Innovación en modelos de negocio: cómo integrar la estrategia y los procesos de la empresa para alcanzar ventajas competitivas perdurables. Cuadros de mando. Ponente: Mar Fernández. Directora de The Palladium Group

1. Desarrollo y ejecución de la
Estrategia a través del
Cuadro de Mando Integral
Mar Fernandez
mfernandez@thepalladiumgroup.com
FORO INNOVACIÓN
INNOVACION EN MODELOS DE NEGOCIO
Madrid, 28 Enero 2010

2. Índice
Innovación en modelos de negocio: Estrategia
Definición de la estrategia: Plan estratégico
Gestión estratégica: Cuadro de Mando Integral
Casos de éxito
Quién es Palladium
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3. El concepto de la innovación en la empresa
Innovación en producto/servicio/ tecnología
Tradicionalmente, la Innovación en las empresas ha ido de la mano del proceso de Investigación y Desarrollo y
por tanto está muy orientado a la mejora en producto, servicio y producción / tecnología:
Más sofisticados
PRODUCTO Mejores prestaciones
Más ecológicos
Atención telefónica Distribución y
y online montaje
Diversificación de canales
SERVICIO Nuevos modelos de distribución
Modelos de atención telefónica Restaurante
Talleres de
Sueco
Decoración
Deslocalización para aprovechar
economías de escala
PRODUCCIÓN /
TECNOLOGÍA Renovación de cadena
productiva
Automatización
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4. El concepto de la innovación en la empresa
Innovación en gestión
Pero también se debe considerar innovación las decisiones tomadas en materia de gestión
Financiación propia
Préstamos
Renting
Acciones
Presupuestos
CMI
Nuevos modelos
EFQM
organizativos
TQM
Modificaciones en
procesos
Externalización OTROS
Confirming
DIVERSIFICAR
Intercambio de servicios
INTERNACIONALIZAR
Joint ventures
Cada uno de los componentes de innovación que una empresa decide aplicar configura la
ESTRATEGIA de la compañía orientada al desarrollo, crecimiento y diferenciación
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5. ¿Qué es Estrategia?
… la forma en que debemos cumplir nuestra visión
… un conjunto de metas y objetivos
… un medio de diferenciación de la competencia a través de concesiones y elecciones claras
… un detalle de lo que tenemos que hacer
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6. Estrategia : Definición y Ejecución
No es suficiente con definir una buena estrategia si no se dispone de las aptitudes necesarias para ejecutarla
exitosamente
Buena Estrategia
Resultados
+ = excepcionales
Buena Ejecución
La Ejecución tiene un “efecto multiplicador” …
Se pueden superar las expectativas con una excelente
+
ejecución de una estrategia “media”
Se pueden no cumplir las expectativas con una pobre
–
ejecución de una estrategia excelente
En los momentos de crisis, elegir la estrategia adecuada y ejecutarla correctamente es una
de las principales prioridades de las empresas
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7. Nuevas Tendencias en Gestión Estratégica
Proceso continuo
GESTIÓN ESTRATÉGICA
2.0
Período de planificación
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
TRADICIONAL
DEFINICIÓN
ESTRATÉGICA
Pasar de una planificación A una planificación
Involucrando también a
basada sólo en valoraciones participada por los
terceros en el proceso
de la Dirección /Propietario empleados
EJECUCIÓN Modelo Tradicional Modelos de Gestión:
ESTRATÉGICA (Presupuestos) (CMI, EFQM, TQM)
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8. Índice
Innovación en modelos de negocio: Estrategia
Definición de la estrategia: Plan estratégico
Gestión estratégica: Cuadro de Mando Integral
Casos de éxito
Quién es Palladium
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9. El modelo de desarrollo de la estrategia en detalle
¿En qué negocios estamos?
• Análisis de la misión
• Declaración de visión
1. Misión, Visión
¿Qué factores son clave afrontar?
