trabajo

1. Toma De Desicion
1. Introducción
Es el procesodurante el cual la personadebe escogerentre dosomás alternativas.Todosy
cada uno de nosotrospasamoslosdías y las horasde nuestravidateniendoque tomar
decisiones.Algunasdecisionestienenuna importanciarelativaenel desarrollode nuestravida,
mientrasotrasson gravitantesenella.
Para losadministradores,el procesode tomade decisiónessindudaunade las mayores
responsabilidades.
La tomade decisionesenunaorganizaciónse circunscribe aunaserie de personasque están
apoyandoel mismoproyecto.Debemosempezarporhaceruna selecciónde decisiones,yesta
selecciónesunade lastareas de gran trascendencia.
Con frecuenciase dice que lasdecisionessonalgoasícomo el motorde los negociosyen
efecto,de laadecuadaselecciónde alternativasdepende engranparte el éxitode cualquier
organización.
Una decisiónpuede variarentrascendenciayconnotación.
Los administradoresconsideranaveceslatoma de decisionescomosutrabajoprincipal,
porque constantementetienenque decidirloque debe hacerse,quiénhade hacerlo,cuándoy
dónde,yenocasioneshastacómo se hará. Sinembargo,latoma de decisionessóloesunpaso
de la planeación,inclusocuandose hace con rapidezydedicándolepocaatenciónocuando
influye sobre laacciónsólodurante unosminutos.
2. La penetraciónde latomade decisiones
La tomade decisionesenunaorganizacióninvadecuatrofuncionesadministrativasque son:
planeación,organización,direcciónycontrol.
Funcionesadministrativasdentrode laorganizaciónal tomardecisiones:
La Planeación:Selecciónde misionesyobjetivosasícomode lasaccionespara cumplirlas.Esto
implica"Tomade decisión".
¿Cuálessonlosobjetivosde laorganización,alargoplazo?
¿Qué estrategiassonmejoresparalograreste objetivo?
¿Cuálesdebenserlosobjetivosacortoplazo?
¿Cuánaltas debenserlasmetasindividuales?
Organización:Establecimientode laestructuraque desempeñanlosindividuosdentrode la
organización.
¿Cuántacentralizacióndebe existirenlaorganización?
¿Cómodebendiseñarse lospuestos?
¿Quiénestámejorcalificadoparaocuparun puestovacante?
¿Cuándodebe unaorganizacióninstrumentarunaestructuradiferente?

2. Dirección:Estafunciónrequiere que losadministradoresinfluyanenlosindividuosparael
cumplimientode lasmetasorganizacionalesygrupales.
¿Cómomanejoa un grupode trabajadoresque parecentenerunamotivaciónbaja?
¿Cuál esel estilode liderazgomáseficazparaunasituacióndada?
¿Cómoafectará uncambioespecíficoala productividaddel trabajador?
¿Cuándoesadecuadoestimularel conflicto?
Control:Es la mediciónycorreccióndel desempeñoindividual yorganizacional de maneratal
que se puedanlograrlos planes.
¿Qué actividadesenlaorganizaciónnecesitansercontroladas?
¿Cómodebencontrolarse estasactividades?
¿Cuándoessignificativaunadesviaciónenel desempeño?
¿Cuándola organizaciónestádesempeñándose de maneraefectiva?
3. Racionalidad
Análisisque requierede unametay una comprensiónclarade lasalternativasmediante las
que se puede alcanzaruna meta,unanálisisyevaluaciónde lasalternativasentérminode la
metadeseada,lainformaciónnecesariayel deseode optimizar.
¿A qué nosreferimos cuándohablamosde laracionalidadenlatomade decisiones?
Cuandoun administradorse enfrentaauna tomade decisión,ademásde comprenderla
situaciónque se presenta,debe tenerlacapacidadde analizar,evaluar,reuniralternativas,
considerarlasvariables,esdecir,aplicarestastécnicasparaencontrarsolucionesrazonables;
podemosdecirentonces,que se tratade unatoma de decisiónbasadaenla racionalidad.
