Resumen Cadena Critica Gold Ratt

1. "Las compañías están tan
sumergidas en la mentalidad
de ahorrar dinero, que se les
olvida que el propósito del
proyecto no es ahorrar, sino
generar dinero " …

2. Gerencia de Proyectos de
tecnologías de Información
(La Gestión de Proyectos por Cadena Crítica)
Sesión 7
Cadena Crítica - M. Goldratt
Integrantes:
Sandra Hereña
Carlos Osorio
Niels Domínguez
Richard Torres

3. Planteamiento
Escenario 1: GeneModem
- Sin
limitaciones
presupuestales.
- 8 meses
estimación del
proyecto.
- 10mil acciones
por cada uno
(US$68 M).
Recompensa
Comité
Daniel pullman (CEO)
Isaac Levy (Vice
Presidente Ingeniería)
McAllen (consultora)
Situación Actual
- Posición aceptable
en el mercado.
- Desarrollo de nuevos
productos demora 2
años.
- Mercado exige
lanzamientos cada
seis meses de alta
calidad, si esta
demanda no es
satisfecha el valor de
la acción baja.
Tanque Pensante
Reducir tiempo
de desarrollo de
nuevos productos
(A226).
Objetivo
- Mark Kowalsky
(Ingeniería).
- Ruth Emerson
(Marketing).
- Fred Romero
(Contador).
Miembros
Ventas
Tiempo
2 años6 meses

4. Planteamiento
Escenario 2: Escuela de Negocios
Comité
Jim Blackstone (Decano)
Richard Silver (Profesor
Asistente)
BJ. VonBraun (Rectora)
Christopher Page II
(Decano)
Johnny Cox (Profesor
Titular)
Problemática Escuela
- Baja demanda de
Maestrías: exceso de
oferta o egresados
insatisfechos.
- Estudio confirma baja
posibilidad de un
graduado para
conseguir trabajo.
- BJ decide reducir el
presupuesto de la
Escuela y buscar
diferenciarse.
Problemática Py
- Entregas atrasadas.
- Costos fuera de
presupuesto.
- Alcances reducidos.
- Mala gestión interna.
- Pésima autogestión.
- Incertidumbre.
Gestión de Proyectos
- Jim da la oportunidad a
Rich para dictar el curso
para Maestría de Gestión
de Negocios para
Ejecutivos.
- Rich es teórico pero
acepta el reto para
convertirse en profesor
titular, decide enseñar vía
discusiones libres
Alumnos:
- Tanque pensante
- Ted (construcción)

5. Problemas en la Gestión de Proyectos
• Entregas atrasadas  Los retrasos se acumulan y los adelantos se pierden.
• Costos fuera de ppto. Subestimación de cifras.
• Síndrome del estudiante  (Parkinson y Murphy )
• Profecías auto-cumplidas  Si no tengo nada bien definido, no comienzo.
• Multitareas -> Evitar usar recursos para varias tareas.
• Subcontratistas  plantear un control tal como si estuviera en planta.
• Característica de los Proyectos:
La Incertidumbre
(Probabilidades).
• Criterio para estimación de
tiempos: - “Lo más realista que
podemos”, Métricas históricas,
Experiencia.

6. Estimación de Tiempos
Criterios para establecer Márgenes de Seguridad:
- La peor experiencia anterior (pesimista), optimista,
esperada(probable) la más probable.
- Cantidad de Niveles involucrados (5 + 5  13). El gestor de
proyectos debe controlar los buffers.
- Protección ante recortes globales (alta dirección).
¿ Por qué los proyectos
teniendo tanto margen
terminan con retraso ?

7. Tiempo
Probabilidad Síndrome del Estudiante
Esfuerzo Real
Ley de Parkinson: Las tareas se expanden
hasta alcanzar todo el tiempo disponible.
Síndrome del Estudiante: En los dos tercios del
periodo asignado se avanza solo un tercio del trabajo.
Estimación Inicial
Tiempo
Probabilidad Síndrome del Estudiante
Esfuerzo Real
Ley de Parkinson: Las tareas se expanden
hasta alcanzar todo el tiempo disponible.
Síndrome del Estudiante: En los dos tercios del
periodo asignado se avanza solo un tercio del trabajo.
Estimación Inicial
Tiempo
Probabilidad Síndrome del Estudiante
Esfuerzo Real
Ley de Parkinson: Las tareas se expanden
hasta alcanzar todo el tiempo disponible.
Síndrome del Estudiante: En los dos tercios del
periodo asignado se avanza solo un tercio del trabajo.
Estimación Inicial
Mecanismo de Desperdicios