•Exploración marco entorno
• Exploración interna (análisis cadena de valor)
2. Análisis estratégico • Estrategia de revisión de la trayectoria
• Identificación factores clave (DAFO)
3. Formulación estrategia ¿Cómo podemos competir mejor?
• Dónde competir: Identificación nicho-posicionamiento
• Diferenciadores: Propuesta de valor
• Cómo competir: Mapa Estratégico
• Modelo financiero
• Agenda de cambio estratégico
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10. Resumen de la declaración de misión y visión
IDENTIFICA
MISIÓN
• Qué hacemos
• Cuál es nuestro propósito, que valor proporcionamos y para que
existimos
VISIÓN
• Dónde queremos llegar
• Cuál es la situación futura que deseamos alcanzar
10

11. Concretar la Visión: La Aspiración Estratégica
Responde a la pregunta: “¿Hacia dónde nos dirigimos?”
Tres elementos importantes :
1
Cuantificación del indicador “Cuartil más alto en
de éxito al nivel más alto rentabilidad” Punto B
2
Definición del nicho en el “Mercado nacional”
que se quiere competir Punto A ASPIRACION
3
SITUACION REAL
Un plazo de ejecución “5 años”
La esencia de la estratégica es la forma en la que se cierra la brecha entre el punto A y
el punto B, eligiendo y realizando correctametne la ruta adecuada
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12. La organización y su entorno
El entorno, tanto dentro como fuera, de una organización se encuentra en un constante estado de cambio
Mundo exterior
Mundo interior
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13. La organización y su entorno: Entorno externo
El entorno externo esta formado por todas las influencias externas con impacto sobre la empresa
Macroentorno
Economía en Microentorno
general
Clientes Nuevas normas
Competidores
y regulaciones
Proveedores
COMPAÑÍA
Sustitutos
Tendencias
sociales
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14. La organización y su entorno: Entorno interno
El entorno interno esta formado por todos los factores internos que moldean la organización
ORGANIZACIÓN
Recursos financieros
Capital humano
Procesos empresariales
Cultura organizacional
Capacidades de gestión
Valor de la marca/ negocio Tecnología
Capacidad de Innovación
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15. Áreas de investigación del entorno
Económico Herramienta de
Geo-específico investigación
Social
Político
Macro Regulador PESTEL
Tecnología
Externa
Micro Industria
Segmentación mercado 5 Fuerzas
Cliente
Competencia
Proveedores / Socios
Factores clave identificados DAFO
Recursos financieros
Interna Valor marca/negocio
Procesos empresariales
Capacidad innovación Cadena de valor
Tecnología
Capital Humano
Cultura Organizacional
Capacidades de gestión
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16. Análisis DAFO
El análisis DAFO es una de las herramientas de análisis más usada para priorizar los factores clave de una
organización que afectan al desarrollo de su estrategia
Normalmente, esta herramienta se usa para Además, se puede mejorar añadiendo
relacionar las capacidades internas de la distintos niveles de análisis (Ej. comparando
compañía (Fortalezas y Debilidades) con el su organización con otras organizaciones)
entorno externo (Oportunidades y Amenazas)
Análisis DAFO básico Análisis DAFO de Competidores
Oportunidades/Amenazas
Factor A Factor B Factor C
Interno Fortalezas Debilidades
Compañía 1
Compañía 2
Externo Oportunidades Amenazas
Compañía 3
Compañía 4
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17. 5 temas clave para desarrollar la estrategia:
¿Cómo será nuestro modelo económico?
¿A qué clientes prestaremos servicio, dónde y qué les suministraremos?
¿Cómo puede nuestra organización servir a esos clientes?
¿Qué habilidades necesitamos tener en nuestra organización?
¿Cuál es la cartera de iniciativas y el tiempo necesario para ejecutarlas?
¡Es fundamental que estas elecciones se vean como un conjunto integrado y balanceado
que se refuerza mutuamente conformando el Mapa Estratégico
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18. El mapa estratégico proporciona una estructura en el que
desarrollar las cinco elecciones
Valor al accionista a
largo plazo
Financiera
Mejorar Mejorar ¿Cómo será nuestro modelo económico?
