Innovación en modelos de negocio: cómo integrar la estrategia y los procesos de la empresa para alcanzar ventajas competitivas perdurables.

1. Desarrollo y ejecución de la Estrategia a través del Cuadro de Mando Integral Mar Fernandez mfernandez@thepalladiumgroup.com FORO INNOVACIÓN INNOVACION EN MODELOS DE NEGOCIO Madrid, 28 Enero 2010

2. Índice Innovación en modelos de negocio: Estrategia Definición de la estrategia: Plan estratégico Gestión estratégica: Cuadro de Mando Integral Casos de éxito Quién es Palladium © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 2

3. El concepto de la innovación en la empresa Innovación en producto/servicio/ tecnología Tradicionalmente, la Innovación en las empresas ha ido de la mano del proceso de Investigación y Desarrollo y por tanto está muy orientado a la mejora en producto, servicio y producción / tecnología: Más sofisticados PRODUCTO Mejores prestaciones Más ecológicos Atención telefónica Distribución y y online montaje Diversificación de canales SERVICIO Nuevos modelos de distribución Modelos de atención telefónica Restaurante Talleres de Sueco Decoración Deslocalización para aprovechar economías de escala PRODUCCIÓN / TECNOLOGÍA Renovación de cadena productiva Automatización © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 3

4. El concepto de la innovación en la empresa Innovación en gestión Pero también se debe considerar innovación las decisiones tomadas en materia de gestión Financiación propia Préstamos Renting Acciones Presupuestos CMI Nuevos modelos EFQM organizativos TQM Modificaciones en procesos Externalización OTROS Confirming DIVERSIFICAR Intercambio de servicios INTERNACIONALIZAR Joint ventures Cada uno de los componentes de innovación que una empresa decide aplicar configura la ESTRATEGIA de la compañía orientada al desarrollo, crecimiento y diferenciación © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 4

5. ¿Qué es Estrategia? … la forma en que debemos cumplir nuestra visión … un conjunto de metas y objetivos … un medio de diferenciación de la competencia a través de concesiones y elecciones claras … un detalle de lo que tenemos que hacer © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 5

6. Estrategia : Definición y Ejecución No es suficiente con definir una buena estrategia si no se dispone de las aptitudes necesarias para ejecutarla exitosamente Buena Estrategia Resultados + = excepcionales Buena Ejecución La Ejecución tiene un “efecto multiplicador” … Se pueden superar las expectativas con una excelente + ejecución de una estrategia “media” Se pueden no cumplir las expectativas con una pobre – ejecución de una estrategia excelente En los momentos de crisis, elegir la estrategia adecuada y ejecutarla correctamente es una de las principales prioridades de las empresas © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 6

7. Nuevas Tendencias en Gestión Estratégica Proceso continuo GESTIÓN ESTRATÉGICA 2.0 Período de planificación PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA TRADICIONAL DEFINICIÓN ESTRATÉGICA Pasar de una planificación A una planificación Involucrando también a basada sólo en valoraciones participada por los terceros en el proceso de la Dirección /Propietario empleados EJECUCIÓN Modelo Tradicional Modelos de Gestión: ESTRATÉGICA (Presupuestos) (CMI, EFQM, TQM) © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 7

9. El modelo de desarrollo de la estrategia en detalle ¿En qué negocios estamos? • Análisis de la misión • Declaración de visión 1. Misión, Visión ¿Qué factores son clave afrontar? •Exploración marco entorno • Exploración interna (análisis cadena de valor) 2. Análisis estratégico • Estrategia de revisión de la trayectoria • Identificación factores clave (DAFO) 3. Formulación estrategia ¿Cómo podemos competir mejor? • Dónde competir: Identificación nicho-posicionamiento • Diferenciadores: Propuesta de valor • Cómo competir: Mapa Estratégico • Modelo financiero • Agenda de cambio estratégico © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 9

10. Resumen de la declaración de misión y visión IDENTIFICA MISIÓN • Qué hacemos • Cuál es nuestro propósito, que valor proporcionamos y para que existimos VISIÓN • Dónde queremos llegar • Cuál es la situación futura que deseamos alcanzar 10

