Banco Financiero

1. Facultad: Administración de Empresas
Docente: Rosales López Pedro Pablo
Materia: Optimización de la producción
Temas: Sistema de Producción
Integrantes:
 Jannet Liliana Cardenas Chavez
 Jessica Angélica Alva Seledonio
 Maritza Viviana Rengifo García
 Victor Jorge Salinas Farfán
Lima - 2016

2. ÍNDICE
Introducción…………………………………………3pág
Sistema de gestión…………………………………...4pág
Estudios de métodos………………………………...22pág
Productividad…………………………….................23pág
Diseño de productos………………………………...26pág
Gestión de indicadores……………………………...28pág
Conclusión………………………………………….37pág
Bibliografía………………………………………....37pág

3. INTRODUCCIÓN
El BANCO FINANCIERO DEL PERÚ Tiene más de 25 años, está
lleno de orgullo y motivado a ser más competitivo como
organización, profesionales y personas.
En 1964 se crea Financiera y Promotora de la Construcción S.A
para luego en 1982 cambiar el nombre a FINANBRO Empresa
financiera. En el año 1986 la organización se constituyó como
Banco Financiero del Perú.

4. SISTEMA DE GESTIÓN
Empresa
Banco Financiero Del Perú
Unidad de organización
Dedicada a actividades mercantiles con fines de lucro
Calificación de la empresa
Por el sector- Servicios de banca personal y comercial concentrándose en los segmentos
B y C en banca personal, así como en la mediana y pequeña empresa.
Por la propiedad – Privada
Tamaño de la empresa
Gran empresa
Calificación de empresa por la forma jurídica
Persona Jurídica. - Sociedad Anónima
Función que cumple la empresa
Financiera. - Un banco es una empresa financiera que se encarga de captar recursos en
la forma de depósitos, y prestar dinero, así como la prestación de servicios.
PROCESODE PLANIFICACIÓN
MISIÓN
Ser el banco en ofrecer soluciones financieras a nuestro mercado objetivo, brindando
calidad de servicio, eficiencia y oportunidad.
VISIÓN
Impulsar el crecimiento sostenible de nuestros clientes, colaboradores, accionistas y del
país.

5. VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Conocer y satisfacer sus necesidades
Simplicidad y transparencia
Disponibilidad y cercanía
Amabilidad
ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS
Confianza
Equidad
Reconocimiento y desarrollo
Trabajo en equipo
ORIENTACIÓN AL LOGRO
Visión global
Integridad
Proactividad
Responsabilidad y compromiso
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
1. Mantener Solidez
2. Incrementar Rentabilidad
3. Ganar Participación
En el Banco Financiero la estructura de organigrama está organizada por funciones ya
que, en todos los departamentos se dedican a una actividad o varias relacionadas que se
denomina por funciones. Facilitan para el banco la supervisión porque cada gerente sólo
debe ser experto en un área limitada de conocimiento y habilidades.

6. OBJETIVOS POR DIVISIÓN
DIVISIÓN BANCA MINORISTA
Retos:
 La implementación del modelo de Segmentación de Clientes buscando lograr
mayor rentabilidad en cada cliente a través de la vinculación.
 El Modelo de la Red de Oficinas para lograr mayor sinergia en las agencias y una
mejor gestión hacia nuestros clientes.
 El Modelo de Gestión Multicanal que busca atender y otorgar la mejor experiencia
de compra en nuestros diversos canales.
 El Modelo de Consolidación y Penetración de plazas que busca lograr un ingreso
eficiente en costos y rentabilidad en nuevas plazas.
DIVISIÓN DE BANCA CONSUMO Y MEDIOS DE PAGOS
Retos:
La División de Banca Consumo y Medios de Pagos tiene como principal reto este año,
recuperar financiera y comercialmente el negocio de Tarjeta de Crédito.
DIVISIÓN DE TESORERÍA Y MERCADO DE CAPITALES
Retos:
Desarrollo de las capacidades para acceder en forma eficiente a recursos del mercado de
capitales, lo cual considera:
 La estructuración y obtención de las autorizaciones correspondientes de los
programas de emisión de bonos subordinados del mercado.
 La presentación del perfil de riesgo del banco ante inversionistas potenciales, con
el fin de obtener las aprobaciones de línea correspondiente.
 El diseño de una metodología que permita el envió periódico de información
relevante a los distintos actores de mercado: tenedores de instrumentos,
inversionistas poténciales, unidades de evaluación o research de mercado y – en
lo pertinente – a clasificadores de riesgo y entes regulador.
 La capacitación de fondos de largo plazo a través de la emisión de bonos por
oferta pública, inicialmente bonos de arrendamiento financiero.
 La implementación de un mecanismo organizativo que permita la captación
oportuna de fondos de las distintas líneas de largos plazo, en los términos
pactados. Ello incluye, en el caso de los financiamientos de cofide la

