Conoce manejar equipos compartiendo el poder, además de aprender a delegar y lograr mejores resultados como equipo.

1. EMPOWERMENT

2. EMPOWERMENT
Es un concepto, una filosofía, una nueva forma de
administrar la empresa, donde se integran todos los
recursos: capital, manufactura, producción, ventas,
mercadotecnia, tecnología, equipo y colaboradores, haciendo
uso de una comunicación efectiva y eficiente para lograr los
objetivos de la organización
Aplicar el empowerment es aplicar una fuerza motivadora
que vigorice a los colaboradores (gente), una guia para la
acción.

3. EMPOWERMENT: DAR PODER, no cederlo
El recurso humano tiene
capacidades potenciales que
pueden ser desarrolladas.
El empowerment significa cambio,
y el cambio no es fácil.
El empowerment es delegar
responsabilidad y autoridad a los
trabajadores y conferirles el
sentimiento de que son dueños
responsables de sus propios
trabajos.

4. Un principio del
empowerment Delegue lo que otros puedan
hacerlo, estimule las ideas,
iniciativas y toma de riesgos;
asegúrese de que la gente tenga
metas; desarrolle e infunda
empowerment: asesore para
asegurar el éxito, refuerce el buen
trabajo y los buenos intentos.
Valore, confíe y respete a cada
persona.
Con la canalización de energías para
un objetivo común, se logra que se
hagan las cosas que no se puedan
realizar individualmente; esto es
SINERGIA

5. Síntomas de las
empresas tradicionales
Consecuencias
negativas
El puesto pertenece a la
compañía
Solo se reciben órdenes
No siempre se sabe si esta
trabajando bien
Siempre tiene que quedarse
callado
Su puesto es diferente a lo que
usted es
Tiene poco o ningún control
sobre su trabajo
Trabajo repetitivo y sin importancia
Falta de confianza
Falta de contribución en las
decisiones
No se sabe si se trabaja bien
Nadie sabe lo que está sucediendo
No se da crédito a la gente por sus
ideas o esfuerzos
Falta de recursos, conocimientos,
entrenamiento
Antes y Después del Empowerment

6. Experimentando el
empowerment
Resultados positivos
del empowerment
El puesto le pertenece a cada
persona
Los puestos generan valor,
debido a la persona que esta
en ellos
La gente tiene el poder sobre
la forma en que se hacen las
cosas
El puesto es parte de lo que la
persona es
La persona tiene el control
sobre su trabajo
Su trabajo es significativo
Su rendimiento puede medirse
Su trabajo significa un reto, y no
una carga
Participación en la toma de
decisiones
Se escucha lo que dice
Saben participar en equipo
Desarrollan sus conocimientos y
habilidades
Tienen verdadero apoyo
…. Antes y Después del Empowerment

7. Aplicación del empowerment
6 Pasos a tomar en cuenta:
1o. Conocer la misión de la
empresa: La misión debe ser
conocida y compartida por la
organización, para concentrar la
energía creativa de las personas en
lo verdaderamente importante para
la empresa.
2o. Autonomía para utilizar
recursos: Convirtiendo pequeños
empresarios dentro de la
organización, aumentando la
motivación y eficiencia

8. 3o. Flexibilizar normas y políticas:
Que participen tanto los gerentes
como quienes están cerca de los
clientes
Aplicación del empowerment
6 Pasos a tomar en cuenta:
4o. Información conocida: La
información es poder, no debemos
tener miedo de compartirla. Nuestra
competencia esta afuera, no adentro.

9. 6o. Autonomía en la toma de
decisiones: Si lo que necesita es
responder con calidad y rapidez a los
clientes en entornos competitivos, los
gerentes y jefes deben motivar a su
personal para obtener su máximo de
potencial, y para ello es indispensable
entregar poder.
..... Aplicación del empowerment
5o. Desarrollo del subordinado:
Los gerentes deben formar y
desarrollar al personal para que
incremente su autonomía de manera
paulatina.