Nuevas fuentes Aumentar valor
estructura de rentabilidad del 1
de ingresos al cliente
costes activo
Propuesta de valor al cliente
¿A qué clientes prestaremos servicio,
Cliente Precio
Calidad
Características
de temporalidad
Relaciones
con el cliente
Marca
2 dónde y qué les suministraremos?
Proceso de Proceso de Proceso Proceso Social &
Innovación gestión de operacional Medioambiental
clientes ¿Cómo configurar el sistema de entrega
Interna 3
Construir la Proporcionar Ser un buen
de valor para servir a estos clientes?
franquicia Aumentar el valor ciudadano
Excelencia
al cliente
operativa
Aprendizaje y ¿Qué destrezas necesitamos tener en
Crecimiento 4
Competencias
estratégicas
Tecnologías
estratégicas
Clima para la
acción
Liderazgo y
gobierno
nuestra empresa?
¿Cuál es la cartera de iniciativas y el
Iniciativa
5 tiempo que necesitamos para ejecutar la
estrategia?
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19. Plantilla mapa estratégico
Estrategia Productividad Estrategia Crecimiento
Valor para el accionista
Perspectiva a LP
Financiera
Mejorar estructura Mejorar rentabilidad Nuevas fuentes de Aumentar el valor
de costes del activo ingresos para el cliente
Propuesta de valor al cliente
Perspectiva del
Precio Calidad Selección Funcionalidad Servicio Sociedad Marca
Cliente Disponibilidad
Atributos del Producto / Servicio Relaciones Imagen
Proceso de gestión Proceso de gestión Proceso de Proceso Social y
de los procesos de clientes Innovación Regulatorio
Perspectiva Suministros Selección ID Oportunidad Medio ambiente
Interna Producción Adquisición Cartera I&D Seguridad y Salud
Distribución Retención Diseño/Desarrollo Empleo
Gestión de riesgos Crecimiento Lanzamiento Comunidad
Capital Humano
Perspectiva
Aprendizaje y Capital de Información
Crecimiento
Capital organizacional
Cultura Liderazgo Alineamiento Trabajo en equipo
El mapa estratégico representa la estrategia completa de la organización
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20. Índice
Innovación en modelos de negocio: Estrategia
Definición de la estrategia: Plan estratégico
Gestión estratégica: Cuadro de Mando Integral
Casos de éxito
Quién es Palladium
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21. ¿Qué es un Cuadro de Mando Integral?
En el más alto nivel conceptual, el Cuadro de Mando Integral (CMI) es un
modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a
traducir la estrategia a objetivos operativos que
provocan un comportamiento y mejoran el desempeño a través de
un alineamiento de la organización
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22. Para cada una de las perspectivas se establecen objetivos, metas,
indicadores e iniciativas
PERSPECTIVA FINANCIERA
¿ COMO DEBERIAMOS APARECER ANTE
NUESTROS ACCIONISTAS PARA TENER EXITO
ECONOMICO ?
A
Y
objetivos indicador Meta Iniciativa
E
R
PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA INTERNA
¿ COMO DEBERIAMOS APARECER ANTE ¿EN QUE ACTIVIDADES Y PROCESO QUERE-MOS
NUESTROS CLIENTES PARA ALCANZAR SER EXCELENTES PARA SATISFACER A H
NUESTRA VISION Y ESTRATEGIA ? NUESTROS COMPROMISOS: CLIENTES,
ACCIONISTAS, PROVEEDORES, PERSONAL ? O
VISION
VISION
objetivos indicador Meta Iniciativa Y
Y objetivos indicador Meta Iniciativa
ESTRATEGIA Y
ESTRATEGIA
PERSPECTIVA FORMACION Y CRECIMIENTO M
¿ DE QUE MODO ASEGURAREMOS Y MEJO-
RAREMOS NUESTRAS ACTIVOS ESTRATE-GICOS A
PARA ALCANZAR NUESTRA VISION Y
ESTRATEGIA ? Ñ
objetivos indicador Meta Iniciativa
A
N
A
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23. Terminología del CMI
Mapa Estratégico
Línea Estratégica: Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Declaración de lo La manera en la que El nivel de Programas de
Excelencia en Servicio a Clientes
que la estrategia el logro de la desempeño o tasa de acciones clave
Financiera Max. Retorno debe conseguir y lo estrategia se medirá y mejora necesaria requeridas para