7. consolidación de los mecanismos de trabajo que aseguren la captación preferente
de fondos de las líneas más baratas.
 El desarrollo de un sistema organizativo que permita administrar eficientemente
los compromisos asumidos con los acreedores de largo plazo, tanto nivel de
reportaría como de cumplimiento de los ratios de colateral y condiciones de
elegibilidad de las carteras en garantía. Un proyecto importante en este último
objetivo es el desarrollo del módulo de gestión de cartera en garantía.
DIVISIÓN FINANZAS Y CONTABILIDAD
Retos:
Brindar los mejores sistemas de control de gestión a las distintas áreas comerciales del
banco.
DIVISIÓN DE GESITIÓN DE PERSONAS
Retos:
Área de Reclutamiento y Selección
 Garantizar que los procesos de selección y/o promoción cumplan con los
estándares del perfil, tiempo y costo.
 Proponer e implementar estrategias a fin de gestionar el índice de deserción de los
colaboradores
 Desarrollar metodología, estrategias y herramientas que permitan gestionar la
vinculación y retención de nuestros colaboradores.
Área de Educación
 Desarrollar y administrar herramientas de capacitación y desarrollo efectivas que
promuevan el crecimiento profesional de nuestros colaboradores.
 Diseñar, implementar y administrar espacios de comunicación organizacional
interna a fin de generar un conocimiento objetivo de nuestra institución.
 Contribuir al desarrollo de una cultura institucional basada en orientación al logro,
desarrollo del personal y servicio al cliente.
 Lograr una adecuación promedio del 80% al perfil del puesto del 80% de los
colaboradores del banco, permitiéndonos sustentar el crecimiento a mediano y
largo plazo.
 Desarrollar e implementar un esquema de Plan de Carrera y Sucesión que
garantice la permanencia y desarrollo de talento necesario.
 Nueva Intranet

8. Área de Marketing Interno y Clima Organizacional
o Ejecutar el Plan de Comunicación Interna.
o Planteamiento y desarrollo de campañas de comunicación
o Gestionar los medios de comunicación interna.
o Diagnóstico y levantamiento de públicos internos.
o Control de presupuesto de comunicación interna.
Área de Bienestar
 Diseñar y proporcionar servicios y productos acorde a las necesidades del
colaborador.
 Proveer herramientas, programas, actividades preventivas/ correctivas con el fin
de mejorar, preservar e incentivar un estilo de vida saludable.
 Crear e incentivar actividades que generen un equilibrio entre el trabajo/familia y
entorno.
Remuneraciones
 Implementación del sistema de Control de Asistencia.
 Implementación del Workflow para tener información actualizada de los
colaboradores.
Compensaciones
 Diseñar sistemas de compensaciones integrales competitivos y equitativos.
 Asegurar el suministro de información oportuna, accesible, veraz y consistente
para una gestión alineada/enfocada y eficiente.
 Garantizar la oportunidad, veracidad y legalidad de la administración de los
procesos de pago de productos y servicios a los colaboradores.
 Implementación del Módulo de Compensaciones en Evolución.
 Programa de Compensación Total.
DIVISIÓN CENTRAL DE OPERACIONES Y PROCESOS
Restos:
 Implementación del proyecto de la CRO (central de riesgo por operación)

9.  Optimización de Costos Operativos de Red de Oficinas.
 Proyecto de Digitalización de los expedientes de Microfinanzas
 Implementación de los Procesos Operativos de Fabrica en Oficina Basadre
 Optimización de Procesos Operativos en la Red de Oficinas.
DIVISIÓN DE PROCESOS Y EXPERIENCIA CLIENTES
Retos:
Gestión del Conocimiento Organizacional:
 Actualización del MOF del BFP 2012,
 Evaluación normativa vía e-learning, Modelo de cumplimiento normativo externo
basado en al diagnóstico de brechas.
Contact Center y Gestión de Soluciones:
 Ampliación del alcance de la certificación ISO 9001 del Proceso de Solución de
Reclamos a nivel nacional.
Gestión de Proyectos y Transparencia
 INTERDIN
 Web de beneficios Tarjeta de Crédito
 Nueva Tarjeta Black
 Nuevo modelo de gestión de oficinas
 Agentes corresponsales
 Segmentación y propuesta de valor
 Compra de deuda convenios y PLD
 Eficiencia en la gestión del gasto
 Central de Riesgo por operación
 Línea de crédito revolvente
 Integración Banco Financiero - Amerika
 E-learning de Transparencia
 Mejoras en el proceso de generación del Tarifario General
 Promover la venta Transparente
Experiencia al cliente
 Monitoreo de oficinas, Estudio de satisfacción Banco, reclamos y CASH

10. DIVISIÓN CENTRAL DE RIESGOS, RECUPERACIONES Y COBRANZAS
Retos:
• La aprobación del método estándar alternativo (ASA) para el requerimiento de capital
por riesgo operacional.
• El cumplimiento proactivo de metas de cartera vencida y recuperación.
• La integración, consolidación y difusión de técnicas avanzadas de riesgos.
• La implementación de modelos internos de rating en todos los segmentos del negocio
crediticio.
• Consolidar un clima laboral de la División óptimo para todos sus colaboradores que
promueva su desarrollo tanto profesional como personal.
AUDITORIA INTERNA
Retos:
 En línea con el Planeamiento Estratégico del Banco, para este año se elaboró un
Plan Anual de Trabajo que comprende actividades que considera la evaluación de
aquellos procesos que implican mayor riesgo al negocio, tanto en Captaciones,
Colocaciones y Servicios y los Estados Financieros.
 Así también, se practicarán investigaciones de eventos de fraude, además de las
revisiones solicitadas por la Gerencia y los organismos de supervisión.
OFICIALÍA Y CUMPLIMIENTO
Retos:
 Implementación de un nuevo software de monitoreo.
 Implementación de una nueva metodología para gestionar el riesgo de lavado de
activos y financiamiento del terrorismo.
ESTRATEGIADIFERENCIADORADELBANCO FINANCIERO
PROPUESTA DE VALOR
 Impulsar el crecimiento de nuestros clientes.
 Tenemos una relación cercana con ellos.
 Brindamos productos y servicios ágiles y simples a un precio justo.

