20. El uso de VAN, TIR y B/C como criterio de comparación
VAN comparación…
No siempre es concluyente.
Puede llevar a resultados contradictorios y a una decisión
equivocada, si no estandariza los parámetros de cálculo.
Puede provocar una gran distorsión como comparar peras
distorsión,
con manzanas.
Sería un error, por ejemplo, comparar el VAN de proyectos de
diferente vida útil o diferente inversión inicial.
¿Hay t
¿H otros criterios
it i Se
S puede usar otros
d t
para comparar e indicadores pero en la
jerarquizar proyectos
j q p y p
práctica, predominan
,p
igualmente factibles? aspectos estratégicos.
Universidad Nacional de Rosario, Argentina:
www.eie.fceia.unr.edu.ar/...%20Proyectos/Criterios%20de%20Evalua
15/10/2009 ci%F3n%20de%20Proyectos.doc 20
21. Criterios estratégicos de evaluación
Principio
Se analiza el potencial del proyecto y sus riesgos; se los
incluye en la evaluación con mucho mayor prioridad.
Recomendación
Realizar un ejercicio de Evaluación Estratégica en base a
criterios cualitativos.
Para cuantificarlos, se valora el potencial de cada proyecto
usando una Matriz de Evaluación Estratégica
Referencia: Kafka Kiener, Folke, EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DE
PROYECTOS DE INVERSIÓN, Editorial Universidad del Pacífico,
INVERSIÓN Pacífico
ISBN 8489293643, 446 Páginas Edición 2006, Lima, Perú.
Link: http://www.perubookstore.com/cgi-
bin/perubookstore/store.cgi?action=link&sku=EC192
bin/perubookstore/store cgi?action=link&sku=EC192
15/10/2009 SAM - Strategic Assessment Matrix 21
22. Evaluación estratégica
“Criterios de evaluación estratégica de proyectos”
David Medianero Burga*, Revista UNMSM, pág. 109-124
Detrás
Det ás del fl jo de caja
flujo Los clásicos est dios
estudios
y sus indicadores de viabilidad
existe un telón de lamentablemente no
fondo conformado por contemplan un análisis
la viabilidad estratégica estratégico.
• Link del artículo:
http://sisbib.unmsm.edu.pe/BibVirtualData/publicaciones/econ
p // p / /p /
omia/9/a08.pdf
• Link de UNMSM:
http://sisbib.unmsm.edu.pe
* David Medianero Burga, Economista, Profesor de la Facultad
de Ciencias Económicas de la UNMSM, Perú,
15/10/2009 22
Jefe de la Oficina de Cooperación Técnica Internacional
23. 1.
1 Potencial de utilidades
Está directamente relacionado con barreras de entrada de las
que la empresa puede aprovecharse para su beneficio.
Tipos de barreras
Diferenciación de producto
¿Tiene el producto una diferenciación de la competencia que
permita contar con una marcada preferencia de los clientes?
Diferenciación esta que se crea mediante el prestigio de marca, las
patentes, así como derechos y concesiones casi-exclusivas.
Diferencia en costos
¿Puede la empresa producir el producto a costos sustancialmente
inferiores que otras? ¿Cómo lo hace?
La economía de escala y la experiencia en el sector es, en general
es general,
la principal barrera de entrada que dificulta el surgimiento de
nuevas empresas en el mercado.
20/01/2008 * David Medianero Burga 23
24. 2.
2 Potencial de crecimiento
¿Hay una tendencia ascendente de la demanda a los productos
de la empresa?
Si la demanda es ascendente a corto, mediano o largo plazo, si
esta será mayor o menor que el crecimiento poblacional.
¿El proyecto permite que la empresa se estableciera como líder
en este negocio?
En este caso, se tendría absolutamente garantizada una alta
rentabilidad para la empresa y amplia masa de beneficios.
Eso es, crecerían tanto la TIR como el VAN del proyecto.
, p y
¿Está la empresa en capacidad de superar cambios
estacionales, cíclicos o estructurales?
En
E general, todo negocio está sujeto a cambios estacionales,
l t d i tá j t bi t i l
cíclicos o estructurales en su ciclo de vida.
Se pregunta si hay una estrategia de cómo la empresa va a
superarlos.
20/01/2008 * David Medianero Burga 24
25. 3.
3 Potencial de diversificación
¿Proporcionará la empresa el conocimiento necesario para
ingresar y desenvolverse en otro negocio?
En especial, debido a sus actividades:
¿Podrá la empresa desarrollar un otro negocio en el que las
barreras de entrada le resulten particularmente bajas?
Considere 3 fuentes primarias de diversificación:
Clientes
Cli
Productos
Tecnologías de producción
Considere también que hay dos vías de diversificación:
Compartiendo actividades de la cadena de valor con otros
negocios en los que ya está la empresa;
i l tá l
Obteniendo ventajas competitivas especiales de las
interrelaciones entre los distintos negocios de la empresa.
20/01/2008 * David Medianero Burga 25
26. 4.
4 Ventaja competitiva potencial
¿Tiene la empresa una estrategia para asegurarse una ventaja
competitiva sostenible que crea o agrega valor?
La creación de valor involucra las actividades, materiales y
tecnologías (la cadena de valor) que ejecuta la empresa para
crear o agregar valor.
Considere que hay dos tipos de actividades que agregan valor:
q y p q g g
Actividades Primarias: Actividades de Apoyo:
Logística Interna Tecnología
Operaciones Adquisiciones
Logística Externa RR.HH.
Marketing S i i
M k ti y Servicios Infraestructura
La creación de valor proporciona ventajas competitivas deriva-
das de la diferenciación del producto y diferencia de costos.
20/01/2008 * David Medianero Burga 26
27. 5.
5 Riesgos estratégicos potenciales
Circunstancias cambiantes
¿Hay algún factor que se encuentra fuera del control del
proyecto y que se relacionan con las cambiantes circunstancias
del entorno?
¿Se avizora algún cambio en la estructura de mercado?
Nos referimos a un cambio estructural que pudiera provocar la
desaparición de las bases de la ventaja competitiva de la
empresa.
En términos amplios:
¿Existe el riesgo que desaparezcan las bases objetivas de la
diferenciación o la ventaja en costos? según sea el caso.
j g
20/01/2008 * David Medianero Burga 27