Racionalidadlimitadaocircunscrita
Acciónracional limitadadebidoalafaltade información,de tiempoode lacapacidadpara
analizaralternativasalaluzde lasmetasbuscadas;metasconfusas;la tendenciahumanaano
correr riesgosal tomar unadecisión.HEBERTSIMON, ha llamadoaestoSATISFACCIÓN
SUFICIENTE,esdecir,escogeruncurso de acciónque sea satisfactorioolobastante bueno,
dadas lascircunstancias.Aunque muchasdecisionesadministrativasse tomanconel deseode
saliradelante enunaformatan seguracomo seaposible,lamayoríade losadministradores
intentantomarlasmejoresdecisionesque puedan,dentrode loslímitesde laracionalidady
de acuerdocon el tamaño y la naturalezade losriesgosimplícitos.
Procesoracional de toma de decisiones
De losprocesosexistentesparalatoma de decisiones,este escatalogado como"el proceso
ideal".
En su desarrollo,el administradordebe:
1.- Determinarlanecesidadde unadecisión.

3. El procesode toma de decisionescomienzaconel reconocimientode que se necesitatomar
una decisión.Ese reconocimientologeneralaexistenciade unproblemaounadisparidad
entre ciertoestadodeseadoylacondiciónreal del momento.
2.- Identificarloscriteriosde decisión.
Una vez determinadalanecesidadde tomarunadecisión,se debenidentificarloscriteriosque
seanimportantesparala misma.Vamosaconsiderarunejemplo:
" Una personapiensaadquirirunautomóvil.Loscriteriosde decisiónde uncompradortípico
serán:precio,modelo,dosomáspuertas,tamaño,nacional o importado,equipoopcional,
color,etc. Estoscriteriosreflejanloque el compradorpiensaque esrelevante.Existen
personaspara quienesesirrelevante que seanuevoousado;loimportante esque cumplasus
expectativasde marca,tamaño,imagen,etc.,yque se encuentre dentrodel presupuestodel
que disponen.Parael otrocompradorlo realmente importante esque seanuevo,
despreciandoel tamaño,marca,prestigio,etc."
3.- Asignarpesoa loscriterios.
Los criteriosenumeradosenel pasoprevionotiene igual importancia.Esnecesarioponderar
cada uno de ellosy priorizarsuimportanciaenla decisión.
Cuandoel compradordel automóvil se pone aponderarloscriterios,daprioridadalos que por
su importanciacondicionancompletamente ladecisión:precioytamaño.Si el vehículoelegido
tiene losdemáscriterios (color,puertas,equipoopcional,etc.),perosobrepasael importede
loque dispone parasu adquisición,oesde menortamañoal que precisa,entoncesnos
encontramosconque losdemáscriteriossonsecundariosenbase aotros de importancia
trascendental.
4.- Desarrollartodaslasalternativas.
Desplegarlasalternativas.Lapersonaque debe tomaruna decisióntiene que elaboraruna
listade todas lasalternativasdisponiblesparalasoluciónde undeterminadoproblema.
5.- Evaluarlas alternativas.
La evaluaciónde cadaalternativase hace analizándolaconrespectoal criterioponderado.
Una vez identificadaslasalternativas,el tomadorde decisionestieneque evaluarde manera
crítica cada una de ellas.Lasventajasydesventajasde cadaalternativaresultanevidentes
cuandoson comparadas.
6.- Seleccionarlamejoralternativa.
Una vez seleccionadalamejoralternativase llegóal final del procesode tomade decisiones.
En el procesoracional,estaselecciónesbastante simple.El tomadorde decisiones sólotiene
que escogerlaalternativaque tuvolacalificaciónmásaltaenel paso númerocinco.
El pasoseistiene variossupuestos,esimportanteentenderlosparapoderdeterminarla
exactitudconque este procesodescribe el procesoreal de tomade decisionesadministrativas
enlas organizaciones.
El tomadorde decisionesdebesertotalmente objetivoylógicoala hora de tomarlas.Tiene
que tenerunameta clara y todaslas accionesenel procesode toma de decisionesllevande

4. maneraconsistente alaselecciónde aquellaalternativaque maximizarálameta.Vamosa
analizarlastomas de decisionesde unaformatotalmente racional:
* Orientadaaun objetivo.-Cuandose debentomardecisiones,nodebenexistirconflictos
acerca del objetivofinal.El lograrlosfinesesloque motivaque tengamosque decidirla
soluciónque másse ajustaa lasnecesidadesconcretas.
* Todaslas opcionessonconocidas.- El tomadorde decisionestiene que conocerlasposibles
consecuenciasde sudeterminación.Asímismo tiene clarostodosloscriteriosypuede
enumerartodaslasalternativasposibles.