11. ESTRATEGIAS
 Desarrollo de Canales de atención alternativos
 Eficiencia de nuestros procesos y uso de recursos
 Las competencias son las habilidades, conocimientos y comportamientos que
caracterizan a nuestros colaboradores y que les permiten realizar con éxito sus
funciones para alcanzar las metas de la organización.

12. PILAR ESTRATÉGICO

13. ORGANIZACIÓN
Organización funcional. -
En el Banco Financiero la estructura de organigrama está organizada por funciones ya
que, en todos los departamentos se dedican a una actividad o varias relacionadas que se
denomina por funciones. Facilitan para el banco la supervisión porque cada gerente sólo
debe ser experto en un área limitada de conocimiento y habilidades.

14. GESTIÓN DELFACTOR HUMANO
Proceso de reclutamiento:
1.- La Política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal
interno por un mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo.
2.- Canales de reclutamiento externo (periódicos, bolsa de trabajos por internet, etc.)
Selección:
Una vez reclutado el personal responsable de recursos humanos, se encarga de realizar
una entrevista inicial. Esta entrevista pretende detectar de manera clara y en el mínimo
tiempo posible, los aspectos más visibles del candidato y su relación con los
requerimientos del puesto que se pretende cubrir como son:
 Facilidad de expresión verbal
 Habilidad para relacionarse
 Facilidad de expresión verbal
 Resolución de problemas
 Examen de evaluación
 Entrega de documentos
Luego se realizan tres entrevistas (psicólogo, supervisor del área y jefe o gerente).
Capacitación:
 Se realizan 2 días de inducción (presentación del banco)
 15 días de capacitación como mínimo (según el área)

15. Evaluación de personal
 6 meses de contrato de los cuales tres son de prueba
 Cumplir con políticas y reglamentos del banco
 Asistir reuniones y capacitaciones
 Cumplir con las metas de establecidas por el área de forma individual y grupal.

16. MANUAL DE ROLES Y RESPONSABILIDADES
Gerente Central de Riesgos, Recuperaciones y Cobranzas:
Ricardo Van Dyck Arbulú
Funciones:
• Promover la consolidación de una cultura de riesgos en la Organización.
• Medir, monitorear, controlar e informar respecto a la exposición al riesgo por cada
segmento de negocio.
• Fomentar un adecuado perfil riesgo / rendimiento.
• Consolidar una gestión activa del riesgo operacional en toda la organización.
• Optimizar la utilización del capital mediante los mejores modelos y prácticas a nivel
mundial.
• Garantizar un nivel adecuado de recuperación de cartera en línea conlos
objetivos estratégicos del Banco.
Supervisora de plataforma de cobranzas
Ruth Espinoza
Funciones:
 Administrar la cartera según el ratio de mora de multiproductos
 Administración de las tarjetas banco y Diners Club
 Medición de las metas en base a la recuperación de la cartera
 Reprogramaciones (refinanciamiento, cambios de fecha, etc.)
 Todo tipo de consultas referente a las cobranzas
 Niveles de aprobación de las diversas modalidades de pago
 Ajustes de saldo
 Extorno de penalidad
 Medición del TMO (medición del tiempo de llamadas)
 Autorización de permisos del personal (administrativo)
 Medición de productividad
 Supervisar las promesas de pago.

17. Empleado del call center de cobranza
Rosita Pérez Velarde
Funciones:
 Realización de llamadas con el objetivo de generar promesas de pago, según el
lineamiento de gestión de forma predictiva y manual
 Actualización de la base de datos
 Gestión preventiva y clientes en mora
 Tipos productos gestionados; Tarjetas de crédito, préstamo personal, hipotecario,
vehicular y convenio.
 Derivar a supervisión casos de extorno de membresía, penalidad y envió de
formulario para pagos en el banco de la nación.
 Cumplir con la meta establecida cada mes.
DIRECCIÓN
BANCO FINANCIERO PREDOMINAN ESTOS DOS TIPOS DE ESTILOS DE
DIRECCIÓN
Estilo Democrático:
En el banco financiero los directivos mantienen un equilibrio entre autoridad (dando
orientaciones y marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma
de decisiones.
Esto contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente, ya
que los colaboradores podrían tomarse atribuciones y autonomías que no les
corresponden.
Estilo Institucional:
Los directivos se adaptan a la situación de trabajo. Son buenos comunicadores, tolerantes,
con confianza en sus colaboradores que procuran fomentar la participación y saben
recompensar el trabajo realizado.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Nuestra cultura Organizacional está enfocada en dos grupos:
 Cultura Organizacional hacia el cliente Externo
 Cultura Organizacional hacia el cliente Interno
En ambos casos se busca tener áreas Comerciales o Áreas de Soporte internas que se
encuentren unidas entre ellas y no separadas.