11. Concretar la Visión: La Aspiración Estratégica Responde a la pregunta: “¿Hacia dónde nos dirigimos?” Tres elementos importantes : 1 Cuantificación del indicador “Cuartil más alto en de éxito al nivel más alto rentabilidad” Punto B 2 Definición del nicho en el “Mercado nacional” que se quiere competir Punto A ASPIRACION 3 SITUACION REAL Un plazo de ejecución “5 años” La esencia de la estratégica es la forma en la que se cierra la brecha entre el punto A y el punto B, eligiendo y realizando correctametne la ruta adecuada © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 11

12. La organización y su entorno El entorno, tanto dentro como fuera, de una organización se encuentra en un constante estado de cambio Mundo exterior Mundo interior © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 12

13. La organización y su entorno: Entorno externo El entorno externo esta formado por todas las influencias externas con impacto sobre la empresa Macroentorno Economía en Microentorno general Clientes Nuevas normas Competidores y regulaciones Proveedores COMPAÑÍA Sustitutos Tendencias sociales © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 13

14. La organización y su entorno: Entorno interno El entorno interno esta formado por todos los factores internos que moldean la organización ORGANIZACIÓN Recursos financieros Capital humano Procesos empresariales Cultura organizacional Capacidades de gestión Valor de la marca/ negocio Tecnología Capacidad de Innovación © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 14

15. Áreas de investigación del entorno Económico Herramienta de Geo-específico investigación Social Político Macro Regulador PESTEL Tecnología Externa Micro Industria Segmentación mercado 5 Fuerzas Cliente Competencia Proveedores / Socios Factores clave identificados DAFO Recursos financieros Interna Valor marca/negocio Procesos empresariales Capacidad innovación Cadena de valor Tecnología Capital Humano Cultura Organizacional Capacidades de gestión © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 15

16. Análisis DAFO El análisis DAFO es una de las herramientas de análisis más usada para priorizar los factores clave de una organización que afectan al desarrollo de su estrategia Normalmente, esta herramienta se usa para Además, se puede mejorar añadiendo relacionar las capacidades internas de la distintos niveles de análisis (Ej. comparando compañía (Fortalezas y Debilidades) con el su organización con otras organizaciones) entorno externo (Oportunidades y Amenazas) Análisis DAFO básico Análisis DAFO de Competidores Oportunidades/Amenazas Factor A Factor B Factor C Interno Fortalezas Debilidades Compañía 1 Compañía 2 Externo Oportunidades Amenazas Compañía 3 Compañía 4 © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 16

17. 5 temas clave para desarrollar la estrategia: ¿Cómo será nuestro modelo económico? ¿A qué clientes prestaremos servicio, dónde y qué les suministraremos? ¿Cómo puede nuestra organización servir a esos clientes? ¿Qué habilidades necesitamos tener en nuestra organización? ¿Cuál es la cartera de iniciativas y el tiempo necesario para ejecutarlas? ¡Es fundamental que estas elecciones se vean como un conjunto integrado y balanceado que se refuerza mutuamente conformando el Mapa Estratégico © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 17

18. El mapa estratégico proporciona una estructura en el que desarrollar las cinco elecciones Valor al accionista a largo plazo Financiera Mejorar Mejorar ¿Cómo será nuestro modelo económico? Nuevas fuentes Aumentar valor estructura de rentabilidad del 1 de ingresos al cliente costes activo Propuesta de valor al cliente ¿A qué clientes prestaremos servicio, Cliente Precio Calidad Características de temporalidad Relaciones con el cliente Marca 2 dónde y qué les suministraremos? Proceso de Proceso de Proceso Proceso Social & Innovación gestión de operacional Medioambiental clientes ¿Cómo configurar el sistema de entrega Interna 3 Construir la Proporcionar Ser un buen de valor para servir a estos clientes? franquicia Aumentar el valor ciudadano Excelencia al cliente operativa Aprendizaje y ¿Qué destrezas necesitamos tener en Crecimiento 4 Competencias estratégicas Tecnologías estratégicas Clima para la acción Liderazgo y gobierno nuestra empresa? ¿Cuál es la cartera de iniciativas y el Iniciativa 5 tiempo que necesitamos para ejecutar la estrategia? © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 18

