El documento discute los desafíos de la transferencia de conocimiento empresarial entre contextos locales durante los procesos de internacionalización de empresas. Señala que el conocimiento empresarial está fuertemente influenciado por factores institucionales y culturales locales, por lo que su transferencia a nuevos mercados requiere adaptación. Las empresas que han tenido éxito al expandirse internacionalmente son aquellas que entienden las diferencias entre contextos y diseñan estrategias sensibles a ellas. La efectividad de la transferencia depende del tipo de conocimiento y de

1. Por una ecología de la empresa
o cómo afectan los contextos locales
a los procesos de internacionalización
No hay verdades desnudas, como tampoco hay ciudadanos puros.
Bruno Latour. Nunca hemos sido modernos
Cada progreso es una ganancia del individuo y una separación en el conjunto, es un
aumento de potencia que termina en un aumento de impotencia.
Robert Musil. El hombre sin atributos
En la física clásica existe, de acuerdo con el sentido común, un mundo objetivo “ahí
fuera”. El mundo evoluciona de un modo claro y determinista, gobernado por ecuaciones
matemáticas formuladas exactamente. Esto es tan cierto para las teorías de Maxwell y
Einstein como para el esquema original de Newton. Se considera que la realidad física
existe independientemente de nosotros mismos; y el modo exacto de “ser” del mundo
clásico no esta afectado por el modo en que decidimos observarlo…
Roger Penrose. La nueva mente del emperador
En otoño de 2006, Thomas Hobner, CEO de la multinacional Metro Cash & Carry
evaluaba los siguientes pasos a dar en su estrategia de expansión en India. A pesar del
éxito obtenido previamente en China y en Rusia, tres años después de su desembarco en
Bangalore, la multinacional había abierto tan solo dos tiendas en lugar de las diez
previstas por año. Y aunque había incrementado sus ventas anualmente luchaba contra
fuertes restricciones legales que les impedían entrar en uno de los principales segmentos
del mercado indio, teniendo que enfrentarse al mismo tiempo con fuertes reticencias y
protestas por parte de poderosos grupos de influencia local que cuestionaban la
pertinencia de un multinacional como Metro C&C en el país. 1 F F
Está claro, al menos en opinión de Hobner, que algo estaba fallando es su estrategia de
expansión y en sus procesos de difusión de la información.
La creciente globalización de los mercados y la imparable internacionalización
empresarial ha provocado en los últimos años un incremento en la transferencia de
conocimiento entre organizaciones y un considerable aumento en el volumen y en la
tipología de estas transferencias.
La definición canónica de globalización hace referencia a la "tendencia de los mercados y
de las empresas a extenderse, alcanzando una dimensión mundial que sobrepasa las
fronteras nacionales 2 . El término globalización fue utilizado por primera vez por
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Theodore Levitt en The Globalization of Markets 3 para describir las transformaciones
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que venía sufriendo la economía internacional desde mediados de la década de los 60.
1 Khanna, Tarun; Palepu, Krishna; Knoop, Carin Isabel; Lane, David. Metro Cash & Carry Case.
Harvard Business School 2009
2 Real Academia Española.
http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=Globalizaci%C3%B3n
HU UH
3 Levitt, Theodore. The globalization of markets. The McKinsey Quaterly. 1984

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Todo parece indicar que la economía, como ya preveyeron los clásicos, se ha hecho por
fin universal, que ha llegado el momento de cumplir el sueño del comercio internacional
señalado por Adam Smith, que la gestión empresarial se ha estandarizado hasta el punto
de convertirse en un producto fácilmente replicable y exportable, que transplantar un
modelo de negocio requiere que prestemos escasa atención al contorno y al entorno. Y
sin embargo Hobner sigue inquieto.
En otro contexto y en otra tradición, la de los estudios sociales y la antropología de la
ciencia, Bruno Latour afirmaba y se preguntaba de manera preclara hace ya más de 20
años 4 que “si la ciencia no se funda sobre ideas sino sobre una práctica, sino está
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situada en el exterior sino en el interior de la cámara transparente de la bomba de aire,
y si se desarrolla en el espacio privado de la comunidad experimental entonces ¿cómo
puede llegar a todas partes? ¿cómo puede llegar a ser tan universal como la ley de
Boyle o la ley de Newton?”. Preguntas pertinentes para el caso que nos ocupa y cuya
respuesta no podía ser más clarificadora: “la ciencia nunca se transforma en un
universal, al menos a la manera de los epistemólogos; su red se extiende y se
estabiliza” 5 . Respuesta que, como veremos, tiene mucho con ver con los actuales
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procesos de globalización e internacionalización empresarial.
