Este documento presenta 13 casos empresariales que ilustran los principios de la guerra de Sun Tzu aplicados al contexto de las empresas. Cada caso describe una situación competitiva real entre empresas y analiza cómo ciertas empresas aplicaron con éxito (o no) los principios de Sun Tzu en su estrategia y tácticas. Los casos cubren una variedad de industrias como la minorista, las bebidas, las redes sociales y la tecnología.

1. El arte de la
Guerra
de Sun Tzu
Casos prácticos
en las empresas
Walter González Crisanto

2. Indice
INTRODUCCIÓN................................................................................................................3
1. SOBRE LA EVALUACION............................................................................................4
Caso: Wal-Mart se despide de Alemania .................................................................................
2. SOBRE LA INICIACION DE ACCIONES...................................................................5
Caso: La bebida peruana que consumen millones en Asia.......................................................
3. SOBRE LAS PROPOSICIONES DE LA VICTORIA Y LA DERROTA..................7
CASO: Facebook compra Instagram:......................................................................................
4. SOBRE LA MEDIDA EN LA DISPOSICIÓN DE LOS MEDIOS.............................8
Las redes sociales y las elecciones presidenciales de 2008 en EEUU: ...................................
5. SOBRE LA FIRMEZA ....................................................................................................9
Caso: Microsoft ataca a Google................................................................................................
6. SOBRE LO LLENO Y LO VACÍO ................................................................................9
Caso: El iphone de Apple.........................................................................................................
7. SOBRE EL ENFRENTAMIENTO DIRECTO E INDIRECTO ...............................11
Caso: Bresler en Perú ...............................................................................................................
8. SOBRE LOS NUEVE CAMBIOS ................................................................................13
El ocaso de BlackBerry ............................................................................................................
9. SOBRE LA DISTRIBUCIÓN DE LOS MEDIOS ......................................................14
Caso: Blockbuster, una muerte anunciada................................................................................
10. SOBRE LA TOPOLOGÍA ..........................................................................................16
Caso: El secreto del éxito de Starbucks....................................................................................
11. SOBRE LAS CLASES DE TERRENO .....................................................................17
Caso: El negocio del gigante Amazon en la gigante India.......................................................
12. SOBRE EL ARTE DE ATACAR POR EL FUEGO ................................................19
Caso: Kodak – El fin de una era...............................................................................................
13. SOBRE LA CONCORDIA Y LA DISCORDIA .......................................................20
Caso: Stephen Elop, ¿El infiltrado de Microsoft en Nokia?.....................................................

3. INTRODUCCION
“Está en nuestras manos asegurarnos contra la derrota,
pero la oportunidad para derrotar al enemigo nos la proporciona el propio enemigo”.
Sun Tzu
Hoy en día, las empresas no se enfrentan en un campo de batalla como el que
pisaba Sun Tzu, pero la dinámica competitiva empresarial actual conlleva a
situaciones en las que las organizaciones se ven enfrascadas en duelos a
muerte, en los cuales solo puede haber un vencedor.
La actualidad de los principios esbozados por Sun Tzu, y su aplicación en la
administración y dirección (management) actual, se sintetizan en 4
lineamientos:
1) Sun Tzu insiste en todo momento en la importancia de posicionarse en el
terreno con garantías para la victoria en la guerra. Es el mismo
posicionamiento del que habla Michael Porter, el gran gurú de la
competitividad actual.
2) Sun Tzu incide en que “La guerra es un engaño”, lo cual sitúa la contienda
en el ámbito de las percepciones y la apariencia de lo que se percibe. En la
actualidad, la influencia de la reputación y el marketing se basa, precisamente,
en ese sutil juego de percepciones.
3) Sun Tzu destaca en todo momento la importancia de la velocidad, agilidad y
resiliencia como cualidades de los grandes generales y ejércitos, lo cual les
permite adaptarse rápidamente a los cambios en el campo de batalla. En la
actualidad, las organizaciones requieren de dicha adaptación para enfrentar la
creciente complejidad del entorno.
4) Sun Tzu sitúa como fundamento del liderazgo a la integridad y a la
prudencia. En el momento actual, la integridad se presenta como un requisito
para el cambio organizacional que conduce al éxito, y la prudencia se convierte
en un antídoto frente al riesgo y los desmanes financieros de la empresa.