19. Plantilla mapa estratégico Estrategia Productividad Estrategia Crecimiento Valor para el accionista Perspectiva a LP Financiera Mejorar estructura Mejorar rentabilidad Nuevas fuentes de Aumentar el valor de costes del activo ingresos para el cliente Propuesta de valor al cliente Perspectiva del Precio Calidad Selección Funcionalidad Servicio Sociedad Marca Cliente Disponibilidad Atributos del Producto / Servicio Relaciones Imagen Proceso de gestión Proceso de gestión Proceso de Proceso Social y de los procesos de clientes Innovación Regulatorio Perspectiva Suministros Selección ID Oportunidad Medio ambiente Interna Producción Adquisición Cartera I&D Seguridad y Salud Distribución Retención Diseño/Desarrollo Empleo Gestión de riesgos Crecimiento Lanzamiento Comunidad Capital Humano Perspectiva Aprendizaje y Capital de Información Crecimiento Capital organizacional Cultura Liderazgo Alineamiento Trabajo en equipo El mapa estratégico representa la estrategia completa de la organización © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 19

21. ¿Qué es un Cuadro de Mando Integral? En el más alto nivel conceptual, el Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia a objetivos operativos que provocan un comportamiento y mejoran el desempeño a través de un alineamiento de la organización © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 21

22. Para cada una de las perspectivas se establecen objetivos, metas, indicadores e iniciativas PERSPECTIVA FINANCIERA ¿ COMO DEBERIAMOS APARECER ANTE NUESTROS ACCIONISTAS PARA TENER EXITO ECONOMICO ? A Y objetivos indicador Meta Iniciativa E R PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA INTERNA ¿ COMO DEBERIAMOS APARECER ANTE ¿EN QUE ACTIVIDADES Y PROCESO QUERE-MOS NUESTROS CLIENTES PARA ALCANZAR SER EXCELENTES PARA SATISFACER A H NUESTRA VISION Y ESTRATEGIA ? NUESTROS COMPROMISOS: CLIENTES, ACCIONISTAS, PROVEEDORES, PERSONAL ? O VISION VISION objetivos indicador Meta Iniciativa Y Y objetivos indicador Meta Iniciativa ESTRATEGIA Y ESTRATEGIA PERSPECTIVA FORMACION Y CRECIMIENTO M ¿ DE QUE MODO ASEGURAREMOS Y MEJO- RAREMOS NUESTRAS ACTIVOS ESTRATE-GICOS A PARA ALCANZAR NUESTRA VISION Y ESTRATEGIA ? Ñ objetivos indicador Meta Iniciativa A N A © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 22

23. Terminología del CMI Mapa Estratégico Línea Estratégica: Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Declaración de lo La manera en la que El nivel de Programas de Excelencia en Servicio a Clientes que la estrategia el logro de la desempeño o tasa de acciones clave Financiera Max. Retorno debe conseguir y lo estrategia se medirá y mejora necesaria requeridas para de Activos que es crítico para su se le dará alcanzar los éxito seguimiento objetivos Crecimiento Rentable Cliente Líder de la Industria en Fidelidad del cliente Interna Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Entrega fluida de servicios entre grupos Entrega fluida de % de promesas 97% Automatización de Comprender servicios entre grupos cumplidas (primera despachos de Procesos Efectivos indicadores del de Servicio al oportunidad) servicio cliente Cliente Aprendizaje y Crecimiento Asegurar habilidades enfocadas al mercado © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 23

24. Los Indicadores adoptan muchas formas Números absolutos Ratios Índices Indicador Encuestas Porcentajes Ranking Generalmente se debe elegir una combinación de varios formatos dependiendo de las necesidades del negocio © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 24

25. Ejemplo de indicadores Perspectiva Financiera Aumentar Ejemplos de indicadores Ingresos Ampliar Mezcla de • Crecimiento de ingresos Productos • Mix de ingresos Perspectiva del Cliente Incrementar la Confianza del Cliente en nuestro • Satisfacción del cliente Servicio de Asesoramiento Financiero • Retención de clientes Perspectiva Interna • Participación en el segmento Entender Desarrollar Venta Cruzada Segmentos de Servicios de las Líneas • Ingresos por nuevos productos Clientes Bancarios de Producto • Porcentaje de venta cruzada Perspectiva de Aprendizaje y Mejorar Satisfacción del Crecimiento Empleado • Ingresos por empleado Mejorar • Satisfacción del empleado Ampliar Información Habilidades de Recompensar del Cliente Desempeño del Planificación Financiera Empleado © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 25