* Las preferenciassonclaras.- Se supone que se puedenasignarvaloresnuméricosyestablecer
un ordende preferenciaparatodosloscriteriosyalternativasposibles.
4. El procesocreativo
El procesocreativonosuele sersimple ni lineal.Porlogeneral se compone,encambio,de
cuatro fasessobrepuestase ínteractuantesentre sí:1) exploracióninconsciente,2) intuición,
3) discernimientoy4) formulaciónlógica.
La primerafase,exploracióninconsciente,esdifícilde explicarenrazónde que ocurre fuerade
loslímitesde laconciencia.Usualmente implicalaabstracciónde un problema,cuya
determinaciónmental esprobableque seamuyvaga.Sinembargo,losadministradoresque
trabajanbajo intensaspresionesde tiemposuelentomardecisionesprematurasantesque
ocuparse detenidamentede problemasambiguosyescasamente definidos.
La segundafase,intuición,sirve de enlace entre el inconsciente ylaconciencia.Esta etapa
puede implicarunacombinaciónde factoresaparentementecontradictoriosaprimeravista.
En losaños veinte,porejemplo,DonaldsonBrownyAlfredSloan,de General Motors,
concibieronlaideade unaestructuradivisionaldescentralizadaconcontrol centralizado,
conceptosque pareceríanoponerse entre sí.Noobstante,estaideacobrasentidosi se toman
encuenta losprincipiossubyacentesde 1) responsabilizarde lasoperacionesal gerente
general de cada divisióny2) mantenerenlasoficinasgeneralesde lacompañíael control
centralizadode ciertasfunciones.Fue necesarialaintuiciónde dosgrandeslíderes
empresarialesparaconstatarla posibilidadde interacciónentre estosdosprincipiosenel
procesoadministrativo.
La intuiciónprecisade tiempoparafuncionar.Supone paralosindividuosladetecciónde
nuevascombinacionesylaintegraciónde conceptose ideasdiversos.Paraelloesnecesario
profundizarenel análisisde unproblema.El pensamientointuitivopuede inducirse mediante
técnicascomo lalluviade ideasylasinéctica,que se expondránmásadelante.
El discernimiento,tercerafase del procesocreativo,esresultadosobre tododel trabajo
intenso.Paradesarrollarunproductoútil,unnuevoservicioounnuevoproceso,porejemplo,
son necesariasmuchasideas.Lointeresante del asuntoesque el discernimientopuede
resultarde la concentraciónde ideasencuestionesdistintasal problemade que se trate.
Además,laapariciónde nuevosdiscernimientospuede sermomentánea,de maneraque los
administradoresefectivosacostumbrantenersiempre alamanolápizy papel para tomarnota
de sus ideascreativas.
La últimafase del procesocreativoeslaformulaciónoverificaciónlógica.El discernimiento
debe someterse alapruebade la lógicao de la experimentación.Estose logramediante la

5. persistentereflexiónenunaideaopidiendocríticasa losdemás.La ideade la
descentralizaciónde BrownySloan,porejemplo,tuvoque probarse enlarealidad
organizacional.
Técnicaspara favorecerlacreatividad:
La creatividadpuedeadquirirse.Esfrecuente que lasideascreativasseanfrutode grandes
esfuerzos,motivoporel cual existenvariastécnicasparacultivarlas,especialmente enel
procesode toma de decisiones.Algunasde ellasse centranenlasinteraccionesgrupales,
mientrasque otrasatañena accionesindividuales.Enrepresentaciónde lastécnicasexistentes
nos referiremosadosde las más comunes;lalluviade ideasylasinéctica.
Lluviade ideas:Una de las técnicasmásconocidaspara facilitarlacreatividadfue elaborada
por Alex F.Osborn,a quiense hallamado"padre de lalluviade ideas".El propósitode este
métodoesfavorecerlaresoluciónde problemasmedianteel hallazgode nuevase insólitas
soluciones.Loque se buscaenuna sesiónde lluviade ideasesjustamenteunamultiplicación
de ideas.Las reglassonlassiguientes:
No criticarningunaidea
Mientrasmás extremosasseanlasideas,mejor
Alentarlacantidadde ideasproducidas
Estimularel progresivomejoramientode lasideas
La lluviade ideas,lacual pone el acentoenel pensamientogrupal,merecióampliaaceptación
tras su aparición.Sinembargo,el entusiasmoinicial disminuyócuandociertasinvestigaciones
demostraronque losindividuospuedendesarrollarmejoresideastrabajandosolosque en
grupo.No obstante,nuevasinvestigacionesdemostraronporsuparte que el métodogrupal es
eficazenciertassituaciones.Este puedeserel casocuandola informacióndebe distribuirse
entre variaspersonasocuando,aun siendodeficiente,espreferibleunadecisióngrupal auna
excelente decisiónpersonal,alaque,por ejemplo,podríanoponerse losindividuos
encargadosde instrumentarla.Asimismo,laaceptaciónde nuevasideassuele sermayor
cuandouna decisión estomadaporel grupo a cargo de su instrumentación.