de Activos que es crítico para su se le dará alcanzar los
éxito seguimiento objetivos
Crecimiento
Rentable
Cliente
Líder de la Industria
en Fidelidad del
cliente
Interna
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Entrega fluida de servicios
entre grupos
Entrega fluida de % de promesas 97% Automatización de
Comprender
servicios entre grupos cumplidas (primera despachos de
Procesos Efectivos
indicadores del de Servicio al oportunidad) servicio
cliente Cliente
Aprendizaje y
Crecimiento
Asegurar habilidades
enfocadas al mercado
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24. Los Indicadores adoptan muchas formas
Números
absolutos
Ratios
Índices
Indicador
Encuestas
Porcentajes
Ranking
Generalmente se debe elegir una combinación de varios formatos dependiendo de las
necesidades del negocio
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25. Ejemplo de indicadores
Perspectiva
Financiera Aumentar Ejemplos de indicadores
Ingresos
Ampliar
Mezcla de • Crecimiento de ingresos
Productos • Mix de ingresos
Perspectiva
del Cliente Incrementar la Confianza
del Cliente en nuestro • Satisfacción del cliente
Servicio de
Asesoramiento Financiero • Retención de clientes
Perspectiva
Interna
• Participación en el segmento
Entender Desarrollar Venta Cruzada
Segmentos de Servicios de las Líneas • Ingresos por nuevos productos
Clientes Bancarios de Producto • Porcentaje de venta cruzada
Perspectiva de
Aprendizaje y Mejorar
Satisfacción del
Crecimiento Empleado
• Ingresos por empleado
Mejorar • Satisfacción del empleado
Ampliar Información
Habilidades de Recompensar
del Cliente Desempeño del
Planificación
Financiera Empleado
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26. Propósito de las iniciativas
Es importante definir iniciativas para ayudar a cerrar la brecha de desempeño
OBJETIVO
Mejorar cumplimiento de
órdenes
Los objetivos articulan los componentes de
nuestra estrategia
INDICADOR / META
Indicador 18
Iniciativa
Tiempo de orden
Tiempo (minutos)
de embarque brecha
Implantar un sistema
12 automático de gestión
de órdenes y
Meta capacitar a la gente
en el ’07.
12 minutos
Actual Meta
Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia el logro y Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha entre el
comunican la intención del objetivo. desempeño actual y el deseado
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27. Electric Utility, Inc.― Indicadores, metas, e iniciativas
Metas
Objetivos Indicadores Iniciativas
FY03 FY04 FY05
• Maximizar retorno de los activos • ROCE 14% 14.5% 15%
Financiera
• Crecimiento rentable • Crecimiento de ingresos 6% 8% 12%
• Apalancar Base de Activos • Ratio de utilización de activos 80% 85% 90%
• Gestionar Costes Operativos • Costes operativos $150 $140 $125
• Líder de la industria en fidelidad del cliente • Ratio de Satisfacción del Consumidor 80% 85% 90% • Programas de fidelización
Cliente
Optimizar el negocio central
• Optimizar la utilización de activos • % de ingresos de productos/ servicios desregulados 5% 7% 10% • Desarrollo de infraestructuras de
• Ingresos por nuevos servicios 10% 12% 15% telecomunicaciones
• Maximizar el retorno en recursos invertidos • % de clientes atendidos mediante alianzas o joint ventures 500M€ 550M€ 600M€ • Asesoramiento de riesgos de negocio (apoyo)
• Gestión de costes continua • % de proyectos de I+D que cumplan el protocolo gates (D) 10% 20% 25%
• Gestión de riesgos del negocio 500M€ 550M€ 600M€
90% 95% 100%
Apoyo continuo al ciudadano • Satisfacción del cliente/socio (Escala del 1 al 5) • Programa de búsqueda de alianzas
• Construir y administrar proactivamente relaciones • Índice de fiabilidad
• Asegurar un servicio confiable • % de comunicación/educación cubierta 4.0 4.5 4.5
• Fortalecer la comunicación y educación al • % de planes de comunicación/educación ejecutados (D) 90/100 92/100 95/100 • Mantenimiento preventivo
consumidor 100% 100% 100%
Interna
