Comunicación pobre
20. Jefe desorganizado
21. Desorganización personal
22. Falta de autodisciplina
23. Actividades externas
24. Escritorio desorganizado
25. Perfeccionismo
26. Plazos cambiantes o cambio
de fecha limite
27. Demasiados viajes
28. Exigencias del equipo de
trabajo
29. Baja moral de la empresa
30. Reuniones innecesarias
31. Falta de herramientas de
trabajo
32. Falta de metas
33. Tratar de hacer demasiado
34. Correo o cartas sin valor
35. Distracciones personales
36. Compañeros de trabajo ineptos

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