Sinéctica:Originalmente conocidocomo"técnicade Gordon"(dadoque sucreadorfue William
J. Gordon),este sistemase modificódespuésyse le llamósinéctica.De acuerdoconél,se
seleccionancuidadosamentelosmiembrosdel equiposinécticosegúnsuaptitudparala
resoluciónde unproblema,el cual puede involucraratoda la organización.
El líderdel grupodesempeñaunimportante papel enlaaplicaciónde este método.De hecho,
sóloél conoce la naturalezaespecíficadel problema.Sufunciónconsiste enestrecharydirigir
cuidadosamente ladiscusiónsinrevelarel problemade que se trata.El principal motivode ello
esimpedirque el grupollegue aunasoluciónprematura.Este sistemasuponeuna compleja
serie de interaccionesparael surgimientode unasolución,frecuentemente lainvenciónde un
nuevoproducto.
Etapas De La Toma De Decisión
Identificaciónydiagnosticodel problema
Generaciónde solucionesalternativas

6. Selecciónde lamejoralternativa
Evaluaciónde alternativas
Evaluaciónde ladecisión
Implantaciónde ladecisión
Identificaciónydiagnósticodel problema:
Reconocemosenlafase inicial el problemaque deseamossolucionar,teniendoencuentael
estadoactual con respectoal estadodeseado.Unavezque el problemaesidentificadose debe
realizarel diagnósticoyluegode estopodremosdesarrollarlasmedidascorrectivas.
Generaciónde solucionesalternativas:
La soluciónde losproblemaspuede lograrseporvarioscaminosyno sólo seleccionarentredos
alternativas,se puedenformularhipótesisyaque conlaalternativahayincertidumbres.
Evaluaciónde alternativas:
La terceraetapaimplicaladeterminacióndel valorolaadecuaciónde lasalternativasque se
generaron.¿Cuál soluciónserálamejor?.
Los gerentesdebenconsiderardistintostiposde consecuencia.Porsupuestoque deben
intentarpredecirlosefectossobre lasmedidasfinancierasuotrasmedidasde desarrollo.Pero
tambiénexistenotrasconsecuenciasmenosdefinidasque hayque atender.Lasdecisiones
establecenunprecedente yhayque determinarsi este seráunaayuda o unobstáculoenel
futuro.
Por supuesto,noesposible predecirlosresultadoscontodaprecisión.Entoncespueden
generarplanesde contingencia,estoes,cursoalternativode acciónque se puedenimplantar
con base enel desarrollode losacontecimientos.
Selecciónde lamejoralternativa:
Cuandoel administradorhaconsideradolasposiblesconsecuenciasde susopciones,yaestá
encondicionesde tomarladecisión.Debe considerartrestérminosmuyimportantes.Estos
son:maximizar,satisfaceryoptimizar.
Maximizar:estomar lamejordecisiónposible
Satisfacer:eslaelecciónde laprimeraopciónque seamínimamente aceptable oadecuada,y
de esta formase satisface unameta o criteriobuscado.
Optimizar:Esel mejorequilibrioposibleentre distintasmetas.
Implementaciónde ladecisión:
El procesonofinalizacuandoladecisiónse toma;estadebe serimplementada.Bienpuedeser
que quienesparticipenenlaelecciónde unadecisiónseanquienesprocedanaimplementarla,
como enotras ocasionesdelegandicharesponsabilidadenotraspersonas.Debe existirla
comprensióntotal sobre laelecciónde latomade decisiónensí,lasrazonesque la motivany
sobre tododebe existirel compromisode suimplementaciónexitosa.Paratal fin,laspersonas
que participanenestafase del proceso,deberíanestarinvolucradasdesde lasprimerasetapas
que anteriormente hemosmencionado.

7. A continuacióncitaremoslos pasosque losgerentesdebenconsiderardurante laplaneación
de su ejecución:
Determinarcómose veránlas cosasuna vezque la decisiónesté funcionandocompletamente.