26. Propósito de las iniciativas Es importante definir iniciativas para ayudar a cerrar la brecha de desempeño OBJETIVO Mejorar cumplimiento de órdenes Los objetivos articulan los componentes de nuestra estrategia INDICADOR / META Indicador 18 Iniciativa Tiempo de orden Tiempo (minutos) de embarque brecha Implantar un sistema 12 automático de gestión de órdenes y Meta capacitar a la gente en el ’07. 12 minutos Actual Meta Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia el logro y Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha entre el comunican la intención del objetivo. desempeño actual y el deseado © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 26

27. Electric Utility, Inc.― Indicadores, metas, e iniciativas Metas Objetivos Indicadores Iniciativas FY03 FY04 FY05 • Maximizar retorno de los activos • ROCE 14% 14.5% 15% Financiera • Crecimiento rentable • Crecimiento de ingresos 6% 8% 12% • Apalancar Base de Activos • Ratio de utilización de activos 80% 85% 90% • Gestionar Costes Operativos • Costes operativos $150 $140 $125 • Líder de la industria en fidelidad del cliente • Ratio de Satisfacción del Consumidor 80% 85% 90% • Programas de fidelización Cliente Optimizar el negocio central • Optimizar la utilización de activos • % de ingresos de productos/ servicios desregulados 5% 7% 10% • Desarrollo de infraestructuras de • Ingresos por nuevos servicios 10% 12% 15% telecomunicaciones • Maximizar el retorno en recursos invertidos • % de clientes atendidos mediante alianzas o joint ventures 500M€ 550M€ 600M€ • Asesoramiento de riesgos de negocio (apoyo) • Gestión de costes continua • % de proyectos de I+D que cumplan el protocolo gates (D) 10% 20% 25% • Gestión de riesgos del negocio 500M€ 550M€ 600M€ 90% 95% 100% Apoyo continuo al ciudadano • Satisfacción del cliente/socio (Escala del 1 al 5) • Programa de búsqueda de alianzas • Construir y administrar proactivamente relaciones • Índice de fiabilidad • Asegurar un servicio confiable • % de comunicación/educación cubierta 4.0 4.5 4.5 • Fortalecer la comunicación y educación al • % de planes de comunicación/educación ejecutados (D) 90/100 92/100 95/100 • Mantenimiento preventivo consumidor 100% 100% 100% Interna 80% 85% 90% Excelencia en el servicio al cliente • % de entregas cumplidas • Servicios de entrega de clase mundial 90% 95% 97% • Comprender generadores de valor para el cliente 20% 25% 30% • Procesos efectivos de servicio al cliente 90% 95% 100% Crecimiento del Negocio 85% 89% 95% • Capitalizar oportunidades de desregulación • Ratio de Satisfacción del consumidor 6hr 4hr 3hr • Integración del software del Call Center • Optimizar oportunidades de negocio • Tiempo de resolución de problemas – Centro de Atención al consumidor (D) • Desarrollar ofertas innovadoras de servicio 80% 85% 90% • Usar alianzas • I+D entre grupos • Mejora de la productividad de empleados 2% 3% 4% • Implantación de un ERP • % de reducción de costes 4% 5% 6% +/-15% +/-10% +/-5% 8 hr 4 hr 2 hr • Asegurar desarrollo de habilidades alineadas al • Ratio de cobertura de habilidades estratégicas 65% 75% 85% • Creación de perfiles competenciales Aprendizaje y mercado • Horas de formación en habilidades estratégicas (D) 10 12 15 Crecimiento • Liderazgo de la industria en cuanto a satisfacción • Ratio de satisfacción del empleado (Escala del 1 al 5) 3.0 4.0 4.5 • Programa de gestión del desempeño del empleado • Liderazgo efectivo de clase mundial • Ratio de liderazgo efectivo (escala del 1 al 5) 4.0 4.5 4.5 • Programa de formación de liderazgo © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 27

28. Método de despliegue de la estrategia: Alineamiento ESTRATEGIA CORPORATIVA 3 Revisión 1 ÁREA ÁREA ÁREA ÁREA NEGOCIO 1 NEGOCIO 2 NEGOCIO … NEGOCIO n UNIDAD DE 2 UNIDAD DE SOPORTE 1 SOPORTE n Los mapas de las unidades de soporte Los mapas estratégicos departamentales deberán estar alineadas tanto con la estarán alineados con el mapa corporativo, estrategia corporativa como con la de los pero deberán además contemplar aspectos departamentos de negocio específicos de cada área © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 28

