Casos de estudio de PYMEs españolas recogidos en los volúmenes editados por el ICEX "PYMES españolas sin fronteras"

1. Aertec
¿Cómo
y por qué funciona
un aeropuerto?

3. Cómo contactarnos Nuestro equipo
C/ Marie Curie, 10 Dirección
Parque Tecnológico de Antonio Gómez-Guillamón
Andalucía Exportación
29590 Málaga Vicente Padillo
Tlf. 952 020 248
Fax. 952 020 174
www.aertec.es
A las Un hábito tan común como subirse a un avión nos
descubre que desde el aire, las casas de Alemania,
puertas Francia o Italia se ven tan pequeñas como las españo-
las. Y no sólo eso. Un avión aterriza de la misma
del cielo forma en Nueva York que en Madrid, una maleta hace
el mismo recorrido en Escocia o en Bolivia y un pilo-
to se guía por idéntica señalización para despegar
desde cualquier ciudad del mundo.
Todo esto lo saben muy bien Antonio Gómez-
Guillamón y Vicente Padillo, dos ingenieros mala-
gueños, sin complejos y con una gran pasión por las
alturas. ¿Su mérito? Exportar aeropuertos.
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4. Qué hacemos
Aertec, referente de la aproximación, hangares, Sus servicios incluyen También realiza proyectos
ingeniería aeronáutica balizas, tecnologías de ayuda desde el estudio de tráficos, en arquitectura, urbanismo
mundial, fabrica y vende a la navegación y otras ayudas a la navegación, e ingeniería.
terminales, instalaciones instalaciones aeroportuarias seguridad en los sistemas
aeronáuticas en los campos por las que transitan viajeros de información o la
de vuelo, sistemas de de todo el planeta. intranet de los aeropuertos.
Suena a ciencia ficción, pero es tan real –y sorprendente a la vez– como el momen-
to en que un avión levanta todo su peso en el aire para surcar el cielo. Así lo demues-
tran sus trabajos en los aeropuertos británicos de Lutton (Londres), Birmingham,
Barra (Escocia), London-Derry (Irlanda del Norte) o Dublín. Proyectos que suponen
el 10% de Aertec, la empresa desde la que se proyectan hacia el cielo, y que les han
otorgado una posición de liderazgo en el mercado nacional.
Antonio y Vicente han demostrado que, desde Andalucía, es posible fabricar
y vender terminales, campos de vuelo, sistemas de aproximación, hangares, tec-
nologías de ayuda a la navegación y otras instalaciones aeroportuarias por las que
transitan viajeros de todo el planeta. ¿Cómo? Dejándolo todo para dedicar sus
esfuerzos a un proyecto nacido de una incubadora, y apostando por una marca
–Aertec– que hoy es referente de la ingeniería aeronáutica mundial.
El proyecto Aertec vió la luz en 1997 y, desde entonces, su vida es la historia de
una superación. En apenas una década, esta pyme malagueña consiguió una car-
tera de clientes de élite.
El Ministerio de Defensa de España, Airbus, EADS, la Junta de Andalucía y gran-
des constructoras como ACS, Sacyr o Ferrovial han decidido trabajar con ellos.
Un paradigma del éxito con el paso de los años que, sin embargo, levantaba algu-
nas reticencias en sus momentos iniciales.
Cuando Antonio y Vicente –primos, amigos y cómplices desde niños– decidieron
poner en pie su propio negocio, ambos trabajaban como ingenieros en Vitoria para
Gamesa Aeronáutica. Trabajo seguro en una multinacional. Una situación envidia-
ble para muchos compañeros. “Cuando lo dejas todo para empezar desde cero,
abandonas una empresa que incluso cotiza en bolsa y con gran proyección de futu-
ro, eso provoca una convulsión familiar”, recuerda Antonio. Pero los dos primos
no se lo pensaron dos veces, y decidieron lanzarse “sin paracaídas y sin red”. Sólo
con una inversión de 30.000 euros, cuatro manos y una gran dosis de ilusión,
empezaron a volar en un vivero de empresas del Parque Tecnológico de Andalucía.