18. El Banco Financiero es un banco con el mismo objetivo, gestiona y vincula a sus clientes,
su cultura, productos, procesos y servicios deben soportar adecuadamente su propuesta
de valor centrada en el cliente.
Esta cultura Organizacional influye de manera directa, positiva y motivadora en el
desempeño de los colaboradores y satisfacción de los clientes.
METODOLOGIAS DE APRENDIZAJE APLICADAS EN EL BANCO
FINANCIERO
COACHING
En el Banco Financiero se busca acompañar, instruir y entrenar a un colaborador o a un
grupo de ellos, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades
específicas.
Para ello son aplicados los siguientes procesos.
1. La observación. - Observar nuevos puntos de vista será fundamental para que el
colaborador entrenado encuentre soluciones y le permitirá elegir entre las
alternativas que dispone para alcanzar sus objetivos.
2. Toma de conciencia - La observación permite la toma de conciencia, básicamente
acerca de nuestro poder de elección. El entrenador centrará al colaborador en las
elecciones que toma y sus consecuencias, brindándole herramientas específicas
para elegir conscientemente y con mayor efectividad.
3. Determinación de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar
con objetivos claramente definidos que servirán de guía para la toma de decisiones
y acciones.
4. Actuar - Una vez reunida toda la información, se busca actuar de forma sostenida
en el tiempo. El entrenador acompañará de cerca este proceso ayudando a superar
las dificultades que aparecen al llevar a la práctica las actuaciones.
5. Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos
alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así
contribuir a la obtención de los logros buscados.
EMPOWERMENT
Esta Metodología de Aprendizaje o busca una relación de socios entre la organización y
sus colaboradores y de esta manera aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.
Para ello se establecen grupos de trabajo con los colaboradores responsables de un
producto, servicio que comparten el liderazgo, colaboran en el mejoramiento del proceso
del trabajo, planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

19. En consecuencia se lograra compartir el liderazgo y las tareas administrativas, Los
miembros tendrán facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso
de información , los equipos proporcionaran ideas para las estrategias de negocios.
Asimismo, estarán comprometidos, flexibles y creativos, de esta manera coordinaran e
intercambiaran con otros equipos y Divisiones de la Organización, también se producirán
mejoras en el valor de la honestidad, las relaciones con los demás y la confianza.
Tendremos colaboradores con una actitud positiva y entusiastas.
MENTORING
El Banco Financiero utiliza el MENTORING como una herramienta destinada a
desarrollar el potencial de los colaboradores, se basa en la transferencia de conocimientos
y en el aprendizaje a través de la experiencia de otro colaborador, todo ello dentro de un
proceso predominantemente intuitivo en el que se establece una relación personal y de
confianza entre un MENTOR/A que sirve de guía, logrando estimular, desafiar y alentar
a otro colaborador, todo está Metodología de Aprendizaje se brinda dentro de un tema o
área específica el cual es facilitado por el Mentor.
LIDERAZGO
Consideramos que para el mejor desarrollo de la Organización se debería aplicar dos tipos
de Liderazgo.
Liderazgo carismático: Nuestro líder carismático deberá diferenciarse del resto por sus
cualidades innatas de inspiración y su poder de atracción hacia los colaboradores. Se
mostrará siempre muy enérgico al transmitir sus ideas generando satisfacción y
entusiasmo dentro del grupo de trabajo; llegando incluso a pensar que sin la figura del
líder carismático dentro de la organización no hay éxito.
Su principal desventaja es centrar demasiado los esfuerzos alrededor de esta figura, con
lo cual se podría generar un problema para la compañía el día que este abandone la
organización.
Liderazgo transformacional: Consideramos este tipo de liderazgo como el verdadero pilar
dentro de los diferentes estilos de liderazgo empresarial.
Podría tener características en común con el Líder carismático, en el entusiasmo que
transmiten a las personas, aunque al final su ego no es tan grande y antepone el beneficio
del grupo al suyo propio. Son una fuente de inspiración para sus equipos, pero a la vez
necesitan sentirse apoyados por el resto de los colaboradores. El líder transformacional,
aparte de cumplir con los objetivos marcados de la mejor manera posible, es el encargado
de proponer nuevas iniciativas y agregar valor a las decisiones tomadas.
ACCIONES DE MOTIVACION QUE REALIZA EL BANCO FINANCIERO
CAMARADERIA:
La empresa requiere tener detalles y realizar actividades para que las personas se sientan
aceptadas, comprendidas, apreciadas y felices en sus interacciones personales. Ello
favorece al trabajo en equipo y la dedicación en el trabajo, contribuyendo a mejor calidad,
productividad y rentabilidad. Esta dimensión está constituida por tres sub- dimensiones:
familiaridad, hospitalidad y sentido de equipo.

20. Convenios Educativos con universidades
Con la finalidad de promover el desarrollo profesional de nuestros colaboradores se
ofrece convenios con instituciones educativas, tales como:
 UPN
 Cesar Vallejo
 UPC
 ISIL
 UPCI
Descuentos
 Vales de consumo para alimentos, bembos, pollerías, etc.
 Descuentos en establecimientos que forman parte del grupo, CARSA.
 Entrega de Tarjeta Sodexo para consumo personal de los colaboradores.
 Descuentos en diferentes establecimientos de cuidado personal y entrenamiento,
spa, cine, restaurant, etc.
Talleres y Actividades deportivas
 Se realizan talleres de motivación, integración y confraternidad.
 Se desarrollan Actividades deportivas internas entre diversas áreas, con la
finalidad de integrar a los colaboradores.

21. CONTROL
TIPOS CONTROL DEL BANCO FINANCIERO
Control preliminar. - En el banco financiero las operaciones o labores se inician con la
creación de las políticas, procedimientos y reglas. Las cuales son diseñadas para asegurar
que las actividades planteadas se ejecuten con prioridad y eficientemente para que los
resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados propuestos.
Control concurrente. -En la fase operacional del banco se aplica la vigilancia o
sincronización de las actividades por un supervisor, para que garantizar que todo el plan
de trabajo se lleve a cabo bajo las condiciones requeridas. Esto se da en todas las áreas de
la organización.
Control de retroalimentación. - se establece para el uso de la información de resultados
anteriores para poder corregir las posibles desviaciones o acciones futuras.