Ordencronológico(de serposible conundiagramade flujo) de lospasosparalograr una
decisióntotalmente operativa.
Considerarrecursosdisponiblesyactividadesnecesariasparaponercadapaso enpráctica.
Considerarel tiempoque tomarácadauna de las etapas.
Asignaciónde responsabilidadesapersonasespecíficasparacada etapa.
Podemosestarsegurosde que cuandounatoma de decisiónestomada,éstaprobablemente
generaráciertosproblemasdurante suejecución,porlotantolosgerente debendedicarel
tiemposuficienteal reconocimientode losinconvenientesque se puedenpresentar asícomo
tambiénverlaoportunidadpotencial que estospuedenrepresentar.De estamanera,
podríamosdecirque es fundamental que losgerentesse pregunten:
¿Qué problemaspodríacausar estaacción,y qué podríamos hacerpara impedirlo?
¿Qué beneficiosu oportunidadesnointencionalespodríansurgir?
¿Cómopodremosasegurarnosde que sucedan?
¿Cómopodemosestarpreparadosparaactuar cuandose presentenlasoportunidades?
Evaluaciónde ladecisión:
"Evaluarla decisión",formaparte de laetapafinal de este proceso.Se recopilatodala
informaciónque nosindiquelaformacomofuncionaunadecisión,esdecir,esunprocesode
retroalimentaciónque podríaserpositivaonegativa.Si laretroalimentaciónespositiva,pues
entoncesnosindicaque podemoscontinuarsinproblemasyque inclusose podríaaplicarla
mismadecisiónaotras áreasde la organización.Si porel contrario,la retroalimentaciónes
negativa,podríaserque:1) tal vezla implementaciónrequierade mástiempo,recursos,
esfuerzosopensamientoo2) nos puede indicarque ladecisiónfueequivocada,paralocual
debemosvolveral principiodel proceso(re)definicióndel problema.Si estoocurriera,sinduda
tendríamosmásinformaciónyprobablemente sugerenciasque nosayudaríana evitarlos
errorescometidosenel primerintento.
5. Barreras para la toma de decisionesefectivas
La vigilanciaylaejecucióncompletadel procesode tomade decisionesde seisetapas
constituyenlaexcepciónynola reglaenla tomade decisionesgerencial.Sinembargo,de
acuerdocon las investigaciones,cuandolosgerentesutilizanesosprocesosracionales,sus
decisionesresultanmejores.Losgerentesque se asegurande participarenesosprocesosson
más efectivos.
¿Porqué lagente noparticipaautomáticamente enesosprocesosracionales?Resultamás
sencillodescuidarlosoejecutarlosenformainadecuada.Quizásel problemanose haya
definidobien,olasmetasnose hayan identificadoconprecisión.Quizásnose generen
suficientessoluciones,oquizásse lesevalúeenformaincompleta.Esposibleque se hagauna
elecciónque satisfagaynoque maximice.Laimplementaciónpudoserplaneadaoejecutada,

8. o quizás,el monitoreofue inadecuadooinexistente.Ademásde que lasdecisionesson
influidasporprejuiciospsicológicos,presionesde tiempoyrealidadessociales.
Prejuiciospsicológicos:
A veceslosencargadosde tomardecisionesestánmuylejosde serobjetivosenlaformaque
recopilan,evalúanyaplicanlainformaciónparaelegir.Laspersonastienen prejuiciosque
interfierenconunaracionalidadobjetiva.Losejemplosque siguenrepresentansolamente
unoscuantos de losmuchosprejuiciossubjetivosque se handocumentado.
Ilusiónde control:escreerque unopuede influirenlassituacionesaunque no se tengacontrol
sobre loque va a ocurrir.Muchas personasapuestanpuesconsideranque tienenlahabilidad
para vencerlasposibilidades,aúncuandolamayoría no puedahacerlo.Cuandose hablade
negocios,confiarde maneraexcesivapuederesultarenunfracasopara la organización,yaque
quienestomanlasdecisionesignoranlosriesgosyporlotanto fracasanen laevaluación
objetivade lasprobabilidadesde éxito.
Los efectosde perspectiva:se refierenalamaneraen que se formulanopercibenlos
problemasolasalternativasde decisiónya la maneraenque estasinfluenciassubjetivas
puedenimponerse sobre hechosobjetivos.