29. Los modelos de evaluación del desempeño ayudan a dar visibilidad El Balanced Scorecard Aumentar el Perspectiva Beneficio Neto Mejorar mix Aumentar Financiera ingresos Vetas Incrementar la confianza del cliente en nuestro Incrementar la satisfacción Perspectiva del asesoramiento financiero del cliente a través de Cliente implantaciones exitosas Mapa Estratégico Perspectiva Interna Entender Desarrollar Venta cruzada Cambiar al Minimizar Proveer segmentos de nuevos de productos canal los respuestas cliente productos apropiado problemas rápidas Maintain the Level of Maintain the Level of Maintain the Level of Premium Pricing Premium Pricing Premium Pricing Costs Appropriate Costs Appropriate Costs Appropriate through through through Differentiation to Support to Support to Support Differentiation Differentiation Differentiation Differentiation Differentiation Willing & able to Modelo de evaluación del Willing & able to Perfect Order Willing & able to pay pay on time Perfect Order Fair price for Perfect Order Fair price for pay on time Fulfillment Fair price for Fulfillment value Fulfillment on time value value Win / win alliances Win / win alliances Win / win alliances desempeño No returns due to with Distributors No returns due to with Distributors with Distributors damages damages No returns due to damages Trusted brand Trusted brand Anticipates Documented & Anticipates market Documented & Anticipates market Trusted brand image Documented & image image market needs invoiced properly needs invoiced properly needs invoiced properly Easy to do Products are Easy to do Products are Products are easy Easy to do business business with business with easy to sell with easy to sell to sell On spec first On spec first On spec first time time time Effective customer Both make Effective customer Both make Both make Effective customer As ordered admin. money As ordered money admin. On time As ordered On time On time admin. money “¡Yo puedo contribuir a estos objetivos!” © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 29

30. Alineamiento de los objetivos personales con el modelo de evaluación del desempeño Financiera Aumentar el margen operativo Operador de máquina #452 Scorecard Personal Cliente Scorecard Balanced Innovar en Crea relaciones marca rentables (mayorista) Perspectiva Interna Desarrollo de Objetivos Indicadores Interna producto de forma Producción rentable proactiva • Reducir tiempos • Tiempo de de respuesta mantenimiento Activos utilizados de forma eficiente y completa • Ejecutar el • Cumplimiento del mantenimiento plan de Minimizar desembolsos Optimizar tiempo de de capital funcionamiento mantenimiento definido Modelo de evaluación Ejecutar el plan de Reducir tiempos de Encontrar cuellos de mantenimiento respuesta botella del desempeño Ejecutar el Programar el servicio mantenimiento Desarolla el plan Habilidades de detección de problemas © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 30

31. Informes de seguimiento La presentación de informes CMI es el primer mecanismo que utilizan muchas organizaciones para integrar la estrategia en la estructura de la organización Visión general en forma de un Análisis del cumplimiento de mapa estratégico cada objetivo BENEFICIOS DE Recomendaciones LOS INFORMES DE para actuar SEGUIMIENTO Detalles de indicadores y su Detalles de iniciativas cumplimiento COGNOS SAP REDUCCIÓN CARGAS ADMINISTRATIVAS – FORO DE EMPRESAS Líder DOPRI Principio Fin Descripción: El Plan de Prevención del Fraude Fiscal de 2005 establece entre sus medidas organizativas para reforzar la coordinación interna y la integración fu ncional en la AEAT la creación de una Delegación Central de Grandes Con tribuyentes como único interlocutor con las grandes empresas adscritas a la misma. Ello h a supuesto un cambio de organización y cultu ra y un marco de relación perfectamente con solidada, aun que mejorable. Alcance: creación de un foro de discusión con los grandes contribuyentes en el que se analicen, a través de reuniones conjuntas o sectoriales, los principales problemas que se plantean en la relación entre Renta I1.1 Asistencia Total en Campaña de las grandes SOPORTE empresas y la Administración tributaria y se valore la extensión del modelo de relación cooperativa. Comentarios OBJETIVOS AFECTADOS Equipo de Trabajo Inversión XXX € Perspectiva: CALENDARIO DE INVERSIÓN: Interna 2009 2010 2011 XXX € XXX € XXX € Objetivo Mensual Trimestral Acumulado INFORMÁTICO DE I1 Factores críticos nivel Mantener un de éxito de calidad óptimo y Asistencia homogéneo en la Total en Debe partirse de la premisa de que los administradores de las empresas son respon sables ante los accionistas de la asistencia e Campaña de realización de u na buena gestión de la actividad corporativa. información Renta Los directores generales y los consejos de administración deben aumentar su in terés en la gestión del riesgo fiscal como parte del gobiern o corporativo. Las Administraciones tributarias deben con cienciar a los consejos de admin istración de que son los respon sables últimos de las estrategias fiscales y de los resultados de las mismas Suma de los PADRE presentados en nuestras oficinas, los LOS INFORMES DE Fórmula PADRE presentados por los colaboradores externos y los Forma de borradores confirmados, directamente o previa rectificación / presentación XXX Número total de declaraciones presentadas Responsable Mª Ángeles Forner Gros Fuente XXX Unidad de medida XXX Estado Frecuencia XXX Disponibilidad XXX Histórico Metas SEGUIMIENTO 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Basado en papel. Sistemas informáticos (Excel, Sistemas informatizados, PowerPoint…) conectados con reporte automático. © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 31