22. Balance Score Carddel Banco Financiero
Perspectiva
Objetivo
Estratégico
Estrategia
Indicador
Anual2014
(tiempo)
Meta
Nivel
de
cumpl.
Eficiencia
comercial
Mejorar Condiciones
de producto
Agilidady
simplicidad
% 40% 20% 16%
Uso de productosy
servicios
Simplicidad,precio
justoy cercanía.
% 50% 40% 40%
Satisfacciónde
clientes
Simplicidad,precio
justoy cercanía.
% 45% 40% 37%
Desarrollar
segmentos
- Cercanía
- Marca(ágil y
simple)
% 30% 25% 22%
Penetraractualesy
nuevasplazas
- Cercanía
- Marca(ágil y
simple)
% 30% 40% 40%
Operaciones y
procesos
Mejorar eficienciay
proceso
Agilidady
simplicidad
% 50% 45% 42%
Mejorar estructuray
fondeo
Cercanía y
simplicidad
% 40% 45% 45%
Afinarmodelosde
riesgos
- Cercanía
- Marca(ágil y
simple)
% 25% 50% 40%
Mejorar gestiónde
clientes
- Cercanía
- Marca(ágil y
simple)
% 50% 50% 48%
RR HH +
Tecnología
Atraery retener
talentos
Agilidad, simplicidad
y preciojusto
% 25% 55% 50%
Alinearestrategia,
culturay gestióndel
desempeño
Simplicidad,precio
justoy cercanía.
% 40% 50% 51%
Diseñarsistemade
informacióny
mejorar de soporte
sistema
- Cercanía
- Marca(ágil y
simple)
% 50% 40% 41%

23. ESTUDIOS DE MÉTODOS
Proceso de Atención de Campañas de Cobranzas para la Red
de Oficinas
Transformación de Procesos

24. PRODUCTIVIDAD
Puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la
cantidad de recursos utilizados.
La productividad sirve para evaluar el rendimiento en talleres, máquinas, equipos de
trabajo y mano de obra en general.

25. IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus
utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina
una mayor productividad es la utilización de métodos y el estudio de tiempos.
Caso Practico
En la campaña de refinanciación especial, se ha solicitado la recuperación de 200 cuentas
hasta el 25 de octubre. Cuando llega la fecha de cierre el área solo recupero 150 cuentas.
¿cuánto es la eficacia del área de cobranzas?
PRODUCCIÓN REAL = 150
PRODUCCIÓN PROGRAMADA = 200
% EFICACIA = (150 / 200) * 100
% EFICACIA = %75
Conclusión:
El área de cobranzas solo cumplió el 75% de los objetivos propuestos.

26. Caso 2
La productividad por hora de cada trabajador del Área de Cobranzas del Banco
Financiera.
Si sus 28 colaboradores trabajan cada uno 2100 horas al año recuperando un total de
215000 soles en deuda.
La productividad del factor del trabajo es:
PT: PRODUCTIVIDAD OBTENIDA/HORAS DE TRABAJO USADO
Horas de trabajo: 28 trabajo x 2100 = 58.800
PT: 215000/58.800 = 36,56 Soles por hora trabajada.

27. DISEÑO DE PRODUCTOS
Crédito: obtén tus prestamos con el banco financiero cuando más lo necesites.
Cualidades Físicas:
-Con la obtención de la Tarjeta crédito: el usuario se dispone a obtener una tarjeta de
crédito siendo esta una Pieza rectangular y pequeña de cartulina, plástico u otro material
que contiene el valor monetario del crédito adquirido.
Cualidades Intangibles:
Al adquirir el crédito, el beneficiario dispone de un monto monetario acordado en dicho
préstamo o tarjeta de crédito el cual es impalpable.
Cualidades Psicológicas:
El beneficiario podrá gastar el monto en mejoras en su empresa o uso personal (depende
de crédito que obtenga), siendo estos productos o servicios que ayuden la productividad
de esta. Y así poder el beneficiario disfrutar de sus mayores ingresos, también tendrá que
ser consciente de la obligación que tiene con el banco en cumplir con los pagos
establecidos según el tipo de crédito el cual tendrá una tasa de interés.

28. GESTIÓN DE INDICADORES
AREA DE COBRANZA
Se denomina cobranza al proceso mediante el cual se hace efectiva la percepción de un
pago en concepto de una compra, de la prestación de un servicio, de la cancelación de
una deuda, etc
Productos
 Microfinanzas
 Préstamo personal
 Hipotecario
 Tc de crédito banco
 Tc Diners
 Vehicular
 Convenio
Proceso de Gestión
La gestión de cobranza comienza desde el día ´´cero ´´de manera preventiva a través del
Call Center, según el tipo riesgo por el producto. El máximo día de gracia en el pago, va
relacionado sobre el monto total de una promesa pactada, el porcentaje de gracia es el
siguiente:

30. INDICADORES
Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. La
idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en
el futuro.
INDICADORES DE COBRANZA