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5. Era el “ahora o nunca”, el momento ideal para dar cuerpo a la idea que tantas
veces había rondado en sus cabezas. Además, las circunstancias se confabulaban
para alcanzar el éxito. El sector aeroportuario estaba en pleno movimiento. El
Ministerio de Fomento tenía planes ambiciosos para renovar el parque aeropor-
tuario nacional, en el que Málaga, ciudad natal de Antonio y Vicente, tenía un
puesto prioritario. “Los dos somos malagueños y pensamos que podía ser la ubi-
cación perfecta”, apuntan.
El posicionamiento local, el gran nivel de formación adquirida, unidos a la constan-
cia, la pasión y el arrojo fueron claves para alcanzar el cielo. Apenas dos años des-
pués de constituirse, Aertec conseguía su primer contrato con AENA: el cambio de
señalización interior del aeropuerto de Málaga. “Fuimos de la mano de una empresa
francesa que aportaba imagen, referencias y know how, pero lo cierto es que nosotros
éramos malagueños y podíamos aportar nuestro conocimiento del entorno local”.
El proyecto les dio alas para volar fuera de la región y en el año 2000 ganaron
el concurso para la redacción de un proyecto para una plataforma de aviones en
Fuerteventura. A partir de entonces, el volumen de contratación creció de mane-
ra exponencial y eso hacía pensar en salir al exterior. “El mercado internacional
forma parte de los fundamentos de la empresa, una firma aeronáutica no debe
tener fronteras”, asegura Antonio.
Pero los dos primos, y ahora socios, querían volar más alto y para conseguirlo,
era necesario trazar un plan que dirigiera su internacionalización. Una necesidad
que les llevó hacia el PIPE. Aertec puede presumir de ser la primera firma anda-
luza que formó parte de este programa del ICEX, que les dio seguridad y marcó
el camino del futuro.
Fue, precisamente gracias al PIPE y durante un encuentro sectorial de empresas
extranjeras en España, cuando los primos Guillamón-Gómez entablaron relacio-
nes con una ingeniería británica, Burksgreen. Relaciones que derivaron en boda,
bajo la forma de joint-venture y que les abría las puertas del mercado inglés.
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6. El primer trabajo juntos fue el aeropuerto londinense de Lutton en 2001.
A éste se unirían las plazas de Barra (Escocia), Birmingham y Dublín. Este último está
considerado uno de sus mayores logros en el exterior. Tanto que en la capital irlan-
desa Aertec se adjudicó cinco proyectos más: instalaciones aeronáuticas en el campo
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7. de vuelo, balizas, y sistemas de aproximación, entre otras actuaciones por un importe de
medio millón de euros. Una pista de despegue para una empresa que facturó 4,5 millo-
nes de euros en 2006.
Con la internacionalización llegó también la diversificación, en este caso por necesidad.
El gobierno inglés paralizó todas las obras aeroportuarias en curso tras los atentados
terroristas del 11 de septiembre en Nueva York y Washington, y eso les obligó a abrir-
se a nuevos horizontes. “Hasta entonces éramos solamente una empresa de aeropuertos,
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8. pero a raíz de la crisis tras los atentados nos planteamos trabajar también con
la industria aeronáutica, para el fabricante y el constructor de aviones”. Así surgió
la filial Aeriam Technologies, nacida para cubrir las necesidades del transporte
aéreo y la industria aeronáutica en el marco de las tecnologías de la información
y la comunicación.
“Que una empresa española fabrique la cabecera para los sistemas de prueba del
Airbus A-400M es algo que nos llena de orgullo”.
La necesidad de diversificar actividades les permitió entrar en otras áreas de nego-
cio que, en principio, no figuraban en su plan de ruta como la consultoría o la
ingeniería civil. Sus servicios incluyen desde el estudio de tráficos, ayudas
a la navegación, seguridad en los sistemas de información o la intranet de los
aeropuertos. También hacen sus pinitos en arquitectura y urbanismo, una tercera
división, dirigida a proyectos con alta carga de ingeniería y que cuenta entre su
cartera de proyectos el centro logístico de Airbus en Puerto Real (Cádiz) o la cen-
tral eléctrica de biomasa en Archidona (Málaga).