80% 85% 90%
Excelencia en el servicio al cliente • % de entregas cumplidas
• Servicios de entrega de clase mundial 90% 95% 97%
• Comprender generadores de valor para el cliente 20% 25% 30%
• Procesos efectivos de servicio al cliente 90% 95% 100%
Crecimiento del Negocio 85% 89% 95%
• Capitalizar oportunidades de desregulación • Ratio de Satisfacción del consumidor 6hr 4hr 3hr • Integración del software del Call Center
• Optimizar oportunidades de negocio • Tiempo de resolución de problemas – Centro de Atención al consumidor (D)
• Desarrollar ofertas innovadoras de servicio 80% 85% 90%
• Usar alianzas
• I+D entre grupos • Mejora de la productividad de empleados 2% 3% 4%
• Implantación de un ERP
• % de reducción de costes 4% 5% 6%
+/-15% +/-10% +/-5%
8 hr 4 hr 2 hr
• Asegurar desarrollo de habilidades alineadas al • Ratio de cobertura de habilidades estratégicas 65% 75% 85% • Creación de perfiles competenciales
Aprendizaje y
mercado • Horas de formación en habilidades estratégicas (D) 10 12 15
Crecimiento
• Liderazgo de la industria en cuanto a satisfacción • Ratio de satisfacción del empleado (Escala del 1 al 5) 3.0 4.0 4.5 • Programa de gestión del desempeño
del empleado
• Liderazgo efectivo de clase mundial • Ratio de liderazgo efectivo (escala del 1 al 5) 4.0 4.5 4.5 • Programa de formación de liderazgo
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28. Método de despliegue de la estrategia: Alineamiento
ESTRATEGIA
CORPORATIVA 3
Revisión
1
ÁREA ÁREA ÁREA ÁREA
NEGOCIO 1 NEGOCIO 2 NEGOCIO … NEGOCIO n
UNIDAD DE 2 UNIDAD DE
SOPORTE 1 SOPORTE n
Los mapas de las unidades de soporte
Los mapas estratégicos departamentales deberán estar alineadas tanto con la
estarán alineados con el mapa corporativo, estrategia corporativa como con la de los
pero deberán además contemplar aspectos departamentos de negocio
específicos de cada área
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29. Los modelos de evaluación del desempeño ayudan a dar visibilidad
El Balanced Scorecard
Aumentar el
Perspectiva Beneficio Neto
Mejorar mix Aumentar
Financiera ingresos Vetas
Incrementar la confianza
del cliente en nuestro Incrementar la satisfacción
Perspectiva del asesoramiento financiero del cliente a través de
Cliente implantaciones exitosas
Mapa
Estratégico
Perspectiva Interna Entender Desarrollar Venta cruzada Cambiar al Minimizar Proveer
segmentos de nuevos de productos canal los respuestas
cliente productos apropiado problemas rápidas
Maintain the Level of Maintain the Level of Maintain the Level of
Premium Pricing Premium Pricing Premium Pricing
Costs Appropriate Costs Appropriate Costs Appropriate
through through through Differentiation
to Support to Support to Support
Differentiation Differentiation
Differentiation Differentiation Differentiation
Willing & able to
Modelo de
evaluación del
Willing & able to Perfect Order Willing & able to pay
pay on time Perfect Order Fair price for Perfect Order
Fair price for pay on time Fulfillment Fair price for
Fulfillment value Fulfillment on time
value value
Win / win alliances Win / win alliances Win / win alliances
desempeño
No returns due to with Distributors No returns due to with Distributors with Distributors
damages damages
No returns due to
damages
Trusted brand Trusted brand Anticipates
Documented & Anticipates market Documented & Anticipates market Trusted brand image Documented &
image image market needs
invoiced properly needs invoiced properly needs invoiced properly
Easy to do Products are Easy to do Products are Products are easy Easy to do business
business with business with easy to sell with
easy to sell to sell
On spec first On spec first On spec first
time time time
Effective customer Both make Effective customer Both make Both make Effective customer
As ordered admin. money As ordered money admin. On time As ordered
On time On time admin. money
“¡Yo puedo contribuir a estos objetivos!”