4. 1. SOBRE LA EVALUACION
“Con una evaluación cuidadosa, uno puede vencer; sin ella, no puede.”.
Caso: Wal-Mart se despide de Alemania
Cuando la cadena intentó posicionarse en este país con su lema: “Ahorras
dinero y vives mejor”, la sociedad y sus leyes que son de las más robustas del
mundo, decidieron no ceder paso al gigante de Sam Walton, tanto que la
transnacional con más de 6,500 tiendas y 175 millones de clientes a la semana
no pudo con la cortina de hierro alemana. ¿La pregunta es por qué?
El mercado minorista alemán tiene fama de ser muy difícil, pero en el caso de
Wal-Mart fueron errores de estrategia los que lo hicieron fracasar. Los
estrategas de Wal-Mart demostraron poco conocimiento y respeto de las reglas
del juego comercial en Alemania y se equivocaron al creer que el marketing
estadounidense podría extrapolarse simplemente al país europeo.
El gran éxito de Wal-Mart en Estados Unidos y otros mercados es la constante
expansión que le permite su enorme poder de adquisición. En Alemania es muy
difícil alcanzar este ritmo de expansión debido a una serie de restricciones
legales. Por ejemplo, está prohibido el dumping, es decir, la oferta a largo plazo
de mercancía por debajo de su precio de compra. Esta prohibición evitó que
Wal-Mart y su enorme poder financiero pudiera "robar" los clientes a los
minoristas ya existentes.

5. Pero no fue la resistencia del comercio minorista alemán el problema principal.
En 1998 Wal-Mart compró pagó 560 millones de euros por 75 supermercados
de la firma "Spar", de fama regular y emplazados en lugares de difícil acceso.
Spar mismo había pagado dos años antes sólo 85 millones por estos
almacenes. Esta adquisición fue una de las principales causas de las pérdidas
acumuladas por la compañía que ascienden a mil millones de dólares.
Otro error fue despreciar la experiencia local. Se asignó a Rob Tiaras, que en
Estados Unidos supervisaba 200 almacenes para la dirección de los almacenes
alemanes.
Por otro lado, las políticas de la multinacional no fueron bien aceptadas. El
tribunal negó al consorcio la posibilidad de poner una línea de teléfono en la
que los trabajadores pudieran "delatar" las violaciones por parte de colegas del
código de comportamiento. También las regulaciones que prohibían relaciones
amorosas entre el personal fueron rechazadas por la corte.
Con su retirada de Alemania, Wal-Mart, uno de los consorcios más grandes del
mundo con presencia en 15 países, puso fin a 8 años de esfuerzos para
colocarse en el mercado alemán y vendió sus 85 filiales al gigante germano
Metro.
2. SOBRE LA INICIACION DE ACCIONES
En consecuencia, un general inteligente lucha por desproveer al enemigo de
sus alimentos
Caso: La bebida peruana que consumen millones en Asia
Pocas bebidas "made in Perú" o el cualquier otra parte de América Latina han
conseguido la expansión global de Big Cola, un refresco consumido
rutinariamente por aproximadamente 100 millones de personas en Indonesia,
Tailandia, Vietnam, India y otras naciones asiáticas, según dicen sus
fabricantes. También es la bebida más consumida entre los 250 millones de
habitantes de Indonesia y empieza a hacer entradas en el gigantesco mercado
de India.

6. Probablemente en su gran mayoría no tienen idea que el refresco es
manufacturado por una empresa peruana. Pero se han vuelto leales a una
bebida que representa un inusual reto en un mercado global dominado por
multinacionales estadounidenses.
La empresa detrás de la Big Cola, Aje, surgió en Perú en la década de 1980.
La violencia en torno a Sendero Luminoso había dejado a partes del país
virtualmente incomunicadas por lo que los fundadores de Aje, cinco hermanos
peruanos de apellido Añaños, decidieron entonces embotellar en Ayacucho una
bebida gaseosa que años después se expandió en ventas a América Latina y a
varios otros continentes.
¿Cómo puede competir una empresa que tuvo sus orígenes en la provincia
peruana con gigantes multinacionales de millonarios presupuestos? "En los
mercados emergentes hay una población joven, el 70% en los mercados
emergentes, que quiere algo nuevo y distinto", dice a BBC Mundo Jorge López-
Doriga, jefe de comunicaciones y sostenibilidad de Aje. "Entendemos mucho
mejor al público joven de los países emergentes que estas grandes marcas que
llevan 70 o 100 años en el mercado", asegura.
También es cuestión de dinero. Gran parte de su estrategia comercial se centra
en alcanzar a sectores que no podían consumir las gaseosas tradicionales. "El
público joven en estos mercados no podía pagar una gaseosa porque estaba
muy caro", reconoce López-Dóriga, quien señala que mientras en Estados
Unidos el consumo anual de gaseosas per cápita se acerca a 160 litros, en
Indonesia apenas era de 2 litros cuando llegó Aje.