Cielos abiertos para una empresa que partió de cero. Las oportunidades para
Aertec surgen en cualquier país del mundo. Gran Bretaña e Irlanda han sido sólo
sus primeros vuelos, pero la pyme andaluza no quiere quedarse en tierra y pilota
ya rumbo a Oriente Medio. Jordania fue el país elegido para fundar la primera
delegación propia más allá de las fronteras españolas.
El vuelo de Antonio y Vicente les ha llevado lejos, tanto que su facturación anual
está en torno a seis millones de euros, pero su trayectoria profesional también les
ha deparado reconocimientos menos prosaicos pero también halagadores, entre
los que destacan, con legítimo orgullo, el Premio Nacional Joven Empresario en
2005, o el Premio Flyer que otorga el Colegio Oficial de Ingenieros Aeronáuticos
de España, por su aportación al desarrollo de esta actividad industrial. Pero, y en
esto también coinciden ambos, ningún premio puede sustituir la mayor de las
satisfacciones, dedicarse a la pasión que les ilusiona y que les mueve: “volar”.
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9. GMV
Un español
en la luna
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10. Cómo contactarnos Nuestro equipo Qué hacemos
Isaac Newton, 11, P.T.M. Dirección Fundado en 1984, GMV defensa, sanidad, Durante la década de los Ha sido elegida por la NASA
28760 Tres Cantos Luis Antonio Mayo Muñiz ofrece sus soluciones, seguridad, transporte, noventa la compañía se para desarrollar y dirigir
(Madrid) servicios y productos en telecomunicaciones convirtió en pionera en el sistema de planificación
Tlf. 918 072 100 muy diversos sectores y tecnologías de la campos como internet de la misión espacial Lunar
como la aeronáutica, información para o las aplicaciones de la Reconnaissance Orbiter
banca y finanzas, espacio, administraciones públicas. navegación por satélite. (LRO).
junto al de los astronautas Pedro Duque y Miguel López-Alegría en el libro de
honor de la historia aeroespacial, al ser elegida por la Agencia Espacial Norteame-
ricana para desarrollar y dirigir el elemento clave de la primera gran misión lunar
desde el programa Apollo, la Lunar Reconnaissace Orbiter (LRO).
Un nombre y unas siglas tan espectaculares como evocadoras de los grandes fil-
mes de Lucas y Spielberg, que sirven para identificar a la misión previa de la NASA
para construir una estación orbital en la luna que permita el salto a Marte. Una
nueva odisea del espacio, en sus vertientes tecnológica, científica y humana y en
la que GMV será la encargada de fabricar y «pilotar» el Sistema de Planificación
de Misión, es decir el cerebro informático que controlará, desde tierra, todas las
actividades del satélite.
Un ingenio espacial que permitirá analizar la cartografía lunar en tres dimensio-
nes, medir la radiación en superficie y el campo electromagnético de la luna, entre
otros programas científicos que garanticen la seguridad y el éxito del que será
el regreso del hombre a nuestro satélite, por primera vez desde el interrumpido
programa Apollo.
Abanderada de la tecnología Made in Spain durante más de 20 años, GMV gozaba
ya de un merecido y reconocido prestigio en la industria aeroespacial y de defensa
cuando fue llamada por la NASA. Nacida en 1984, pronto se convirtió en uno de
los grandes fabricantes y operadores de satélites de Europa.