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30. Alineamiento de los objetivos personales con el modelo de
evaluación del desempeño
Financiera
Aumentar el margen operativo Operador de máquina #452
Scorecard Personal
Cliente
Scorecard
Balanced
Innovar en Crea relaciones
marca rentables (mayorista) Perspectiva Interna
Desarrollo de
Objetivos Indicadores
Interna producto de forma Producción rentable
proactiva • Reducir tiempos • Tiempo de
de respuesta mantenimiento
Activos utilizados de forma
eficiente y completa • Ejecutar el • Cumplimiento del
mantenimiento plan de
Minimizar desembolsos Optimizar tiempo de
de capital funcionamiento mantenimiento
definido
Modelo de evaluación
Ejecutar el plan de Reducir tiempos de Encontrar cuellos de
mantenimiento respuesta botella
del desempeño
Ejecutar el
Programar el servicio mantenimiento
Desarolla el plan
Habilidades de detección de
problemas
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31. Informes de seguimiento
La presentación de informes CMI es el primer mecanismo que utilizan muchas organizaciones para integrar la
estrategia en la estructura de la organización
Visión general en forma de un Análisis del cumplimiento de
mapa estratégico cada objetivo
BENEFICIOS DE
Recomendaciones
LOS INFORMES DE
para actuar
SEGUIMIENTO
Detalles de indicadores y su
Detalles de iniciativas
cumplimiento
COGNOS
SAP
REDUCCIÓN CARGAS ADMINISTRATIVAS – FORO DE EMPRESAS
Líder DOPRI Principio Fin
Descripción: El Plan de Prevención del Fraude Fiscal de 2005 establece entre sus medidas organizativas para reforzar la
coordinación interna y la integración fu ncional en la AEAT la creación de una Delegación Central de Grandes Con tribuyentes
como único interlocutor con las grandes empresas adscritas a la misma. Ello h a supuesto un cambio de organización y
cultu ra y un marco de relación perfectamente con solidada, aun que mejorable.
Alcance: creación de un foro de discusión con los grandes contribuyentes en el que se analicen, a través de
reuniones conjuntas o sectoriales, los principales problemas que se plantean en la relación entre Renta
I1.1 Asistencia Total en Campaña de las grandes
SOPORTE
empresas y la Administración tributaria y se valore la extensión del modelo de relación cooperativa.
Comentarios
OBJETIVOS AFECTADOS Equipo de Trabajo
Inversión XXX €
Perspectiva: CALENDARIO DE INVERSIÓN:
Interna 2009 2010 2011
XXX € XXX € XXX €
Objetivo Mensual Trimestral Acumulado
INFORMÁTICO DE
I1
Factores críticos nivel
Mantener un de éxito
de calidad óptimo y Asistencia
homogéneo en la Total en
Debe partirse de la premisa de que los administradores de las empresas son respon sables ante los accionistas de la
asistencia e Campaña de
realización de u na buena gestión de la actividad corporativa.
información
Renta
Los directores generales y los consejos de administración deben aumentar su in terés en la gestión del riesgo fiscal como
parte del gobiern o corporativo.
Las Administraciones tributarias deben con cienciar a los consejos de admin istración de que son los respon sables últimos
de las estrategias fiscales y de los resultados de las mismas Suma de los PADRE presentados en nuestras oficinas, los
LOS INFORMES DE
Fórmula PADRE presentados por los colaboradores externos y los Forma de
borradores confirmados, directamente o previa rectificación / presentación XXX
Número total de declaraciones presentadas
Responsable Mª Ángeles Forner Gros
Fuente XXX Unidad de medida XXX
Estado
Frecuencia XXX Disponibilidad XXX
Histórico Metas
SEGUIMIENTO
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Basado en papel. Sistemas informáticos (Excel, Sistemas informatizados,
PowerPoint…) conectados con reporte automático.