7. Tal vez el reto más grande que emprende esta empresa peruana es buscar
entrar al mercado de India, una nación de 1.200 millones de personas y
potenciales consumidores. Ya entraron en el estado de Maharashtra, alrededor
de la capital comercial del país, Bombay. Esta zona del país, por sí sola, tiene
110 millones de habitantes. Y Big Cola ya controla el 8% del mercado ahí,
señala Rengaraj Viswanathan, comentarista de Gateway House, un centro de
estudios internacionales basado en India.
Los consumidores asiáticos en su mayoría no saben dónde está Perú, pero ven
(en Big Cola) una alternativa global. Una marca global", sugiere López-Dóriga.
Igual piensa Viswanathan. "La gente no sabe que ésta bebida viene de Perú.
Solo ve una botella grande y más barata", dice.
3. SOBRE LAS PROPOSICIONES DE LA VICTORIA Y LA
DERROTA
“Como regla general, es mejor conservar a un enemigo intacto que destruirlo”.
CASO: Facebook compra Instagram
En términos prácticos, las grandes compañías que absorben startups, deberían
dejar sus equipos y sus productos intactos. Un ejemplo de esto sucedió el año
2012 cuando Facebook realizó la compra Instagram por 1.000 millones de
dólares, así, la principal red social del mundo se hizo con la aplicación de moda
para compartir fotos.
Nacida en octubre de 2010, la aplicación Instagram contaba, en septiembre del
2011 con 10 millones de usuarios activos. Para realizar la compra, Facebook e
Instagram llegaron a un acuerdo. En vez de absorber Instagram en todo el
conjunto de productos que ya tiene Facebook, este último se comprometió a
dejar Instagram como producto independiente.
Luego de la compra, el propio Mark Zuckerberg publicó un mensaje en su perfil
oficial de Facebook donde daba pistas sobre sus intenciones en torno al trabajo
que podrían realizar sus desarrolladores: "Trataremos de aprender de la
experiencia de Instagram para incluir características similares otros de nuestros
productos".

8. 4. SOBRE LA MEDIDA EN LA DISPOSICIÓN DE LOS MEDIOS
“Así pues, los buenos guerreros toman posición en un terreno en el que no
pueden perder, y no pasan por alto las condiciones que hacen a su adversario
proclive a la derrota.”
Las redes sociales y las elecciones presidenciales de 2008 en
EEUU
El Rey de las redes sociales. Así se refirió “The Washington Post” respecto a
Barack Obama en plena campaña en las Elecciones Presidenciales de 2008.
Obama fue uno de los primeros candidatos en tener perfil en las principales
redes sociales y el primero en destinar recursos y personal a administrarlos
como parte de su estrategia de comunicación con el electorado.
El plan de marketing necesitaba lograr dos objetivos muy diferentes: aumentar
el electorado mediante mensajes más amplios y al mismo tiempo dirigirse a
públicos muy específicos.
Sus asesores diseñaron una estrategia a gran escala basada en tener
presencia en prácticamente todas las plataformas importantes. En MySpace se
crearon perfiles para cada estado, mientras que en LinkedIn plantearon
preguntas a los posibles votantes. Facebook y Twitter les sirvieron como
amplificadores de su mensaje, mientras que YouTube y Flickr fueron los
elegidos para difundir el contenido multimedia entre sus seguidores.
Su campaña no sólo utilizó voluntarios jóvenes, como lo hace la mayoría de las
campañas, sino que creó una campaña específicamente diseñada por y para la
generación actual (del Milenio), que se siente muy bien con la tecnología, y lo
hizo utilizando las herramientas de comunicación que la gente joven utiliza y en
las que confía. ¿El resultado? La participación de los jóvenes se reflejó en las
encuestas en cifras récord, y el 66% votó a favor de Obama, cambiando las
tendencias en varios estados clave.

9. 5. SOBRE LA FIRMEZA
“Cuando induces a los adversarios a atacarte en tu territorio, su fuerza siempre
está vacía (en desventaja); mientras que no compitas en lo que son los
mejores, tu fuerza siempre estará llena”.
Caso: Microsoft ataca a Google
En los negocios, usted puede tener la tentación de atacar directamente.
Considere la campaña de 'Scroogled' que Microsoft lanzó en contra Google.
Durante la campaña navideña del año 2012, Microsoft realizo una agresiva
campaña advirtiendo a los consumidores que optaran por usar su navegador
Bing en vez de Google, ya que podrían obtener resultados influenciados
por las asociaciones económicas que Google tiene con diferentes
marcas, en lugar de obtener las mejores ofertas.
El enfoque principal de Microsoft es posicionar a su buscador Bing por
encima del Chome de Google, sobre todo del servicio llamado Google
Shopping, que se enfoca principalmente en hallar los productos que uno
desea en diferentes tiendas online, para que uno mismo pueda comparar
y comprar lo que mejor le parezca.
La campaña se consideró hipócrita y criticada por muchos. El asalto frontal a su
competidor puede ser contraproducente, por lo que hay que encontrar vías más
creativas para debilitarlo.
6. SOBRE LO LLENO Y LO VACÍO
“Los que anticipan, se preparan y llegan primero al campo de batalla y esperan
al adversario están en posición descansada”
Caso: El iphone de Apple