Volviendo de nuevo al campo del conocimiento científico, observamos como a lo largo
del siglo pasado la actividad científica dejó de ser vista por una gran parte de los
ciudadanos como una actividad neutra y carente de valores, abandonándose
definitivamente el ethos puritano que estudiosos como Robert Merton habían propuesto
para definir la práctica científica. Cuatro eran, según Merton 6 , los valores que habían
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hecho de la ciencia una institución ejemplar, admirada e imitada por todos: escepticismo
organizado (antidogmatismo), universalismo (fundamentación experimental), desinterés
y comunismo (trabajo colectivo). Valores todos ellos, por cierto, que todavía hoy
dominan la manera que tenemos de conceptualizar y entender el conocimiento
empresarial. Porque si el conocimiento es universal, desinteresado, basado en el trabajo
colectivo y fundamentado en datos, parecería fácil sino inmediata su transferencia e
implantación en otros lugares, en otras culturas y en otras tradiciones.
Sin embargo, durante las últimas décadas del siglo pasado se abordó el problema de la
producción y difusión de la ciencia y del conocimiento en tanto que la empresa de
profundas implicaciones culturales que es. Y esto, hizo necesario nuevos recursos
conceptuales que nos han permitido hoy explorar la diferencia y la relevancia social que
la ciencia adquiría cuando su práctica se extendía por diferentes culturas y contextos 7 .
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Y que han llevado a que hoy sea tan evidente para cualquier ciudadano que no solo hay
conocimiento en las instituciones científicas como que éste no se mueve por lógicas
internas. Estudios que han cuestionado las respuestas fáciles y obvias. Trabajos que han
permitido que tengamos claro qué es y qué no es conocimiento o dónde están las
fronteras entre éste y otras formas de gestionar la naturaleza. Porque al final, cómo se
4 Latour, Bruno. Nunca hemos sido modernos. Pensamiento Debate 1993.
5 Latour, Bruno. Nunca hemos sido modernos. Pensamiento Debate 1993.
6 Merton, Robert. La estructura normativa de la ciencia. 1942
7 Lafuente, A; Ortega, M.L. Mundialización de la ciencia
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construye, cómo se difunde y cómo se implanta el conocimiento en otros contextos
distintos al de su origen, depende, entre otras cosas, de múltiples factores, de marcos
institucionales diversos, de distintos modos de control social y también, por que no, de
quién lo financia y quién lo soporta económicamente.
Lo que entendemos hoy por conocimiento, por tanto, no es sólo un conjunto (abierto) de
saberes sino también sus prácticas, sus formas y maneras de proceder así como su
vinculación al poder y a sus múltiples rostros. Es evidente que éste ha sido siempre una
manera de hacer las cosas pero también una forma de ordenar y de gobernar, un método
eficaz y exitoso de gestionar tanto la naturaleza como la sociedad. El conocimiento no es
un vehículo neutral que nos conduce automáticamente a un mundo mejor. No se
cuestiona la validez de esta afirmación pero como cualquier otro producto humano, lo
que éste produce es parte del mundo y debe estar vinculado a nuestras preocupaciones.
Parecería lógico pensar que si el conocimiento científico está fuertemente condicionado
por los contextos locales, tanto más debería pensarse del conocimiento empresarial.
En los últimos años, con el incremento en cantidad e intensidad de los procesos de
internacionalización, se han sucedido los estudios, informes, casos y artículos que han
tratado de comprender los procesos de transferencia del conocimiento empresarial.