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32. Informes de seguimiento – Ejemplos de herramientas
Sistemas informáticos Desarrollo de una herramienta propia
OBJETIVO INDICADOR
INDICADOR
OBJETIVO
INICIATIVA
INICIATIVA
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33. Informes de seguimiento – Ejemplos de herramientas
Herramientas del mercado
OBJETIVO
INDICADOR
INDICADOR
OBJETIVO
INICIATIVA INICIATIVA
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34. Resumen I : La estrategia se traduce para facilitar su gestión a
través del Cuadro de Mando Integral
Operativizar la
Mapa estratégico
Estrategia
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
• Mejorar • Tiempo de gestión • 12 minutos • Implantar un
cumplimiento de de pedido sistema
pedidos automático de
gestión de
pedidos
seguimiento continuo
Para facilitar un
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35. Resumen II : El Cuadro de Mando Integral aporta:
Consenso y
Army Strategy Map
“Provide necessary forces and capabilities to the Combatant Commanders in support of the National Security and Defense Strategies.”
Mission
Priorización
Provide Relevant and Ready Land
Core Competencies Train and Equip Soldiers Power Capability to the Combatant
and Grow Leaders
Commanders and the Joint Team
Responsabilidad
Stakeholder
Essential and Enduring Capabilities “Support Global Operations”
Sustained
Shape Security Execute Prompt Mobilize the Conduct Land Support Civil
Environment Response Army Forcible Entry Dominance Authorities
“Adapt/Improve Total Army Capabilities”
Ready Force for
Today and
Tomorrow
“Develop Joint, “Build the “Optimize Reserve
“Adjust Global Interdependent Future Force” Component Contributions”
Internal Process
Footprint” Logistics Structure”
Sustain the Man the Army
Equip the
La construcción del Mapa
Army Army
Provide Organize the
Infrastructure Army
Communicate
Train the Army
across the Army
Improve Business
Improve
Acquisition with
Leverage Technologies
into Key Processes and
Optimize Delivery of
Non-Core
Identifica y prioriza los
exige consenso entre los
Practices
Industries Equip Army Competencies
“Adapt Institutional Army”
Resources Learning & Growth
objetivos estratégicos
“Sustain Right All Volunteer Force”
People Opportunity Competitive Pride and Sense Personal Leader Training and
participantes y clarifica
for Service Standard of Living of Belonging Enrichment Leader Development
Secure Secure Resources
clave de la organización
People, Dollars, Infrastructure, Installations, Institutions(I3) and Time
Resources
9 StratMaps-eab-3.23.04DOCID# ©2004 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. • bscol.com
responsabilidades sobre
16 JAN 04
los objetivos
Cambio Alineamiento y Comunicación y
compromiso Transparencia
Ayuda a formular una nueva
estrategia para un entorno Permite alinear los recursos Facilita la comunicación
más competitivo y ganar en hacia la dirección estratégica interna y externa de la
flexibilidad para adecuarse a en cada momento y ampliar estrategia de la organización.
cambios en el entorno la visión global de la
compañía.