32. Informes de seguimiento – Ejemplos de herramientas Sistemas informáticos Desarrollo de una herramienta propia OBJETIVO INDICADOR INDICADOR OBJETIVO INICIATIVA INICIATIVA © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 32

34. Resumen I : La estrategia se traduce para facilitar su gestión a través del Cuadro de Mando Integral Operativizar la Mapa estratégico Estrategia Objetivos Indicadores Metas Iniciativas • Mejorar • Tiempo de gestión • 12 minutos • Implantar un cumplimiento de de pedido sistema pedidos automático de gestión de pedidos seguimiento continuo Para facilitar un © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 34

35. Resumen II : El Cuadro de Mando Integral aporta: Consenso y Army Strategy Map “Provide necessary forces and capabilities to the Combatant Commanders in support of the National Security and Defense Strategies.” Mission Priorización Provide Relevant and Ready Land Core Competencies Train and Equip Soldiers Power Capability to the Combatant and Grow Leaders Commanders and the Joint Team Responsabilidad Stakeholder Essential and Enduring Capabilities “Support Global Operations” Sustained Shape Security Execute Prompt Mobilize the Conduct Land Support Civil Environment Response Army Forcible Entry Dominance Authorities “Adapt/Improve Total Army Capabilities” Ready Force for Today and Tomorrow “Develop Joint, “Build the “Optimize Reserve “Adjust Global Interdependent Future Force” Component Contributions” Internal Process Footprint” Logistics Structure” Sustain the Man the Army Equip the La construcción del Mapa Army Army Provide Organize the Infrastructure Army Communicate Train the Army across the Army Improve Business Improve Acquisition with Leverage Technologies into Key Processes and Optimize Delivery of Non-Core Identifica y prioriza los exige consenso entre los Practices Industries Equip Army Competencies “Adapt Institutional Army” Resources Learning & Growth objetivos estratégicos “Sustain Right All Volunteer Force” People Opportunity Competitive Pride and Sense Personal Leader Training and participantes y clarifica for Service Standard of Living of Belonging Enrichment Leader Development Secure Secure Resources clave de la organización People, Dollars, Infrastructure, Installations, Institutions(I3) and Time Resources 9 StratMaps-eab-3.23.04DOCID# ©2004 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. • bscol.com responsabilidades sobre 16 JAN 04 los objetivos Cambio Alineamiento y Comunicación y compromiso Transparencia Ayuda a formular una nueva estrategia para un entorno Permite alinear los recursos Facilita la comunicación más competitivo y ganar en hacia la dirección estratégica interna y externa de la flexibilidad para adecuarse a en cada momento y ampliar estrategia de la organización. cambios en el entorno la visión global de la compañía. …Además de contribuir a la mejora de los resultados de la compañía y de un mejor imagen de la misma tanto por los empleados como por los clientes © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 35

36. Índice Innovación en modelos de negocio: Estrategia Definición de la estrategia: Plan estratégico Gestión estratégica: Cuadro de Mando Integral Casos de Éxito Quién es Palladium © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 36