Si miramos las multinacionales como construcciones sociales, levantadas sobre contextos
concretos y locales, resulta más fácil entender los procesos de transferencia de
conocimiento empresarial. Entender los procesos de gestión del conocimiento en
organizaciones globales y multinacionales requiere por tanto ahondar en la complejidad
que supone adquirir, transferir e integrar este conocimiento 8 . F F
Diversos autores 9 han señalado cómo se producen constantemente transferencias de
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conocimiento de manera espontánea y des-estructurada, independientemente de que el
proceso haya sido dirigido o no. Sin embargo, la efectividad de estas transferencias está
directamente relacionada con la capacidad de emisor y receptor de usar de manera
apropiada los mecanismos institucionales y de comprender las lógicas locales propias del
lugar de recepción (licencias, patentes, gestión de la propiedad intelectual, costumbres,
prácticas...) 10 .
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Por otro lado, es de todos conocido que la creciente independencia las economías en vías
de desarrollo como resultado de la inversión de compañías multinacionales ha supuesto
importantes cambios en la economía mundial. Tres aspectos son especialmente
relevantes para el tema de la transferencia de conocimiento empresarial: el
establecimiento de un sistema global de competencia y colaboración, la
desnacionalización de grandes empresas y la estandarización de las estructuras y las
prácticas de la gestión empresarial.
Pero como bien han señalado numerosos estudios, estos cambios dependen tanto del
desarrollo de poderosas organizaciones supranacionales como de un número limitado y
8 Bhagat,Harveston, Triandis (2002). Academy of Management Review. Cultural Variations in the
cross-border transfer of organizational knowledge: an integrative framework.
9 Davenport and Prusak (1998). Working Knowledge. Boston. Harvard Business School Press.
10 Bhagat,Harveston, Triandis (2002). Academy of Management Review. Cultural Variations in the
cross-border transfer of organizational knowledge: an integrative framework.
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diverso de instituciones de carácter nacional, regional y local. Todo parece indicar que
mientras que estos sistemas nacionales (políticos, financieros, mercado laboral,
culturales) permanezcan inalterados la internacionalización de empresas y
multinacionales seguirá condicionada 11 y los procesos de transferencia de conocimiento
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limitados.
No es excesivamente arriesgado afirmar que la importación sin contextualización de las
lógicas mertonianas de la ciencia a la gestión empresarial, en cuanto que corpus de
conocimiento y de prácticas fácilmente transferibles, ha hecho que las estrategias más
comunes de internacionalización hayan pasado por alto en la mayoría de las ocasiones la
importancia que tiene el conjunto de instituciones que soporta la actividad mercantil en
occidente pero que está en parte o totalmente ausentes en las nuevas de regiones de
expansión comercial.
No es tanto una cuestión de "hardware" (siempre más fácil de transplantar) como de
fuertes debilidades en el “software”: sistemas financieros inseguros, mercados laborales
débiles, escaso desarrollo de los sistemas de comunicación, nula protección de los
consumidores, altos índices de corrupción, exceso de procesos burocráticos o seguridad
legal cuestionable. No estamos hablando tanto de herramientas y maquinaria como de
procesos e información. Hablamos más de activos intangibles que de recursos físicos.
Es lo que Khanna, Palepu y Sinha llamaron en un artículo seminal publicado en 1997 12 F F
"los vacíos institucionales". Vacíos que hacen que las grandes multinacionales no puedan
transferir sin más las estrategias de negocio que usan en sus países de origen a los
mercados emergentes. Los últimos 10 años de investigación en este campo y de profunda
globalización del mundo nos han dejado numerosos ejemplos que apoyan la idea de que
sólo aquellas organizaciones que han sido capaces de “trabajar” estos vacíos
institucionales han tenido éxito en sus procesos de internacionalización. La experiencia
nos ha llevado a desarrollar estrategias de negocio diferentes a las usadas en casa o a
implementarlas de maneras distinta. El éxito ha ido acompañado también de una
adaptación a los contextos locales. Aquellas organizaciones que han sabido entender las
diferencias institucionales y culturales entre países han sido más eficientes a la hora de
seleccionar sus nuevos destinos y a la hora de diseñar estrategias adecuadas 13 . F F
Además, la efectividad en la transferencia de conocimiento de un contexto cultural a otro
depende en gran medida del tipo de conocimiento a transferir así como de la naturaleza
de los modelos culturales que acompañan ese conocimiento y de las diferencias en los
estilos cognitivos de los individuos involucrados 14 en los procesos de implantación.