La conquista El cerebro informático que dirigirá la primera fase del
nuevo proyecto de la NASA para volver a llevar al
Durante la década de los noventa la compañía se convirtió en pionera en campos
como internet o las aplicaciones de la navegación por satélite, que por entonces se
del espacio hombre a la superficie lunar piensa y habla en espa-
ñol. De la mano del Instituto Español de Comercio
hallaban en una fase muy incipiente. GMV instaló el primer sistema cortafuegos
en España e implantó la primera pasarela de SMS -Internet de nuestro país. Por
Exterior (ICEX) y apoyada en una firme y decidida otro lado, en el campo del transporte, se encargó del desarrollo de los primeros
apuesta por la innovación y el desarrollo tecnológi- sistemas de localización y gestión de flotas basados en tecnologías GPS.
co, una pyme madrileña, GMV, ha inscrito su nombre El trabajo y la intuición de sus promotores les había llevado a tocar el cielo en los
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11. Javier Martínez Cendejas, director administrativo y financiero de la pyme ma-
drileña, para quien el trabajo conjunto entre el Instituto y la empresa privada ha
permitido conseguir un doble objetivo: «La implantación en un mercado tan com-
petitivo como el estadounidense y, lo que es más importante, derribar las fuertes
barreras psicológicas de entrada de las empresas españolas, que son especialmente
acusadas en el seguimiento de la alta tecnología, en el que España, hoy por hoy, no
tiene el reconocimiento de países como Alemania, Francia o el Reino Unido».
La Lunar Reconnaissace Orbiter representa el primer paso del nuevo programa de
exploración espacial de la NASA, cuenta con un presupuesto total de 420 millones
de dólares y sus objetivos finales son el envío de astronautas a la Luna, el estableci-
miento de bases permanentes sobre su superficie para avanzar en el conocimiento
de cuestiones fundamentales para la historia de la Tierra, el sistema solar y el uni-
verso; para, en una fase posterior, enviar el primer vuelo tripulado a Marte.
El proceso que dio como resultado la adjudicación del proyecto a GMV se inició
en 2005. En ese año la agencia espacial estadounidense se aplicó en un minucioso
y detallado estudio de las propuestas recibidas para el desarrollo del cerebro infor-
mático encargado de coordinar todas las operaciones de la misión. Tres fueron las
opciones seleccionadas: un sistema propio de la NASA utilizado anteriormente para
otras misiones, un producto de un proveedor estadounidense, y Flexplan, un pro-
ducto de GMV desarrollado íntegramente en España y que había sido seleccionado
previamente por operadores como la Agencia Espacial Europea y EUMETSAT.
El estudio de la NASA concluyó que el producto de GMV era el que mejor se
mercados más avanzados y con mayor peso económico del Viejo Continente, pero adaptaba a las necesidades de LRO y podía permitir el desarrollo del Sistema de
les faltaba el escenario más difícil, pero también el más rentable: Estados Unidos Planificación de Misión con el mínimo coste y el menor riesgo.
y su mítica agencia aeroespacial. A partir de ese momento, GMV entró en la Historia. Sus directivos y trabajadores
Pero GMV no estaba sola en su aventura. La asesoría y el apoyo económico del se responsabilizaron de diseñar un «traje a medida» de las exigencias norteameri-
ICEX han sido «fundamentales» para acceder a la misión lunar, como recuerda canas basado en Flexplan, pero al que se añadieron las funcionalidades específicas
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12. requeridas por la misión. Como relata Gonzalo García Julián, director de opera-
ciones de GMV en Estados Unidos, «algunos de estos componentes desempeñan
labores críticas en el proyecto, como la generación de comandos que serán envia-
dos directamente a la nave espacial».
Pero Flexplan no es el único proyecto desarrollado por GMV en Norteamérica.
La compañía, con filial en Estados Unidos desde 2004, ha sido responsable de
desarrollar el Sistema de Dinámica de Vuelo de la misión OCO (Orbiting Carbon
Observatory), un satélite de órbita baja terrestre también de la NASA que tiene
como objetivo la medición precisa de la concentración del dióxido de carbono en
la atmósfera. Una experiencia de sumo interés en los tiempos que vivimos, por
tratarse del principal gas de efecto invernadero al que se ha relacionado con el
calentamiento global del planeta.
El sistema desarrollado por GMV, entregado y aceptado en septiembre de 2007,
será utilizado para determinar la posición del satélite, predecir eventos orbitales
y calcular las maniobras necesarias para lograr que la órbita se mantenga dentro
de los parámetros que permiten cumplir con los objetivos científicos. Está basado
en focusSuite, una suite de productos de software que han sido seleccionados para
operar en más de 120 satélites de agencias espaciales y operadores comerciales de
satélites de Europa, Estados Unidos, Asia, Australia y Sudamérica.