10. Desarrollo (aplicación de 3 pasos) del empowerment
1o. Compartir información con
otros (con todos):
a) Es la primera clave para el
empowerment del personal y
de las organizaciones
b) Hace que el personal
comprenda la situación con
claridad
c) Comienza a fomentar la
confianza en todo ámbito de la
organización

11. d) Quiebra el tradicional
pensamiento jerárquico
e) Contribuye a que el
personal sea mas
responsable
f) Anima al personal a
comportarse como
propietario de la empresa

12. ...Desarrollo del Empowerment:
2o. Crear autonomía a través de los
limites de la estructura organizativa
a) Contribuye a traducir la visión en
roles y objetivos
a) Desarrolla estructuras y
procedimientos para lograr el
empowerment del personal, etc.

13. 3o. Reemplazar la jerarquía por equipos
autodirigidos
a) Los equipos trabajando con
empowerment pueden rendir mas que
los empleados trabajando
aisladamente con empowerment
b) Cada persona tiene que recibir
formación sobre trabajo en equipos,
etc.
Estas las 3 claves funcionan en una
interacción dinámica.

14. CONCLUSION
El empowerment es una buena estrategia: Involucra un
gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman
parte de la empresa, que se traducirá en una nueva vida
organizacional, con un mejor ambiente para sus
integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel
de vida en todos los aspectos de la organización.

15. DELEGANDO
FINCIONES

16. Concepto
• Acto de compartir con los subordinados la
autoridad y las obligaciones laborales

17. En qué consiste delegar
• Delegar no se trata de librarse de tareas sencillas
para las que no tienes tiempo.
• Delegar no sólo le permite conseguir más tiempo
para hacer lo realmente importante, sino que
ayuda a los miembros de su equipo a desarrollar
su potencial, aumenta la eficacia del equipo.

18. • 1° definir el trabajo
• 2° determinar el objetivo del
mismo.
• 3° busque información, si la
requiere para preparar una
propuesta, pídale a otro que la
busque, que investigue costos,
datos de rendimiento, opciones de
presentación, que analice los
productos de la competencia, etc
2. Antes de delegar

19. 2. Decida en quién va a delegar la tarea.
•
Escoja a la persona más indicada para realizar el
trabajo. Por otro lado, no tiene sentido delegar un
trabajo en alguien a quien no le corresponde, eso es
desaprovechar su talento y su capacidad.

20. 3.-Fijar los parámetros
La persona en la que delega ha de conocer
el trabajo y también el objetivo al que
responde. Es decir que
conozca lo que se espera
lograr y por qué. Pero necesitará
saber algo más: de cuánto tiempo dispone
o qué autoridad tiene.
Así pues, deberá proporcionarle lo
siguiente:

21. Proporcionarle lo siguiente:
•
-Un objetivo
-Un plazo de entrega
-Unos parámetros de calidad
-Un presupuesto
-Determinar hasta dónde llega su autoridad

22. •
Lo que no debe hacer es
explicarle cómo ha de
realizar el trabajo. Limítese
a facilitarle todo lo necesario
para obtener el resultado
deseado, incluida
información sobre el plazo,
costos.
Que ¡NO HACER!

23. 4 - Asegúrese que lo han entendido
• Anime a la otra persona a que
comente sobre el trabajo para
estar seguro de que ha
entendido bien lo que tiene
que hacer y por qué.
• Le puede sugerir ideas
siempre que no le desoriente
o le obligue a adoptar su
enfoque.

24. 5 – Entregue información.
• Si puede, ayude a la persona en la que haya
delegado. explíquele dónde puede encontrar la
información si usted lo sabe y ella no, facilítele el
acceso a los documentos que puedan serle útiles.

25. 6 - Siga de cerca sus avances.
Si el proyecto es largo, organice
reuniones de seguimiento
Un seguimiento de cerca pero
informal suele dar mejor
resultado que una reunión
formal, permite que le
consulte las dudas
• El seguimiento mejora su
confianza y, de paso,
también le tranquiliza.

26. •
Hacer un seguimiento no implica
interferir.
• Compruebe que no está
cometiendo errores graves, Sólo
debe intervenir en caso de error
grave , para que las cosas vuelva
a su cauce.
• Quitarle a alguien una tarea
que le había delegado
resulta muy desmoralizador
y sólo debe hacerse en
circunstancias extremas.

27. 7 - Valore el trabajo
• Cuando la persona haya terminado su trabajo,
prepare una reunión de evaluación. Si lo merece,
felicítele y alabe su esfuerzo. Tenga en cuenta que
aunque el resultado no fuese el esperado,
siempre hay algo que valorar.