10. El 9 de enero de 2007, cuando Steve Jobs encaró a su audiencia en el evento
MacWorld en San Francisco confesó: "Esperé este día durante dos años y
medio". Con esa frase comenzaba a deslizar que lo que estaba a punto de
presentar sería algo grande.
“Hoy no vamos a presentar un producto revolucionario, sino que vamos a
mostrarles tres: primero, un iPod con pantalla ancha y controles táctiles;
segundo, un teléfono móvil revolucionario y tercero, un sistema novedoso de
comunicación online. Estos no son tres dispositivos: es uno solo, El iphone".
Así el cofundador de Apple daba a conocer el smartphone que marcaría un
antes y un después en el rubro de telefonía móvil.
Jobs no se apresuró en mostrar el iPhone, sino que primero sostuvo:
"Hoy Apple va reinventar el teléfono", y pasó a mostrar las debilidades de los
teléfonos que por entonces dominaban el mercado: el Moto Q, de Motorola;
el BlackBerry Pearl; el Palm Treo y el Nokia E62, todos con sus respectivos
teclados físicos. Jobs se focalizó en las dificultades de uso que estos
presentaban y, luego, lo anticuado o incómodo de su diseño.
Jobs también se detuvo en la explicación detallada de cómo funcionaba la
interfaz táctil, en reemplazo de los teclados físicos, que incorporaría en su
iPhone y que se convertiría luego en la norma en el rubro. Luego pasó a
mostrar el iOS, su "software revolucionario" para el teléfono con estas palabras:

11. “La interfaz gráfica de usuario del iphone fue el resultado de años de
investigación y desarrollo, para obtener una excelente integración entre el
hardware y el software del equipo”.
Con esa presentación, Apple introdujo una revolución en la industria de
telefonía móvil, especialmente con el impulso que dio a la interfaz táctil a favor
de los teclados físicos. El primer iPhone llegó al mercado recién a fines de junio
de 2007, pero su desembarco en el mercado marcó un cambio de rumbo para
el segmento.
7. SOBRE EL ENFRENTAMIENTO DIRECTO E INDIRECTO
“Sólo cuando conoces cada detalle de la condición del terreno puedes
maniobrar y guerrear”.
Caso: Bresler en Perú
Hay mercados en el Perú que son difíciles de ganar. En el mercado de los
helados, D’onofrio es el líder por excelencia. Sin embargo, en el año 1996,
Nestlé y Unilever, los dos grandes del mercado mundial de helados, pusieron
los ojos en el Perú debido al bajo consumo per cápita una perfecta oportunidad
para dinamizar el segmento (consumíamos 0,87 litros, mientras que en Chile el
consumo por persona era de 3 litros).
Ingresar al negocio suponía enfrentar al rey del mercado peruano: D’onofrio.
Nestlé apostó por adquirir la compañía, dejando a Unilever con las manos
vacías, por lo que tuvo que comenzar desde cero (en lo que se refiere a fábrica
y a distribución). Este significo la primera piedra para el éxito actual de la
empresa Unilever decidió finalmente salirle al frente.
Así, en el verano de 1997 Bresler anunció con bombos y platillos el
lanzamiento de la marca con el objetivo de obtener en el primer año
el 15% del market share. Esta era una cifra muy exigente para la empresa,