8. A B
Margen de seguridad 100%
C D
A B C D Buffer del Proyecto
Margen de seguridad 50%
A B C D
Buffer del
Proyecto
Pesimista
Optimista
Probable
Buffer de Proyecto
Mecanismos de Control
Problema: Altos márgenes de seguridad establecidos para cada tarea del proyecto.
Propuesta: No proteger las tareas en forma individual, sino proteger con un margen
único a todo el proyecto (Buffer)
Clave: Márgenes reducidos minimizan las distraccciones.
Logro: Adiós Síndrome del Estudiante. Adiós Ley de Parkinson.
A B C D
Buffer del
Proyecto
H I BA
F G BA
Buffer de Alimentación (BA)

9. Teoría de las restricciones (TOC)
Ayuda a una organización a cumplir la meta de generar
dinero, analizando las restricciones (físicas, mercado,
políticas) que actúan sobre el sistema (organización).
Controla los costos y a la vez protege el throughput*:
1. Impacto del control de costos individuales sobre todo el sistema
2. Impacto de controlar los procesos de valor y sus vínculos (cadenas y
eslabones): las mejoras sobre los eslabones específicos (en ocasiones
los más fuertes) no contribuyen a una mejora global de todo el
sistema, estos se deben enfocar a mejorar los eslabones más débiles
de la Cadena Crítica.
(*) Velocidad del sistema para generar dinero a través de las ventas.

10. Teoría de las restricciones (TOC)
X
Buffer del
Proyecto
X BA
X BA
X BARuta Crítica: Camino Mayor
distancia entre el inicio y
final de proyecto.
Ruta Crítica Vs Cadena Crítica
X
Buffer del
Proyecto
BA
Clave: Recursos Nivelados. No hay inconsistencia de recursos.
X
BA X
BA X
BA
Cadena crítica: Camino
Mayor distancia entre
inicio y fin del proyecto
teniendo en cuenta las
restricciones.

11. Teoría de las restricciones (TOC)
Para enfocar proceso de mejora
continua propone 5 pasos:
1. IDENTIFICAR, las limitaciones del
sistema y fortalecerlo (eslabón débil)
2. EXPLOTAR, al máximo las limitaciones
del sistema (ramificación en otros
eslabones).
3. SUBORDINAR, las decisiones al punto
anterior (cuello de botella).
4. ELEVAR, la capacidad o limitaciones del
sistema.
5. REPETIR EL CICLO. Concentrarse en el
"mundo del valor" logrando la mejora
continua.
Situación Inicial
Situación Final

12. Resultados
 Resultados sobre el proyecto GeneModem:
• Se redujeron los tiempos estimados inicialmente, terminando en forma anticipada el proyecto
(2 meses antes).
• Debido al éxito de los métodos aplicados, Genemodem solicitó aplicar la metodología a todos
los proyectos de la corporación.
• Los beneficios de la metodología también logró incrementar la demanda de alumnos a la
escuela de negocios.
 Los problemas comunes a todos los proyectos son:
• Exceder el presupuesto.
• Exceder el tiempo.
• Comprometer el alcance.
 Como medir el avance de los proyectos:
• Las mediciones deben inducir a las partes a hacer lo que sea bueno para el sistema entero.
• Focalizar el control de tareas en la ruta crítica y gestión de márgenes.
 Controles a aplicar en los proyectos:
• Persuadir al equipo que reduzca estimaciones de tiempo (buffers).
• ¨Eliminar ¨las fechas de finalización de tareas (para evitar síndrome del estudiante).
• Informar frecuentemente los tiempos de terminación esperados (priorizando ruta crítica).
Conclusiones

13. Frases Célebres
"La gente lista aprende de sus errores, en tanto que la gente sabia
aprende de los errores de los demás"
"No muerdas más de lo que puedes comer"
" Todo el mundo sabe que los proyectos no terminan ni a tiempo ni
dentro del presupuesto, y si lo hacen quiere decir que hubo
compromiso"
"En programación decimos que a los proyectos siempre se les
agota el tiempo, no las excusas"
"Dime cómo me mides y te diré cómo actuaré ¨
Un retraso en una etapa se pasa en su totalidad, a la siguiente
etapa. Los adelantos que se hacen en una etapa usualmente se
pierden.

14. Gracias!