La colaboración con la NASA ha permitido a GMV entrar en el circuito del nego-
cio espacial de Estados Unidos. Son varios los centros y organizaciones oficiales y pequeña compañía de ingeniería aerospacial se ha transformado en un grupo em-
privadas que han solicitado sus servicios, como el Johnson Space Center de Hous- presarial con cerca de 800 personas en plantilla que factura más de 70 millones de
ton, que gestiona las misiones tripuladas de la agencia espacial, y con el que está euros anuales. En 2004 abrió una filial en Estados Unidos para atender exclusiva-
trabajando estrechamente en el llamado proyecto hifly. Un estudio que permitirá mente al negocio aeroespacial. Un año después decide comprar la compañía por-
definir los requisitos y tecnologías de los futuros sistemas de monitorización y tuguesa Skysoft y en 2007, a través de una nueva adquisición, entra en el mercado
control de las naves, llamado a sustituir en pocos años a la lanzadera espacial. latinoamericano y en el Norte de África. Las fronteras ya no existen para ella, así
Hoy GMV puede presumir de ser la versión española del «sueño americano». La en la tierra como en el cielo.
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13. Nikai
Perfiles
de aluminio
para útiles aplicaciones

15. Cómo contactarnos Nuestro equipo
C/ Francisco Alonso, 13 Dirección
Pol. Industrial "Santa Rosa" Santiago López
28806 Alcalá de Henares Exportación
(Madrid) Julio Gabriel Esteban
Tlf. 918 788 768
Fax. 918 894 678
www.nikaisl.com
Valentía y claridad
La vocación internacional de una empresa empieza
por su capital humano. Una plantilla procedente de
diversos países y un gerente que hable idiomas es, sin
duda, materia prima suficiente para plantearse con-
vertir la exportación en un modelo de negocio.
Esta es la fotografía de Nikai, una pyme familiar con
sede en Alcalá de Henares especializada en fabricar
perfiles de aluminio para líneas de montaje y siste-
mas transportadores, que vende al exterior el 45%
de su producción y exporta a trece países.
Marcas como Volkswagen, Siemens o Daymler
Chrysler utilizan productos de Nikai en sus fábricas de
todo el mundo. La mejor prueba de su éxito es que,
mientras las grandes firmas del sector han cerrado sus
fábricas, la madrileña no sólo ha conseguido sobrevivir,
sino que ha aumentado sus márgenes y sus clientes.
El gerente de la empresa, Santiago López, lo tuvo claro
desde el primer momento. “El objetivo era impulsar la
exportación sin esperar resultados inmediatos”, apun-
ta. Se cumplía así una condición imprescindible para
exportar: renunciar a los beneficios del corto plazo,
para recoger los frutos ya maduros en el futuro.
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16. Qué hacemos
Nikai es una pyme familiar Volkswagen, Siemens piezas. Al combinarlas, proyectos van desde los
especializada en fabricar o Daymler Chrysler utilizan ofrece una mayor 2.000 euros de una cinta
perfiles de aluminio para sus productos en fábricas personalización al cliente, transportadora a los
líneas de montaje de todo el mundo.El secreto dándole la posibilidad de 250.000 euros de toda la
y sistemas transportadores, de Nikai se esconde en la elegir entre diferentes cadena de producción
y marcas como estandarización de sus soluciones técnicas. Sus de una fábrica.
La firma alcalaína comienza a exportar tan sólo un año después de fundarse –en el
año 1993– y lo hace través de distribuidores, tanto en Portugal como en Bélgica,
como consecuencia de su participación en una feria, la Bienal de Bilbao. Su éxito ya
por entonces les hizo pensar que sus productos podían ser competitivos fuera de
España, y que la mejor forma de venderlos era mostrarlos al mundo.
Así comenzaba la relación de Julio Gabriel Esteban con Nikai –que en 1998 se incor-
poraba como director de exportación– y poco después con el programa PIPE.