12. pero para ello invirtió 5 millones de dólares adquiriendo 2 mil carritos de helado
y una moderna cadena de frio que les permitía llegar a todo Lima.
Uno de los puntos más importantes, por lo que tampoco no logró la distribución
adecuada fue que nunca tuvieron una planta de producción; todos sus
productos venían de Venezuela y Chile. Así fue como se lanzaron al mercado
con el famoso Magnum, Calippo, que se enfrentaban al BB y al Jet de
D’Onofrio. En este negocio no solo se trata de conquistar al consumidor sino
también al vendedor, por lo que además de darles el carrito con
uniforme, Bresler les entregaba un permiso de circulación y hielo seco.
A finales de 1997 el gobierno dicto ciertos cambios que termino por tumbar
a Bresler (que venía muy bien): Se elevaron las medidas arancelarias y
paraarancelarias con lo que se elevaron en 150% los precios de los derechos
de importación de Bresler. La marca se tuvo que retirar del mercado peruano,
mercado en el que ya había ganado un 8% de market share, aunque lejos
del 15% que tenía como objetivo para el primer año.
¿Qué pudo haber hecho Unilever? Antes de introducir Bresler al mercado
peruano, se debió hacer un estudio de mercado más profundo del consumidor
peruano que involucrara prueba de producto profundizar en sus gustos y
preferencia, así como en sus costumbres y hábitos. Entonces, se pudo haber
creado nuevos productos con sabores que el consumidor peruano adoptaría
como preferidos.
Otro factor importante fue la estrategia errada de fijar un precio no razonable o
de acuerdo con el producto que se ofrecía, ya que por sus atributos se
consideraba de un rango inferior al de D’Onofrio. Se debió haber optado por un
precio similar al de la competencia.
En general el no evaluar el mercado y sus preferencias de manera correcta o
acertada fue el error que cometió Unilever al lanzar su marca de helados
Bresler.
8. SOBRE LOS NUEVE CAMBIOS
“Si los generales no saben cómo adaptarse de manera ventajosa, aunque
conozcan la condición del terreno, no pueden aprovecharse de él.”
El ocaso de BlackBerry

13. Entre el 2007 y 2011, la marca líder en la industria de los teléfonos inteligentes
era la firma canadiense BlackBerry. Sin embargo, a finales del 2013 esta
industria comenzó a ir en picada.
En 2009, dos años después del lanzamiento del iPhone, BlackBerry seguía en
la cima del mundo de la telefonía móvil. Sus acciones cotizaban alto y eran la
compañía de mayor crecimiento financiero en ese año.
El mercado inicial de BlackBerry era el de los negocios y agencias
gubernamentales, pero fue captando a los consumidores individuales a medida
que fue creciendo. Con la aparición de los dispositivos táctiles de Apple y
Google, ese mercado se fue perdiendo progresivamente.
En un desesperado intento por mantener a los clientes, la empresa perdió el
foco, renegó de las características que la representaban (por ejemplo el
teclado) y se adaptó de manera tardía, incorporando las características de sus
competidores.
Su intento por alcanzar a sus competidores con un nuevo dispositivo de
pantalla táctil (el Storm) representó un fracaso que terminó por dejar a la
empresa muy atrás de sus competidores.
En 2013, el mismo día que Apple publicó un récord de ventas de su nuevo
iPhone, BlackBerry anunció el despido del 40% de su plantilla laboral y su

14. posterior venta a un consorcio liderado por el fondo de inversiones canadiense
Fairfax, su mayor accionista.
El problema de BlackBerry fue que se adaptó tarde y mal, al no haber visto con
anterioridad que el futuro de los Smartphone se encontraba en el mercado de
consumo. Una empresa que no logra superar los desafíos que su propio
crecimiento le impone, está condenada al fracaso.
9. SOBRE LA DISTRIBUCIÓN DE LOS MEDIOS
“El enemigo que actúa aisladamente, que carece de estrategia y que toma a la
ligera a sus adversarios, inevitablemente acabará siendo derrotado”.
Caso: Blockbuster, una muerte anunciada
En el año 1985, un empresario holandés llamado Wayne Huizenga abría un
negocio de alquiler de películas llamada Blockbuster. Unos cuantos años más
tarde podíamos hablar de toda una industria con 8.900 establecimientos y
90.000 empleados en 25 países. Su facturación llegó a los 11.820 millones de
dólares.
El modelo de negocio se antojaba sencillo y replicable 100% por casi toda la
geografía mundial. Los establecimientos se componían de unas 10 personas
expertas en cine y vídeo juegos con promociones segmentadas por días.
Cuando Blockbuster pasaba por momentos relativamente buenos en el año
2000, ya había una clara amenaza de la piratería de películas compartidas por
Internet. En ese contexto surgió la posibilidad de compra de una startup
llamada Netflix que vendía suscripciones online mensuales y que permitía con
esa cuota alquilar todas las películas que se quisiera. Finalmente, los altos
mandos decidieron no ejecutar la compra que rondaba unos 50 millones de
dólares. Hoy en día Netflix está valorado en bolsa en $8500 millones de dólares