28. • Es importante que el empleado haya
aprendido una o más lecciones al realizar la
tarea. Recuerde que tanto el éxito como el
fracaso son responsabilidad suya.

29. Recomendaciones
• 1. No piense
que el hecho
de que su jefe
haya delegado
en usted
implica que no
puede delegar
en nadie más.

30. 2 . Si tiene prisa, es preferible que delegue en
alguien que sepa hacer el trabajo.
Pero si hay tiempo busque a la persona que
mejor se adapte al trabajo ,usted habrá ganado
otra en la que podrá delegar en otra futura
situación apurada.

31. • 3. Si se trata de un proyecto
amplio o es pequeño pero
tiene mucha prisa, puede
delegar en más de una
persona a la vez. Por lo
general, lo mejor es elegir a un
líder de equipo.

32. • 4. El hecho de que trabaje
contrareloj no quiere
decir que no pueda seguir
de cerca el avance,
compruebe que lo está
haciendo bien, nada le impide
dejarse “caer” por su
despacho a media tarde para
comprobar que todo marcha
bien y no necesita nada.

33. Cuanto mejor delegue,
mejor sabrá realizar las
tareas delegadas su equipo
y, por lo tanto, más fácil le
resultará delegar otras
tareas en el futuro.
Si los miembros de su equipo se
sienten motivados, tiene
confianza en ellos mismos y
saben que los valorará, su
desempeño no podrá sino
mejorar.

34. Las Leyes
Incuestionables del
Trabajo en Equipo

35. 1. LA LEY DE LO
TRASCENDENTAL

36. Los equipos hacen participar a más gente; elevan el
potencial del líder y atenúan sus debilidades; proveen
múltiples perspectivas sobre cómo satisfacer una
necesidad o alcanzar una meta.

37. Los equipos hacen participar a más gente; elevan el
potencial del líder y atenúan sus debilidades; proveen
múltiples perspectivas sobre cómo satisfacer una
necesidad o alcanzar una meta.

38. 1. Ego
El presidente Lyndon
Johnson afirmó: “No
hay problema que no
podamos resolver
juntos y muy pocos que
podamos resolver por
nosotros mismos”
¿Por qué permanecemos solos?

39. ¿Por qué
permanecemos solos?
2. Inseguridad
Presidente Woodrow
Wilson, dijo: “No solo
deberíamos usar todos los
cerebros que tenemos, sino
que deberíamos pedir
prestados todos los que
podamos”.

40. ¿Por qué permanecemos solos?
3. Ingenuidad
Si tuviera que volverlo
a hacer, pediría ayuda

41. ¿Por qué permanecemos solos?
4. Temperamento
El Dr. Allan Fromme
dice: “Se sabe
positivamente que se
logran más y mejores
resultados trabajando
con otros que contra
otros”

42. Las personas de un
equipo se sacrificarán y
trabajarán juntos solo si
se pueden ver hacia dónde
se dirigen con el trabajo
que ejecutan.
.

45. Usted puede tener una gran visión, un plan preciso, estar
lleno de recursos y un liderazgo formidable, pero si no
cuenta con las personas correctas, no va a llegar a
ninguna parte.

47. 3. LA LEY DEL NICHO
• La persona equivocada en el
lugar equivocado = Regresión
• La persona equivocada en el
lugar correcto = Frustración
• La persona correcta en el lugar
equivocado = Confusión

48. • La persona correcta en el lugar
correcto = Progreso
• Las personas correctas en los
lugares correctos = Multiplicación

51. 4. LA LEY DEL MONTE
EVEREST
Tenzing dijo:
No se sube a una montaña como el
Everest tratando de trabajar solo o en
competencia con sus compañeros.

52. ¿Quién integra mi equipo?
¿Cómo deberá ser mi equipo ideal?

53. Uno de los errores más comunes es que dedican
demasiada atención a su sueño y muy poca a su
equipo.

54. QUITE A LOS MIEMBROS INEFICACES
A MEDIDA QUE
EL DESAFÍO
CRECE, LA
NECESIDAD DE UN
TRABAJO EN
EQUIPO AUMENTA.
HACER QUE UN
EQUIPO SE
DESARROLLE NO
ES FÁCIL.