En la toma de decisiónnose debe desestimarel futuro.Cuandoporejemplohablamossobre
una tomade decisiónrelacionadaa loscostosde una organización,al evaluarlasalternativas,
no se debe dar másimportanciaa loscostos y beneficiosacortoplazoque a los de largoplazo,
puestoque el considerarúnicamente losde cortoplazopodría influirparadejarde lado
aquellas variablesde largoplazo,loque tambiénpodríaresultarensituacionesnegativaspara
la organización.Precisamente ladesestimacióndel futuroes,enparte,laexplicaciónde los
déficitspresupuestariosgubernamentales,ladestrucciónambientalylainfraestructuraurbana
decadente.
Muy por el contrario,de las organizacionesque dangranvalora las consideracionesde largo
plazopara la toma de decisiones,podemoscitaralos japonesesquienessonreconocidospor
el éxitode susorganizaciones.
Presionesde tiempo:enel cambiante ambientede negociosde laactualidad,el premioespara
la acciónrápida y el mantenimientodel paso.Lasdecisionesde negociosque se tomancon
mayor concienciapuedenvolverse irrelevantese inclusodesastrosassi losgerentesse toman
demasiadotiempoenhacerlo.
¿Cómopuedenlosgerentestomardecisionesconrapidez?Del ejemplonorteamericano,
podríamosmencionarlafaltade análisisexigente (noserdemasiadovigilante),suprimirel
conflictoytomar decisionesporcuentapropiasinconsultara otrosgerentes.Estaforma
puede acelerarlatomade decisiónperoreduce lacalidadde ésta.
¿Es posible que losgerentestomendecisionesoportunasyde calidadestandobajopresión?Si
tomamoscomo referenciael ejemplode las compañíasde microcomputadoras(unacompañía
de alta tecnologíay gran velocidadde avance),se mostraronalgunasdiferenciasimportantes
entre lascompañías de acción rápiday lenta.Lasprimerastuvieronventajascompetitivas
importantes,sinsacrificarlacalidadde susdecisiones.
¿Qué tácticas empleaneneste casolascompañíasde microcomputadoras?

9. En lugar de planeara largoplazoy con informaciónfuturista,trabajanconinformaciónactual o
loque tambiénesdenominadoinformaciónde tiemporeal, loque nogeneraretrasos.
Son involucradaslaspersonasmáseficacesyeficientesparalatomade decisión,dentrode la
organización.Se basanenpersonasexpertasenlamateriayde mucha confianza,loque les
permite actuarcon seguridadyrapidez.Valoranlasdistintasopiniones,estandoconcientesde
que cuandolas diferenciasnose resuelven,debenoptarporladecisiónfinal del jefe.
6. Cualidadespersonalesparalatomade decisiones
Sinlugar a dudasexistenciertascualidadesque hacenque lostomadoresde decisiónsean
buenosomalos.
Cuatro sonlas cualidadesque tienenmayorimportanciaala hora de analizaral tomador de
decisiones:experiencia,buenjuicio,creatividadyhabilidadescuantitativas.Otrascualidades
podránser relevantes,pero estascuatroconformanlosrequisitosfundamentales.
Experiencia:Eslógicosuponerque lahabilidadde unmandopara tomardecisionescrece con
la experiencia.El conceptode veteraníaenunaorganizaciónconaquellosindividuosque
tienenel mayortiempode servicio,se fundaenel valorde laexperienciayporlotanto reciben
un mayorsalario.Cuandose seleccionaauncandidatopara algúnpuestode la organización,la
experienciaesuncapítulode gran importanciaa lahora de la decisión.Loséxitos oerrores
pasadosconformanlabase para laacción futura,se supone que loserrorespreviosson
potencial de menoreserroresfuturos.Loséxitoslogradosenépocasanterioresserán
repetidos.Suponemos.
Una experienciade 10 años,supone unamayor amplitudde respuestaque puede teneruna
personacon unaexperienciade 5 años.Perocuidadoque laexperienciade 10 años nosea la
de uno,repetidadiezveces.
La experienciatiene unimportantísimopapel enlatomade decisiones.Cuandounmandose
enfrentaaun problema,recurre asu experienciaparapoderresolverlode unaformaque sabe
lossolucionóconanterioridad.
Para situacionesmal estructuradasonuevas,laexperienciapuedeacarrearventajasy
desventajas.Laprincipal desventajaesque lasleccionesde experienciapuedanser
inadecuadasporcompletoparael nuevoproblema,resultandounadecisiónerrónea.Pero
tambiénpuede serunagranventaja,puesdaelementosparadiferenciarentre situaciones
bienomal estructuradas.