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Davenport y Prusak, definieron el conocimiento como una mezcla de experiencias,
valores, información contextual y expertise que dota a las organizaciones de un marco de
11 Richard Whitley. The Internationalization of Firms and Markets: Its Significance and Institutional
Structuring
12 Khanna T; Palepu, K. Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets. Harvard
Business Review. July-August 1997
13 Khanna, T; Palepu. Strategies that fit emerging markets. Harvard Business Review. June 2005.
14 Bhagat, Kedia, Haverston & Triandis. Cultural variations in the cross-border transfer of organizational
Knowledge: an integrative framework. Academy of Management Review 2002
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actuación para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información 15 . El conocimiento
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surge así de experiencias únicas sucedidas en el seno de las organizaciones y del
aprendizaje de los integrantes de las mismas y en numerosas ocasiones se encuentra no
solo en documentos escritos y procesos normalizados sino también en las rutinas, tareas,
procesos, prácticas, normas y valores de las organizaciones 16 . F F
El conocimiento, a su vez, (y el empresarial no es una excepción) puede ser caracterizado
de múltiples maneras según atendamos a unas u otras variables. Puede ser humano, social
o estructurado, tácito o explícito, sistémico o independiente, puede ser en última
instancia simple o complejo. Dependiendo de qué tipo de conocimiento estemos
hablando o de qué tipo de conocimiento es necesario transferir en un proceso de
internacionalización la manera de hacerlo será diferente. En concreto, en cualquier
proceso de transferencia de conocimiento organizacional es especialmente relevante
atender las tensiones que se producen en estas tres dimensiones: simple vs complejo,
explícito vs tácito y sistémico vs independiente. Parece evidente que un conocimiento
tácito, complejo y sistémico será más difícil de transferir y de absorber que uno
explícito, simple e independiente. Pero es que además, según han demostrado algunos
estudios recientes 17, no todas las sociedades ni todos los contextos culturales se
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comportan igual y son igualmente aptas en los procesos de implantación de
conocimiento.
Bhagat, Harveston y Triandis han conceptualizado el problema de la transferencia de
conocimiento empresarial en dos proposiciones 18: F F
En primer lugar, la transferencia de conocimiento es más efectiva si el tipo de
conocimiento es simple, explícito e independiente y cuando esta transferencia involucra
contextos culturales similares.
En segundo lugar, aquellas organizaciones cuyo origen es una cultura individualista son
más capaces de transferir y absorber nuevo conocimiento explícito y simple que
organizaciones localizadas en culturas colectivistas más aptas para el conocimiento tácito
y sistemático.
Grandes multinacionales exitosas en sus contextos de origen (culturas horizontales e
individualistas) se han enfrentado con crecientes problemas a la hora de aterrizar en
culturas fuertemente verticales y colectivas como son los casos de Brasil, China, Egipto,
India y Nigeria, entre otras.
En todos estos casos se han producido enormes dificultades porque, a pesar de que en
un primer momento el contexto ha facilitado la transferencia, las diferencias provocadas a
la larga no solo lo han dificultado sino que en incontables ocasiones lo han impedido.
15 Davenport, T.H. & Prusak, L. Working Knowledge. 1998. Harvard Business School Press
16 Bhagat, Kedia, Haverston & Triandis. Cultural variations in the cross-border transfer of organizational
Knowledge: an integrative framework. Academy of Management Review 2002
17 Bhagat, Kedia, Haverston & Triandis. Cultural variations in the cross-border transfer of organizational
Knowledge: an integrative framework. Academy of Management Review 2002
18 Bhagat, Kedia, Haverston & Triandis. Cultural variations in the cross-border transfer of organizational
Knowledge: an integrative framework. Academy of Management Review 2002
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A pesar de que hoy en día son cada vez más numerosas y rotundas las afirmaciones a
favor de la convergencia y la globalización de las estructuras organizativas y las
estrategias de gestión empresarial, las formas y maneras en las cuales las actividades
económicas se organizan y se controlan varían considerablemente de una región a otra, de
un país a otro. Puede sostenerse, a modo de conclusión, que sociedades con diferentes
marcos institucionales continuarán desarrollando y reproduciendo distintos sistemas de
organización económica 19 .F F
Carlos Magro Mazo
19 Whitley, Richard. Divergent Capitalism: The social structuring and change of business systems.
1999. Oxford University Press.
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