…Además de contribuir a la mejora de los resultados de la compañía y de un mejor imagen
de la misma tanto por los empleados como por los clientes
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36. Índice
Innovación en modelos de negocio: Estrategia
Definición de la estrategia: Plan estratégico
Gestión estratégica: Cuadro de Mando Integral
Casos de Éxito
Quién es Palladium
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37. Algunos Casos de Éxito
Resultados destacados de proyectos realizados:
En 6 años… En 2 años…
Aumento de la Tasa de Movilidad del 36% al 43%. Reducción del absentismo de conductores de 3pp
Aumento de un 14% en la productividad Incremento de la cuota de transporte público en Madrid del 38,30% a
Satisfacción del Cliente superior al 75%. un 39,62%
Compromiso Social con una reducción de emisiones contaminantes
de más de 13%
Otros proyectos en curso:
Clarificacion Cuadro de mando integral
Cuadro de Mando integral Alineamiento
Alineamiento Modelo de Gestion
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38. Índice
Innovación en modelos de negocio: Estrategia
Definición de la estrategia: Plan estratégico
Gestión estratégica: Cuadro de Mando Integral
Casos de éxito
Quién es Palladium
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39. Palladium: Creando Valor
Experiencia
Más de 400 profesionales altamente cualificados en múltiples Industrias y Mercados
Más de 700 clientes a nivel mundial avalan nuestro trabajo
Alianzas estratégicas con los líderes mundiales de Servicios Tecnológicos:
Liderazgo
Drs. Kaplan & Norton
Harvard Business School Press
Metodología líder e innovadora
Dr. Kaplan Dr. Norton Balanced Scorecard Research & Communities
Resultados: Execution Premium
Éxito en la consecución de objetivos de nuestros clientes
Trasvase de conocimiento a nuestros clientes
Palladium Consolidación a través de herramientas basadas en tecnología
BSC Hall of Fame
Palladium crea valor a través de su equipo de profesionales altamente cualificados con
experiencia en múltiples sectores y mercados, y una metodología de trabajo que ha
demostrado su eficacia a nivel mundial durante dos décadas.
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40. Servicios de valor para nuestros Clientes…
Palladium Group ofrece una variedad de servicios de valor añadido que potencian la capacidad de nuestros clientes para
desarrollar competencias en la ejecución de la estrategia
Consultoría Formación Tecnología Comunidades
Gestión de la Conferencias Aplicaciones / Mejores prácticas
Estrategia Formación práctica Portal
Avances de
Business / Analytics Publicaciones Aplicaciones investigación
Consultoría + + sectoriales + = Resultados
Contenidos Web
Implantación Plantillas excepcionales
Tecnológica
Benefíciese del
Para generar
Para resolver el Para transferir intercambio de
conciencia y
problema y obtener constantemente el experiencias con otros
conocimiento para ejecutivos y
resultados conocimiento
impulsar el cambio organizaciones
Potenciamos la capacidad de nuestros clientes para desarrollar las competencias en la
ejecución de la estrategia
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41. Nuestra metodología Execution Premium: 6 pasos para conseguirlo
Traducir la estrategia en términos Proporcionar una agenda para el cambio
operativos utilizando el Balanced 2 1
y formular una estrategia coherente con
Scorecard para que todos la Traducir la Desarrollar la
la Misión, Visión y Valores de la
comprendan estrategia estrategia
organización
3 Plan Estratégico 6
Alinear a la organización alrededor Alinear la Revisar y
Monitorizar el entorno estratégico y
de la estrategia para hacer de la organización Adaptar adaptar la estrategia en función de
estrategia el trabajo de todos los resultados obtenidos
4 5
Vincular la estrategia con el Monitorizar y
Hacer de la estrategia un proceso
Plan Operativo
presupuesto y con los procesos Plan Operativo/Financiero aprender continuo estableciendo un
para asegurar su ejecución seguimiento formal del
desempeño estratégico
Procesos
Ejecución
Palladium Group es el líder global en ayudar a las organizaciones a vincular la estrategia con
las operaciones facilitando así la toma de las decisiones correctas
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42. ¿Por qué las organizaciones se apoyan en Palladium?
Beneficios esperados
Foco y Alineamiento
Desarrollando una visión y estrategia claras, así como alineando y comprometiendo a la
organización para ejecutarlas
Capacidad de anticipación y Reacción
Conociendo mejor su negocio con el apoyo de potentes herramientas de gestión (Cuadros de
mando / sistema de alertas, Modelos de seguimiento de la estrategia, etc.)
Agilidad en la toma de decisiones
Disponiendo de toda la información en el momento adecuado y hablando un lenguaje común.
Transformación de la estrategia en resultados excelentes
Creando una cultura de compromiso con los resultados y convirtiendo las organizaciones en
claros referentes en su sector
Al cabo de tres años, las empresas que han adoptado el BSC como modelo de gestión han
conseguido resultados un 30% superiores a sus competidores
(Estudio realizado por el Journal Advances in Accounting, 30 Octubre 2008 )
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