Buenjuicio:Se utilizael términojuicioparareferirnosalahabilidadde evaluarinformaciónde
formainteligente.Estáconstituidoporel sentidocomún,lamadurez,lahabilidadde
razonamientoylaexperienciadel tomadorde decisiones.Porlotantose supone que el juicio
mejoracon laedady la experiencia.
El buenjuiciose demuestraatravésde ciertashabilidadesparapercibirinformación
importante,sopesarsuimportanciayevaluarla.El juicioesmásvaliosoenel manejode
problemasmal estructuradosonuevos,porque precisamente de ese juicioel tomadorde
decisionessacarádeterminacionesyaplicarácriteriosparaentenderel problemay
simplificarlo,sindistorsionarloconlarealidad.

10. Un juiciose desarrollade lasiguiente manera:basadoenlainformacióndisponible yensu
propiaexperienciaanterior,el tomadorde decisionesestablece parámetrosconformadospor:
loshechos,lasopinionesyel conocimientoengeneral.
Creatividad:Lacreatividaddesignalahabilidaddeltomadorde decisionesparacombinaro
asociar ideasde maneraúnica,para lograrun resultadonuevoyútil.
El tomadorde decisionescreativoescapazde captar y entenderel problemade maneramás
amplia,aúnde ver lasconsecuenciaque otrospasanpor alto.Sinembargoel mayorvalorde la
creatividadestáenel desarrollode alternativas.Soncreativosypuedengenerarsuficientes
ideaspara encontrarel caminomás corto y efectivoal problema.
Habilidadescuantitativas:Estaesla habilidadde empleartécnicaspresentadascomométodos
cuantitativosoinvestigaciónde operaciones,comopuedenser:laprogramaciónlineal,teoría
de líneasde esperay modelosde inventarios.Estasherramientasayudanalosmandosa
tomar decisionesefectivas.Peroesmuyimportante noolvidarque lashabilidades
cuantitativasnodeben,ni puedenreemplazaral buenjuicioenel procesode tomade
decisiones.
Limitantesparaquienestomandecisiones
Las organizaciones,omásprecisamente,laspersonasque tomanlasdecisionesimportantes,
no puedenhacerloque desean.Se enfrentanadistintaslimitantes:financieras,legales,de
mercado,humanasy organizaciones,que inhibenalgunasacciones.Losmercadosde capital o
de productospuedenhacerimposible lacreaciónde unaempresanuevacuandoéstaes
costosa.Las restriccioneslegalespuedenobstaculizarlasactividadesde negocios
internacionalesenlasque puede participarunaempresa.Lossindicatospuedenderrotarcon
éxitouncontratoque haya propuestoladirección,loscontratospuedenevitardeterminadas
acciones gerencialesylosgerentesylosinversionistaspuedenbloquearunintentode
posesión.
Supongaque cuentacon una gran ideaque proporcionaráunserviciorevolucionarioparalos
clientesde unbanco.Nopodrá ponerlaenprácticade inmediato.Tendráque venderlaalas
personasque puedendarle el vistobuenoytambiénalosque le ayudarána llevara cabo el
proyecto.Puede comenzarporconvencerasujefe.Luegosujefe yustedtendránque
enfrentaraun vicepresidente yprobablemente tenganque posteriormente venderle laideaal
presidente.Entodaslasetapasse debenoírlas opinionesysugerenciasde laspersonase
inclusotal vezdebaconsiderarincluirlasal conceptode suideaoriginal.Al finyal cabo, su
propuestadebe seraceptadaysatisfacera todos.
Lado humanodel procesode diseñodel modelo
En las grandesorganizaciones,undecisoresvaliososóloamedidaque reconoce larelaciónde
su decisiónconlasde losdemásdecisoresdentrode laorganizaciónporque puede implicar
más o menoso ningunadiferenciadentrode laorganizaciónopuede serreemplazado.Sin
embargo,enlaspequeñasempresas,el decisorpuede representarel éxitoolaruina,opuede
resultarmuydifícil de reemplazar.A continuación,se incluyenalgunosaforismosprácticosy
útilesatenerencuentacuando se practica la cienciade laadministraciónaplicada.
Triunfarno essuficiente.Otrostambiéndebenfracasar.