15. La compañía de alquiler de películas no se dio cuenta que su mercado estaba
cambiando, que había nuevas tendencias de consumo que llevaba a sus
usuarios a otra época, hacia el futuro.
1- Los consumidores descubrieron una nueva forma de acceder al
entretenimiento descargando el contenido gratuito a través de internet. Ello les
consumía tiempo y el hecho que fuera gratuito era demasiado atractivo.
2. La televisión dejó de ser el medio en donde se podía disfrutar una película.
Quizá Blockbuster pensó que la multiplicación de móviles no tenía nada que
ver con su negocio, pues telecomunicaciones y entretenimiento son industrias
diferentes... pero la historia nos ha demostrado que ya son uno mismo.
3. El consumidor quiere que sus marcas sepan quién es él. Que le hagan
recomendaciones del contenido que puede interesarle por su historial o por su
estado de ánimo. Así como hoy lo hace Netflix en cuanto el usuario entra a su
cuenta.
4. En una era en que el tiempo es más valioso que el dinero, empezó a ser
cada vez más molesto regresar a las tiendas Blockbuster a dejar el DVD.
De hecho, un consumidor molesto porque la cadena le cobró 40 dólares por no
devolver a tiempo a película "Apollo 13" decidió crear su propia compañía que
le evitara este castigo al consumidor. Ese consumidor es el fundador de Netflix,
Reed Hastings. A todo esto, aunque un poco tarde, Blockbuster contrató a
Accenture para su servicio “Blockbuster online” pero ya sabiendo que sus
principales competidores le llevaban mucha ventaja en un segmento de
mercado en el que no son expertos.
La cadena tuvo las señales frente a sus ojos y las ignoró. En 2010, el día de la
noticia del cierre de sus tiendas, el presidente y CEO de DISH (propietaria de
Blockbuster), Joseph P. Clayton, declaraba: "No es una decisión fácil. Sin
embargo, el consumidor está claramente migrando al entretenimiento en video
distribuido digitalmente". No se daba cuenta que el consumidor no estaba
migrando, ya había migrado. En 2011 Netflix ya tenía el equivalente a toda la
población de Australia en suscriptores.
El último trimestre del 2013, Netflix reportó un aumento de 2.3 millones de
usuarios suscritos a su servicio de películas y series online. Disparando sus
acciones en un 18% en tan solo menos de una hora.

16. 10. SOBRE LA TOPOLOGÍA
“Cuando el terreno sea accesible, sé el primero en establecer tu posición”
Caso: El secreto del éxito de Starbucks
En 1971 tres socios decidieron abrir el primer local Starbucks en Seattle,
inspirados en la venta de granos y máquinas de café. En 1982 Howard
Schultz se incorpora a la compañía con nuevas ideas, vender café expresso y
otras innovaciones lo que rechazaron sus socios porque pensaban que el café
era algo que se debía de preparar en casa. Haciendo oídos sordos a sus tres
socios, Howard decide abrir su propia cadena de cafeterías. Un año más tarde
sus tres socios le venden Starbucks. En la actualidad Starbucks tiene más de
18.000 locales y está presente en más de 50 países.
Muchas personas creen que cuando entran en un Starbucks toman un café, sin
caer en la cuenta de que esto es lo de menos. Si sólo tomaran café no
pagarían el precio Starbucks, sino cualquier otro más económico y con
características similares. ¿Cuál es la clave del éxito de Starbucks y cómo su
líder lo hizo posible?
La clave principal, es crear una extraordinaria experiencia del cliente.
Starbucks es un lugar en el que sabes que vas a estar bien, cómodo y disfrutar
del café, de un libro, de una buena compañía. Es difícil que una persona olvide
los Starbucks en los que ha estado. Starbucks te deja una experiencia única en
torno al consumo de café y en un ambiente agradable y cálido.
Otra clave es tener un producto personalizado. Un cliente de Starbucks puede
elegir entre diversas combinaciones, algo que cualquier consumidor aprecia
enormemente “hacerlo a su manera”. Personalizar el producto (e incluso