37. Algunos Casos de Éxito Resultados destacados de proyectos realizados: En 6 años… En 2 años… Aumento de la Tasa de Movilidad del 36% al 43%. Reducción del absentismo de conductores de 3pp Aumento de un 14% en la productividad Incremento de la cuota de transporte público en Madrid del 38,30% a Satisfacción del Cliente superior al 75%. un 39,62% Compromiso Social con una reducción de emisiones contaminantes de más de 13% Otros proyectos en curso: Clarificacion Cuadro de mando integral Cuadro de Mando integral Alineamiento Alineamiento Modelo de Gestion © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 37

39. Palladium: Creando Valor Experiencia Más de 400 profesionales altamente cualificados en múltiples Industrias y Mercados Más de 700 clientes a nivel mundial avalan nuestro trabajo Alianzas estratégicas con los líderes mundiales de Servicios Tecnológicos: Liderazgo Drs. Kaplan & Norton Harvard Business School Press Metodología líder e innovadora Dr. Kaplan Dr. Norton Balanced Scorecard Research & Communities Resultados: Execution Premium Éxito en la consecución de objetivos de nuestros clientes Trasvase de conocimiento a nuestros clientes Palladium Consolidación a través de herramientas basadas en tecnología BSC Hall of Fame Palladium crea valor a través de su equipo de profesionales altamente cualificados con experiencia en múltiples sectores y mercados, y una metodología de trabajo que ha demostrado su eficacia a nivel mundial durante dos décadas. © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 39

40. Servicios de valor para nuestros Clientes… Palladium Group ofrece una variedad de servicios de valor añadido que potencian la capacidad de nuestros clientes para desarrollar competencias en la ejecución de la estrategia Consultoría Formación Tecnología Comunidades Gestión de la Conferencias Aplicaciones / Mejores prácticas Estrategia Formación práctica Portal Avances de Business / Analytics Publicaciones Aplicaciones investigación Consultoría + + sectoriales + = Resultados Contenidos Web Implantación Plantillas excepcionales Tecnológica Benefíciese del Para generar Para resolver el Para transferir intercambio de conciencia y problema y obtener constantemente el experiencias con otros conocimiento para ejecutivos y resultados conocimiento impulsar el cambio organizaciones Potenciamos la capacidad de nuestros clientes para desarrollar las competencias en la ejecución de la estrategia © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 40

41. Nuestra metodología Execution Premium: 6 pasos para conseguirlo Traducir la estrategia en términos Proporcionar una agenda para el cambio operativos utilizando el Balanced 2 1 y formular una estrategia coherente con Scorecard para que todos la Traducir la Desarrollar la la Misión, Visión y Valores de la comprendan estrategia estrategia organización 3 Plan Estratégico 6 Alinear a la organización alrededor Alinear la Revisar y Monitorizar el entorno estratégico y de la estrategia para hacer de la organización Adaptar adaptar la estrategia en función de estrategia el trabajo de todos los resultados obtenidos 4 5 Vincular la estrategia con el Monitorizar y Hacer de la estrategia un proceso Plan Operativo presupuesto y con los procesos Plan Operativo/Financiero aprender continuo estableciendo un para asegurar su ejecución seguimiento formal del desempeño estratégico Procesos Ejecución Palladium Group es el líder global en ayudar a las organizaciones a vincular la estrategia con las operaciones facilitando así la toma de las decisiones correctas © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 41

42. ¿Por qué las organizaciones se apoyan en Palladium? Beneficios esperados Foco y Alineamiento Desarrollando una visión y estrategia claras, así como alineando y comprometiendo a la organización para ejecutarlas Capacidad de anticipación y Reacción Conociendo mejor su negocio con el apoyo de potentes herramientas de gestión (Cuadros de mando / sistema de alertas, Modelos de seguimiento de la estrategia, etc.) Agilidad en la toma de decisiones Disponiendo de toda la información en el momento adecuado y hablando un lenguaje común. Transformación de la estrategia en resultados excelentes Creando una cultura de compromiso con los resultados y convirtiendo las organizaciones en claros referentes en su sector Al cabo de tres años, las empresas que han adoptado el BSC como modelo de gestión han conseguido resultados un 30% superiores a sus competidores (Estudio realizado por el Journal Advances in Accounting, 30 Octubre 2008 ) © 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial 42

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