No esnecesarioapagarla luzdel otropara que lapropiabrille.

11. Componentesdeljuego:Jugadores,Valores Agregados,Reglas,TácticasyAlcance.
El productode un jugadoresun complementodel nuestrosi losclientesvaloranmásnuestro
productocuando tienenel productodel otrojugadorque cuandotienensólonuestro
producto.
Un jugadores nuestrocompetidor si losclientesvaloranmenosnuestroproductocuando
tienenel productodel otrojugadorque cuandotienensólonuestroproducto.
El productode un jugadoresun complementodel nuestrosi paraun proveedoresmás
atractivoser nuestroproveedorcuandotambiénesproveedordel otrojugadorque cuandoes
sólonuestroproveedor.
Un jugadores nuestrocompetidorsi paraun proveedoresmenosatractivosernuestro
proveedorcuandotambiénesproveedordel otro.
IngredientesDe LaDecisión
El arte de tomar decisionesestábasadoencincoingredientesbásicos:
Información:
Estas se recogentantopara losaspectosque estána favorcomo encontra del problema,con
el finde definirsuslimitaciones.Sinembargosi lainformaciónnopuede obtenerse,ladecisión
entoncesdebe basarse enlosdatosdisponibles,loscualescaenenlacategoría de información
general.
Si quientomala decisióntieneconocimientos,yaseade lascircunstanciasque rodeanel
problemaode una situaciónsimilar,entoncesestospuedenutilizarseparaseleccionarun
curso de acción favorable.Encasode carecerde conocimientos,esnecesariobuscarconsejo
enquienesestáninformados.
Conocimientos:
Cuandoun individuosolucionaunproblemaenformaparticular,yaseacon resultadosbuenos
o malos,estaexperienciale proporcionainformaciónparalasolucióndel próximoproblema
similar.Si haencontradounasoluciónaceptable,conmayorrazóntenderáa repetirlacuando
surjaun problemaparecido.Si carecemosde experienciaentoncestendremos que
experimentar;perosóloenel casoenque lasconsecuenciasde unmal experimentonosean
desastrosas.Porlotanto,losproblemasmásimportantesnopuedensolucionarsecon
experimentos.
Experiencia:
No puede hablarse de unmétodoenparticularpara analizarunproblema,debe existirun
complemento,peronounreemplazode losotrosingredientes.Enausenciade unmétodo
para analizarmatemáticamenteunproblemaesposible estudiarloconotrosmétodos
diferentes.Si estosotrosmétodostambiénfallan, entoncesdebeconfiarseenlaintuición.
Algunaspersonasse ríende la intuición,perosi losotrosingredientesde latomade decisiones
no señalanuncaminoque tomar,entonceséstaesla únicaopcióndisponible.
Análisis:
Juicio:

12. El juicioesnecesarioparacombinarlainformación,losconocimientos,laexperienciayel
análisis,conel finde seleccionarel cursode acción apropiado.Noexistensubstitutosparael
buenjuicio
7. Importanciade la toma de decisiones
Es importante porque mediante el empleode unbuenjuicio,laTomade Decisionesnosindica
que un problemaosituaciónesvaloradoyconsideradoprofundamente paraelegirel mejor
caminoa seguirsegúnlasdiferentesalternativasyoperaciones.
Tambiénesde vital importanciaparala administraciónyaque contribuye amantenerla
armonía y coherenciadel grupo,ypor ende sueficiencia.
En la Toma de Decisiones,considerarunproblemayllegarauna conclusiónválida,significa
que se han examinadotodaslasalternativasyque laelecciónhasidocorrecta.Dicho
pensamientológicoaumentarálaconfianzaenlacapacidadpara juzgary controlarsituaciones.
Uno de losenfoquesmascompetitivosde investigaciónyanálisisparalatoma de las
decisioneseslainvestigaciónde operaciones.Puesto que estaesunaherramientaimportante
para la administraciónde laproducciónylasoperaciones.
La tomade decisiones,se consideracomoparte importante del procesode planeacióncuando
ya se conoce unaoportunidadyuna meta,el núcleode laplaneaciónesrealmente el proceso
de decisión,porlotantodentrode este contextoel procesoque conduce atomaruna decisión
se podría visualizarde lasiguientemanera:
Elaboraciónde premisas.
Identificaciónde alternativas.
Evaluaciónalternativasentérminosde lametadeseada.
Elecciónde unaalternativa,esdecir,tomarunadecisión.
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