17. ponerle el nombre a tu vaso de café para llevar) es una forma más de crear
experiencia del cliente.
También fue clave crecer de forma rápida. Howard tomó el modelo McDonald’s
como fuente de inspiración, crecimiento rápido a nivel mundial para posicionar
la marca y evitar sucedáneos.
Un enfoque centrado en el cliente. Los baristas de los puntos de venta
Starbucks reciben una formación totalmente encarada a la orientación al
cliente. No solo deben ofrecer el servicio sino que deben conseguir que cada
cliente se sienta único y especial. No es extraño que los clientes habituales
sean tratados por su nombre y que se conozcan sus gustos y preferencias para
poder aconsejarles.
Enfoque basado en la calidad. Sus productos son de calidad y su precio alto
comparado con otros similares. Han utilizado un enfoque de alto valor añadido
que valoran muchos clientes de clase media-alta, pero que también invita a
clientes con poco poder adquisitivo (sobre todo los adolescentes) a gastar allí
una buena parte de su asignación semanal en pasar una tarde con los amigos.
11. SOBRE LAS CLASES DE TERRENO
“Si eres capaz de una gran adaptación, puedes atravesar este territorio”.
Caso: El negocio del gigante Amazon en la gigante India
Amazon.com debutó como una librería en línea en 1994. Su modelo de negocio
original era bastante sencillo: conseguir y ofrecer un único tipo de producto de
los mayoristas para venderlo directamente a los consumidores a través del
entonces incipiente internet.

18. La India tiene más de 1.000 millones de habitantes y un mercado de comercio
electrónico en gran parte sin explotar. Cuando Amazon decidió entrar en el
mercado del comercio electrónico de la India, desde el principio tuvo claro que
tendría que prescindir del modelo de negocio que había convertido Amazon en
uno de los puntales de internet en Estados Unidos.
El país representaba un caso clásico de buenas noticias/malas noticias. Las
buenas noticias: 1. Una población muy joven –más del 65% de la población
era menor de 35 años–. 2. Niveles cada vez mayores de ingresos disponibles y
el 80% de la población usaba teléfonos móviles. Las malas noticias: 1. El 67%
de la población vive en zonas rurales con infraestructuras subdesarrolladas. 2.
Tan sólo alrededor del 35% de la población de la India está conectado a
internet. 3. La India promulgó una estricta política que restringía la venta por
internet a los minoristas extranjeros. Es decir, cualquier emprendimiento
debería vender productos hechos en India 4. En la India, la mayoría de los
vendedores del país son pequeños.
Para responder ante estos retos Amazon de requería un modelo de negocio
innovador que empezaba por encontrar los productos para vender. Tras lanzar
su página web india en 2013, Amazon lanzó un programa para reclutar un
ejército de proveedores y convencerlos de que representaba un socio de
confianza, de que podría ayudarlos a aumentar el mercado para sus productos.
Recorrió más de 9.400 millas (unos 15.000 kilómetros), visitó más de 31
ciudades e interactuó con más de 10.000 vendedores.
Amazon también tuvo que adaptar la entrega y el cumplimiento de pedidos
basado en una plataforma centralizada de distribución para almacenar y
distribuir los productos que vende. Hasta la fecha ha construido casi dos
docenas de almacenes allí.
La empresa también adaptó su plataforma de distribución en India al entorno
local al introducir Easy Ship (envío fácil), con el cual los mensajeros de Amazon
recogen bienes empaquetados del domicilio comercial del vendedor y los
entregan a los consumidores y Seller Flex (venta flexible), por el cual los
vendedores designan una zona de sus propios almacenes para productos que
se venderán a través de Amazon.in. Entonces Amazon coordina la logística del
envío.

19. Amazon tiene contratos con varios servicios de mensajería importantes del
país, incluidos India Post y la aerolínea para mercancías Blue Dart. El año
pasado, creó una filial, Amazon Transportation Services Private Limited, para
aumentar los envíos y cuenta con mensajeros en bicicleta y motocicleta para
las entregas de última milla tanto en comunidades urbanas como rurales.
Su financiación y esfuerzos están superando el ritmo de sus rivales, incluidos
Flipkart y Snapdeal. Hay mucho en juego. Un estudio de Google y A.T. Kearney
predijo que para 2020 el comercio electrónico en India aumentará hasta
alcanzar 175 millones de compradores, tres veces la cifra actual. Esto significa
137.000 millones de dólares en transacciones. Y dado que las carteras móviles
ya superan las tarjetas de crédito y sigue aumentando su popularidad, el botín
podría ser aún mayor.
12. SOBRE EL ARTE DE ATACAR POR EL FUEGO
“Es indispensable impedir una derrota desastrosa“
Caso: Kodak – El fin de una era
El 19 de febrero de 2012, la empresa pionera de la fotografía, Eastman Kodak
Co. presentó su solicitud de protección de bancarrota ante los tribunales del
estado de Nueva York y pidió tiempo a sus acreedores para pagar sus deudas.
Aunque la firma de 130 años de antigüedad trató de reestructurarse desde
hacer varios años para convertirse en un vendedor de productos fotográficos
de consumo, no logró adaptarse a las tecnologías más modernas como la
cámara digital.
Lo que muchos quizás no conozcan es que fue precisamente la compañía
Eastman Kodak la que inventó la primera cámara digital en 1975, sin embargo
los ejecutivos decidieron “engavetarla” por considerarla un producto
contraproducente, ya que su principal fuente de ganancia no eran las cámaras,
sino los rollos de fotografías. Para Kodak, las cámaras fotográficas eran
simplemente un producto secundario que ayudaba a que las personas
compraran y revelaran más rollos de fotografías.
Esta estrategia empresarial de Kodak aboga por vender un producto a un
precio muy pegado al coste de producción para generar mayores ganancias
con otro producto ligado al primero. Algo muy similar a lo que los fabricantes de