31. EJEMPLO
GESTIONABLE0
BASE
GESTIONABLE
Q BASE COBERTURA CONTACTABILIDAD HIT - RATE TASA CIERRE INTENSIDAD DEUDA ASIGNADA
%EFECTIVIDAD
CARTERA
DEUDA GESTIONADO
%EFECTIVIDAD
GESTIONADA
DEUDA CONTACTADA
%EFECTIVDAD
CONTACTADA
EtiquetasdefilaQBASE %KPI_COBERTURA. .%KPI_CONTAC .%KPI_CONTAC_TITULAR .%KPI_TASA .%KPI_INTENSIDAD.M_DEUDA_TOTAL .%EFECTIVIDAD_BASESumadeMONTO_GESTIONADO .%EFEC_GESTIONADOSumadeMONTO_CONTACTADA .%EFEC_REAL
[DIA_1] 4389 99.4% 72.0% 54.0% 43.7% 2.9 S/.46,958,322.9 84.34% S/.39,424,177.0 84.0% S/.29,376,654.6 62.6%
PDP_ROTA 1585 100.0% 99.8% 99.5% 97.0% 7.1 S/.15,155,932.6 75.61% S/.11,460,094.0 75.6% S/.11,460,094.0 75.6%
[MIGRA_1] 168 99.4% 72.0% 36.9% 24.2% 8.6 S/.2,061,140.6 37.13% S/.765,257.8 37.1% S/.643,747.9 31.2%
[MIGRA_2] 214 100.0% 66.8% 22.4% 2.1% 11.8 S/.3,639,354.7 7.85% S/.285,582.6 7.8% S/.256,826.5 7.1%
[PRESTAMO] 1541 99.9% 83.2% 43.8% 7.3% 9.5 S/.39,616,568.6 45.95% S/.18,185,496.9 45.9% S/.14,663,619.4 37.0%
[TARJETA] 1219 100.0% 67.9% 29.6% 16.1% 7.9 S/.8,435,264.8 74.87% S/.6,315,312.9 74.9% S/.4,342,896.0 51.5%
[OTROSPROD] 692 99.7% 73.4% 42.1% 16.8% 8.6 S/.5,545,822.4 29.60% S/.1,641,493.9 29.6% S/.1,307,533.7 23.6%
[COBERTURA] 1521 99.8% 69.7% 24.2% 1.4% 13.1 S/.34,323,998.9 8.57% S/.2,941,356.0 8.6% S/.2,364,991.1 6.9%
Totalgeneral 11329 99.7% 76.6% 50.8% 47.7% 6.9 S/.155,736,405.6 52.15% S/.81,018,771.0 52.0% S/.64,416,363.2 41.4%
BASE
GESTIONABLE
Q BASE COBERTURA CONTACTABILIDAD HIT - RATE TASA CIERRE INTENSIDAD DEUDA ASIGNADA
%EFECTIVIDAD
CARTERA
DEUDA GESTIONADO
%EFECTIVIDAD
GESTIONADA
DEUDA CONTACTADA
%EFECTIVDAD
CONTACTADA
EtiquetasdefilaQBASE %KPI_COBERTURA. .%KPI_CONTAC .%KPI_CONTAC_TITULAR .%KPI_TASA .%KPI_INTENSIDAD.M_DEUDA_TOTAL .%EFECTIVIDAD_BASESumadeMONTO_GESTIONADO .%EFEC_GESTIONADOSumadeMONTO_CONTACTADA .%EFEC_REAL
GESTIONABLES 12086 99.7% 78.1% 53.9% 53.7% 6.7 S/.164,391,403.7 54.33% S/.89,121,201.5 54.2% S/.72,518,793.8 44.1%
NOGESTIONABLES 1175 48.6% 24.8% 18.8% 14.5% 1.6 S/.8,814,949.2 2.09% S/.182,342.9 2.1% S/.111,185.7 1.3%
Totalgeneral 13261 95.2% 73.4% 50.8% 52.4% 6.3 S/.173,206,352.9 51.67% S/.89,303,544.4 51.6% S/.72,629,979.5 41.9%
Asesor Recupero(S/.)
ESPINOZA ROJAS ISABEL S/. 0.00
Total CORNEJO AVALOS ERICK LEOPOLDOS/. 6,628,332.38
CORNEJO AVALOS ERICK LEOPOLDOS/. 6,628,332.38
Seleccione FechaGestión (Todas)
Asesor-Supervisores Asesor-Supervisores
Rótulosde fila Parcial Total Parcial Total Parcial Total Etiquetasde fila Parcial Total Parcial Total Parcial Total
CORNEJOAVALOSERICKLEOPOLDO S/. 6,628,332.38 CORNEJOAVALOSERICKLEOPOLDO 53 1086 39 609 S/. 130,920.68 S/. 6,497,411.70
ANCOARZAPALOMIRIAM PININA 36 20 S/. 210,013.08 S/. 14,448,919.35 ESPINOZAROJASISABEL 80 1773 64 1000 S/. 307,141.36 S/. 14,141,777.99
CAMACHOVERGARAYJAVIERLORENZO 15 119 13 55 S/. 40,167.20 S/. 657,026.99
CAMPOS TORRES LUIS MIGUEL 4 126 3 66 S/. 2,054.13 S/. 869,865.33
GONZALES VASQUEZYESSENIA MARYLYN 4 67 2 36 S/. 11,558.79 S/. 584,057.04
HINOSTROZA CAMPOSANOEDITHMAIRA 6 220 5 134 S/. 14,216.12 S/. 1,184,253.07
MANTARI YUPANQUI ABNERWILLIAMS 6 135 4 86 S/. 13,667.19 S/. 658,946.62
TRUJILLOPADILLA ANA LUCIA 8 120 5 64 S/. 28,151.00 S/. 619,557.77
VILCA MALAGA KATHERINELEONELA 5 141 5 77 S/. 17,456.06 S/. 1,006,198.37 SUPERVISORES PARCIAL(S/.) TOTAL(S/.)
YAURIMU SOTOMAYRA YASMIN 5 122 2 71 S/. 3,650.19 S/. 707,493.43 CORNEJOAVALOSERICKLEOPOLDO ########## ##########
TotalCORNEJOAVALOS ERICK LEOPOLDO 53 1086 39 609 S/. 130,920.68 S/. 6,497,411.70 SELEDONIOALVAJESSICA #N/A #N/A
ESPINOZAROJASISABEL
AGUILARSHULLA EDERFRANCO 9 139 6 66 S/. 10,781.04 S/. 1,102,904.04
CHAVEZJAVIERROCIOSINTHIA 6 157 5 91 S/. 34,270.43 S/. 1,191,059.25
CONTRERAS TORRES GISSELA FABIOLA 138 77 S/. 1,122,693.13
CUYA RODRIGUEZEVELYN MERCEDES 3 72 2 41 S/. 49,204.40 S/. 498,428.81
DEAMATHURTADOANGIEMAYTE 11 233 9 130 S/. 39,320.05 S/. 2,947,280.60
DELA CRUZGOMEZMARGARITA XIMENA 2 146 2 87 S/. 4,687.32 S/. 765,706.20
Evelyn Arevalo Salazar 11 155 9 88 S/. 18,423.40 S/. 1,283,519.29
JOAQUIN REMUZGODIANA CAROLINA 5 130 3 76 S/. 19,497.65 S/. 1,427,561.59
KeliaChaucaLlimpe 30 21 S/. 123,815.22
MEDINA GUADALUPEROSARIOBEATRIZ 2 55 1 39 S/. 10.13 S/. 412,026.13
NUÑEZDELGADOAMANDA VALERIA 18 258 14 136 S/. 88,997.55 S/. 1,458,380.67
Pedro GabrielDiazGurrieta 5 116 5 65 S/. 35,859.33 S/. 985,057.30
Rosario delPilarPachas Lacherre 8 144 8 83 S/. 6,090.06 S/. 823,345.76
TotalESPINOZA ROJAS ISABEL 80 1773 64 1000 S/. 307,141.36 S/. 14,141,777.99
RecuperoCantidadde promesas Cantidadde promesascumplidas Recupero Cantidadde promesas
Cantidadde promesas
cumplidas
S/. 130,920.68
PARCIAL(S/.)
CORNEJO AVALOS ERICK
LEOPOLDO
SELEDONIO ALVA JESSICA
S/.
6,497,411.70
TOTAL(S/.)
CORNEJO AVALOS ERICK
LEOPOLDO
SELEDONIO ALVA
JESSICA
Recupero de asesores Recupero por supervisor
REPORTE DE EFECITIVADAD - MICROFINANZAS
SeleccionaFechapara
colsulta