55. 5. LA LEY DE LA CADENA
• Todo equipo es tan fuerte como lo es
su eslabón más débil

56. Algunas de las cosas que ocurren
cuando un eslabón débil se
mantiene
en el equipo:
1. Los miembros más
fuertes tienden a
identificarse con el más
débil
2. Los miembros más fuertes
tienen que ayudar al débil

57. • 3. Los miembros fuertes provocarán
resentimiento en el débil
• 4. Los miembros fuertes serán menos
efectivos
• 5. Los miembros fuertes ponen en duda
la capacidad del líder

58. 6. LA LEY DEL CATALIZADOR
• Los equipos triunfantes
tienen jugadores
que hacen que las
cosas sucedan
• Los catalizadores son
personas que logran
lo que se proponen
y aún más.

60. NUEVE CUALIDADES DE LOS
CATALIZADORES:
¿Eres un líder catalizador o controlador?
Los primeros ayudan a los empleados a
alcanzar sus objetivos por medio de la
libertad. Evalúate.

61. 7. LA LEY DE LA BRÚJULA

62. 1. Brújula moral (mirar por encima)
2. Brújula intuitiva (mirar hacia dentro)
3. Brújula histórica (mirar hacia atrás)
4. Brújula direccional (mirar hacia adelante)
• 5. Brújula estratégica (mirar alrededor)
• 6. Brújula visionaria (mirar más allá)

64. LA ECUACION
DE LA ACTITUD

65. 9. LA LEY DE LA
CONFIABILIDAD
Cuando de contar se trata, los
compañeros de equipo deben poder
contar con los demás
La fórmula de la
confiabilidad:
Carácter + Capacidad + Compromiso +
Constancia + Cohesión= Confiabilidad

66. 10. LA LEY DEL
PRECIO• El equipo no logra alcanzar su
potencial cuando falla en pagar
el precio
• Todos deben pagar el precio
El precio se debe pagar todo el tiempo
El precio aumenta si el equipo quiere
mejorar, cambiar o mantenerse victorioso
No hay victorias a
precio de ganga.

67. 11. LA LEY DEL
MARCADOR
El equipo puede hacer
ajustes cuando sabe
dónde está parado

68. 1. El marcador es esencial para comprender
Da una visión instantánea del juego en todo
momento.
2. El marcador es esencial para evaluar
– Lou Holtz: “No estamos donde queremos estar;
tampoco estamos donde debemos estar; pero
gracias a Dios que no estamos donde solíamos
estar”
5. El marcador es
esencial para ganar
4. El marcador es esencial para
hacer ajustes
3. El marcador es esencial para
tomar decisiones

69. 12. LA LEY DE
LA IDENTIDAD
• Los valores
compartidos
definen al
equipo.
Los valores
compartid
os pueden
ser como:
– Una regla
– Una brújula
– Un imán

71. Todo equipo debe aprender a desarrollar
buena comunicación en tres áreas:

74. 14. LA LEY DE LA
VENTAJA
La diferencia entre dos
equipos igualmente
talentosos es el liderazgo

75. CAMBIEMOS LOS MITOS SOBRE
LAS MESAS
Mito de la cabecera de la
mesa: El verdadero
liderazgo del equipo
generalmente es
compartido
Mito de la mesa redonda:
la creencia de que todos
en el equipo son iguales.

76. 15. LA LEY DE LA
MORAL ALTA
Nada duele cuando se está ganando

77. 16. LA LEY DE LOS DIVIDENDOS
• Invierta tiempo extra en los
componentes del equipo

78. CÓMO INVERTIR EN SU
EQUIPO

81. Mensaje final
Los gerentes transformadores, deben de
entender que, de nada valen las jerarquías
impuestas que los puestos siempre pasan :
“El puesto no debe hacer a la persona, sino
la persona hace al puesto” y que el objetivo
esencial, cuando eres líder, es no siendo
dictador, sino tratando de estar más cerca
del personal, ganarse su confianza,
enseñarles, formarlos y llegar a hacer de
ellos un equipo comprometido y eficaz.
Entender que, en los actuales momentos, el
trabajador se convierte en el “producto”
del progreso y en la nueva riqueza de la
organización.
81

82. GRACIAS