20. impresoras hacen, que es vender la impresora a precios sumamente bajos, con
la esperanza de recuperar el dinero en la venta de las tintas que las impresoras
usan.
Conforme el mercado de fotografía comenzó a moverse al mundo digital, la
venta de los rollos de fotografía y su eventual procesamiento de revelado
comenzaron a disminuir a velocidades astronómicas. Cuando Kodak finalmente
se dio cuenta de que su estrategia empresarial ya no cabía en un mundo
digital, la compañía desempolvó sus viejas patentes y comenzó a fabricar
cámaras digitales, pero ya era demasiado tarde. El público nunca asoció la
marca Kodak con cámaras digitales de alta calidad, ese lugar ya estaba
ocupado por la Nikon, Canon y Sony entre otras.
Ya los expertos consideran el caso de Kodak como un clásico ejemplo de una
empresa que tuvo la oportunidad en las manos de revolucionar una industria y
la desaprovechó al negarse a cambiar su estrategia comercial. Kodak
simplemente fracasó por tratar de seguir un modelo rígido en medio de un
mundo que cambiaba por día.
13. SOBRE LA CONCORDIA Y LA DISCORDIA
“Los espías son útiles en todas partes”
Caso: Stephen Elop, ¿El infiltrado de Microsoft en Nokia?

21. El caballo de madera, introducido en Troya con soldados escondidos en su
barriga para acabar con la ciudad desde dentro, fue una broma infantil
comparada con lo que ha hecho Stephen Elop con el símbolo tecnológico de
Finlandia. En solo tres años ha acabado con Nokia y se lo ha entregado como
una baratija a Microsoft, su ex empresa.
El trabajo de Elop en Nokia (2010-2013) ha sido de lo más burdo y descarado
en favor de Microsoft y en contra de la propia empresa que le pagaba, ante la
pasividad del Consejo de Administración. El canadiense Stephen Elop, ex de
Microsoft, cogió Nokia con el 34% de cuota de mercado de móviles y lo deja en
el 3%; cogió la empresa con la acción a 12 dólares y la deja en 3; de los
125.000 trabajadores solo quedan 97.000.
Cuando llegó Elop, Nokia tenía beneficios trimestrales de 820 millones de
euros ahora pierde más de 100. El sistema operativo Symbiam era el primero
del mundo y ahora prácticamente no existe. También ha tenido tiempo para
cerrar todas las plantas de fabricación de teléfonos de Nokia en Finlandia.
Todo, según repetía reiteradamente Elop, por un futuro brillante de Nokia. Pues
no, será por un futuro brillante de Microsoft.
Elop ha sido el gran traidor de Nokia. Su fichaje causó críticas desde el primer
momento por proceder de Microsoft, y a los pocos meses se justificaron al
anunciar que Nokia prescindiría de su sistema operativo, el primero del mundo,
Symbian en beneficio de uno de Microsoft que aun iba a tardar un año en salir.
Con ese anuncio, aceleró la muerte de Symbian y por tanto de Nokia. Ningún
consumidor se iba a comprar un móvil con un sistema que iba a desaparecer
un año de después.
No hay caso igual en la industria del móvil: Del 34% al 3% en menos de tres
años. Un descalabro tal no es casualidad. Es la consecuencia de un trabajo
metódico y premeditado para hundir una marca y favorecer a un tercero:
Microsoft. Porque Elop, no solo decidió que el sistema operativo de Nokia era
una porquería. También decidió su sustituto, Microsoft, y además, lo más
sospechoso de todo, en exclusiva. Samsung, Huawei, HTC, LG, ZTE fabrican
móviles con diferentes sistemas. Nokia solo con Microsoft.

22. Si la estrategia del caballo de Troya del siglo XXI fue de Steve Ballmer se
merece un retiro dorado. Ha conseguido comprar Nokia por un precio irrisorio,
ha tenido a un ejecutivo de confianza en Nokia trabajando para él, pero el
sueldo, los bonus, los coches y la casa se lo pagaba Nokia.
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