32. RECUPERACIÓN PORGESTOR
INDICADORES DE CALIDAD
Gestión de calidad telefónica es cumplir con los parámetros establecidos según el tramo
de morosidad, dando una información real, negociación y absolviendo las dudas del
cliente de manera eficiente.
Seleccione Fecha Gestión16/12/2015
Etiquetas de fila Suma de Recupero_Real
AGUILAR SHULLA EDER FRANCOS/. 124,782.41
ANCO ARZAPALO MIRIAM PININAS/. 21,021.78
CAMACHO VERGARAY JAVIER LORENZOS/. 80,555.18
CAMPOS TORRES LUIS MIGUELS/. 97,158.63
CHAVEZ JAVIER ROCIO SINTHIAS/. 227,710.93
CONTRERAS TORRES GISSELA FABIOLAS/. 99,748.63
CUYA RODRIGUEZ EVELYN MERCEDESS/. 18,566.41
DE AMAT HURTADO ANGIE MAYTES/. 267,828.61
DE LA CRUZ GOMEZ MARGARITA XIMENAS/. 178,543.58
Evelyn Arevalo SalazarS/. 166,321.34
GONZALES VASQUEZ YESSENIA MARYLYNS/. 21,472.97
HINOSTROZA CAMPOSANO EDITH MAIRAS/. 321,791.36
JOAQUIN REMUZGO DIANA CAROLINAS/. 91,620.03
Kelia Chauca Llimpe S/. 47,214.59
MANTARI YUPANQUI ABNER WILLIAMSS/. 175,756.98
MEDINA GUADALUPE ROSARIO BEATRIZS/. 53,330.67
NUÑEZ DELGADO AMANDA VALERIAS/. 313,735.91
Pedro Gabriel Diaz GurrietaS/. 140,807.88
Rosario del Pilar Pachas LacherreS/. 180,598.28
VILCA MALAGA KATHERINE LEONELAS/. 153,229.52
S/. 124,782.41
S/. 21,021.78
S/. 80,555.18
S/. 97,158.63
S/. 227,710.93
S/. 99,748.63
S/. 18,566.41
S/. 267,828.61
S/. 178,543.58
S/. 166,321.34
S/. 21,472.97
S/. 321,791.36
S/. 91,620.03
S/. 47,214.59
S/. 175,756.98
S/. 53,330.67
S/. 313,735.91
S/. 140,807.88
S/. 180,598.28
S/. 153,229.52
S/. 0.00
S/. 50,000.00
S/. 100,000.00
S/. 150,000.00
S/. 200,000.00
S/. 250,000.00
S/. 300,000.00
S/. 350,000.00
AGUILAR
SHULLA EDER
FRANCO
ANCO
ARZAPALO
MIRIAM
PININA
CAMACHO
VERGARAY
JAVIER
LORENZO
CAMPOS
TORRES LUIS
MIGUEL
CHAVEZ
JAVIER ROCIO
SINTHIA
CONTRERAS
TORRES
GISSELA
FABIOLA
CUYA
RODRIGUEZ
EVELYN
MERCEDES
DE AMAT
HURTADO
ANGIE
MAYTE
DE LA CRUZ
GOMEZ
MARGARITA
XIMENA
Evelyn
Arevalo
Salazar
GONZALES
VASQUEZ
YESSENIA
MARYLYN
HINOSTROZA
CAMPOSANO
EDITH MAIRA
JOAQUIN
REMUZGO
DIANA
CAROLINA
Kelia Chauca
Llimpe
MANTARI
YUPANQUI
ABNER
WILLIAMS
MEDINA
GUADALUPE
ROSARIO
BEATRIZ
NUÑEZ
DELGADO
AMANDA
VALERIA
Pedro Gabriel
Diaz Gurrieta
Rosario del
Pilar Pachas
Lacherre
VILCA
MALAGA
KATHERINE
LEONELA
Total
Total de recupero por gestorSeleccionaFechapara
colsulta

33. Calificaciones:
Indicador de ausentismo
GESTOR Saludo
Identificació
n Producto
Monto de la
Deuda
Motivo de no
pago /
Speech
Adecuado
Argumentos
de Cobranzas
/
Actualización
de datos
Negociación
/Seguridad
en la
promesa
Manejo de
Objeciones /
Manejo de
llamada
Cierre de
llamada
TOTAL OPTIMO
KARRIA 5 4.32 5 3 2.57 2.98 2.98 3.81 3.71 3.75
MARCUU 5 4.31 4.99 3.79 1.87 2.93 2.97 3.59 3.68 3.75
YESNEY 5 4.18 4.93 3.93 2.02 2.94 2.92 3.31 3.65 3.75
SANAMA 5 4.36 4.93 3.55 2.08 2.95 2.96 3.41 3.65 3.75
MRAMIREZP 5 4.22 5 3.6 1.62 2.92 2.97 3.18 3.56 3.75
KATCHL 5 4.23 4.94 3.41 1.63 2.85 2.9 2.99 3.49 3.75
JANCAC 4.96 4.38 4.79 3.89 2.05 2.07 2.08 2.98 3.4 3.75
MARMAY 5 4.38 4.48 3.94 2.18 1.98 1.98 3.01 3.37 3.75
ALMBEN 5 4.25 4.95 2.9 1.59 2.59 2.66 2.81 3.34 3.75
JHOBUS 4.98 4.36 4.52 4.04 2.06 2.04 2.05 2.61 3.33 3.75
LIANIE 4.85 4.02 4.84 2.85 1.46 2.67 2.72 3.08 3.31 3.75
CARSOE 5 4.41 4.14 3.7 1.88 2.11 2.1 3.03 3.29 3.75
TALSER 4.91 4.3 4.05 3.81 2.34 2.04 2.03 2.84 3.29 3.75
KATANA 4.74 4.24 4.71 4.01 1.65 2 2 2.75 3.26 3.75
NAYALB 5 4.14 4.56 3.75 1.66 2 2 2.65 3.22 3.75
WALRIE 5 3.96 4.26 3.75 1.73 2 1.99 2.76 3.18 3.75
LESCAB 4.99 3.9 3.38 3.1 1.35 2 1.97 2.61 2.91 3.75
JHOSER 4.98 3.07 4.02 2.51 1.37 2.01 2.01 2.55 2.82 3.75
Valores
Supervisor
HorasPagadas.
HorasAusentes
Remuneradas.
HorasAusentes
NoRemuneradas.
Ausentismo
Remunerado.
AusentismoNo
Remunerado.
Ausentismo
Laboral.
TiempoSalida
AntesFinTurno
QFALTAS
Q
TARDA
NZA
QDM.
HERRERAAYALAMARIADELCARMEN 1,839.57 29.00 14.20 1.56% 0.77% 2.33% 1.88 1 20 3
NECIOSUPDELGADILLOMARILYNCAROL 1,970.57 17.00 38.90 0.85% 1.94% 2.78% 0.47 4 29 3
PEREYRADIAZMARGARITAEUSEBIA 2,386.04 36.35 83.82 1.47% 3.39% 4.87% 2.42 2 27 4
RAMIREZARROYOANGELRAUL 5,024.00 16.00 48.00 0.32% 0.95% 1.26% 0.00 6 0 0
ESPINOZAROJASISABEL 2,073.40 21.00 144.22 0.95% 6.50% 7.45% 55.95 8 53 2
AYULOARAUJODERAMIREZJANETMILAGROS 1,324.37 21.00 215.95 1.36% 14.02% 15.38% 8.53 5 29 2
Totalgeneral 14,617.96 140.35 545.08 0.93% 3.59% 4.52% 69.25 26 158 14

34. El Balance Scorecard
Es un sistema de Gestión Estratégica, que se utiliza en el banco financiero para poder
medir e integrar los indicadores derivados de la estrategia y conocer los resultados para
llegar a los objetivos trazados.
Cobranza telefónica

35. INDICADOR DE RECUPERO
La contabilización de la provisión de cartera se hace mediante un débito al gasto por
provisión y un crédito a la cuenta provisión del activo.
La provisión de cartera es el reconocimiento de las deudas de difícil cobro, aquellas que
se consideran que no será posible recuperarlas, por tanto, constituyen un gasto para la
empresa, que entrará a disminuir la utilidad de la misma.

36. Conclusiones:
Los indicadores de gestión son instrumentos que reflejan los resultados de una actuación
pasada, el cumplimiento de metas y objetivos, los mismos que permiten implementar
estrategias o correctivas de mejora.
Los indicadores de calidad y productividad permiten determinar los tiempos
improductivos y evaluar la calidad en el servicio cuyos resultados servirán para
desarrollar planes y programas para elevar o disminuir los resultados de los indicadores
según sea el caso.
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus
utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina
una mayor productividad es la utilización de métodos.
Bibliografía
Intranet del BFP
http://www.financiero.com.pe/