“La gerencia apostó por mí para impulsar las ventas internacionales y yo aposté por
el PIPE como un brazo de apoyo para conseguirlo”, explica Julio.
El primer paso fue participar en misiones comerciales. Era una primera toma de con-
tacto, y de ahí surge su primer recuerdo de un viaje a Noruega e Islandia. Aunque no
eran mercados objetivo para Nikai, sirvió como experiencia para conocer mejor la
dinámica de estos viajes. Otra misión para recordar fue a la antigua ex Yugoslavia
y Croacia en 1999, en un momento en el que los Balcanes estaban en las mismas
puertas de la guerra. “Para viajar de Yugoslavia a Croacia tuvimos que hacerlo a tra-
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17. vés de Austria, porque no estaba abierto el trayecto directo entre Belgrado
y Zagreb”, recuerda Julio. Obviamente los contactos comerciales de estas dos repú-
blicas balcánicas se deshicieron tan sólo una semana después, cuando se produce el
bombardeo de la OTAN a Belgrado.
Los primeros viajes fueron un poco accidentados. Pero el objetivo se había cum-
plido, las misiones comerciales eran un pasaporte válido para la exportación.
Claro que a partir de entonces había que sentarse a analizar los mercados con
mayor interés para Nikai, aquellos en los que la industria automotriz tenía un
peso importante: Europa del Este y América Latina. Éstos serían y siguen siendo,
casi una década después de su descubrimiento, los dos ejes geográficos más
importantes de su actividad internacional. El Pipe 2000 ayudó también a Nikai a
replantearse sus puntos fuertes y débiles, analizar su capacidad y estructura inter-
na, acceder al sistema de calidad ISO 9000, a impulsar su presencia en la red y a
proteger sus marcas, Nikai y Nikatrans. En definitiva, a acometer una serie de
reformas necesarias para lanzarse al exterior. “El hecho es que hay una serie de
factores que nadie se había planteado y de cuya mejora dependería un gran por-
centaje de los ingresos de la empresa”, explica Julio.
Ese porcentaje era la exportación. El siguiente negocio allende las fronteras
surgió en el año justo al otro lado del Atlántico. Nikai realizó la instalación
para una planta en México. Posteriormente, se detectaron otras oportunidades,
una de ellas en un país tan lejano como Sudáfrica, donde en el año 2002-2003
se llevó a cabo la instalación de cuatro líneas de montaje para la planta que
Volkswagen tiene en ese país.
Pero en su periplo internacional, Julio también se ha visto obligado a descar-
tar otros grandes destinos de exportación, mercados tan suculentos como
India, Estados Unidos o China, por cuestión de complejidad y por la propia
estructura de la empresa. “En eso precisamente consiste exportar, en saber que
no todo vale”, asiente Julio.

18. Otro gran mercado que se le resiste a Nikai es el brasileño. Tuvieron que renun-
ciar a él por las barreras de entrada, los aranceles a la importación, que para las
mercancías de ese sector que proceden de Europa alcanzan el 30%, dejando así sus
productos fuera del mercado.
A pesar de esta razón de peso, Julio asegura que lo seguirá intentando. Sugiere
que “quizás la solución sea unirse al enemigo y establecerse en el país carioca”.
Pero hasta el momento, Nikai se apoya en distribuidores. No dispone de una
estructura propia en los países destino de sus exportaciones. El distribuidor del
país correspondiente suele ocuparse de la puesta a punto del proyecto y del ser-
vicio postventa. Pero la ingeniería, la parte tecnológica, se queda en Alcalá
de Henares. Incluso a veces las operaciones se llevan a cabo directamente desde
España, bien por la complejidad o la envergadura del proyecto. Otro factor de
éxito: el valor añadido. “El precio es importante, pero la ingeniería lo es más”, ase-
gura Julio. El secreto de Nikai se esconde en la estandarización de sus piezas.
Al combinarlas, ofrece una mayor personalización al cliente, dándole la posibili-
dad de elegir entre diferentes soluciones técnicas. Sus proyectos van desde los
2.000 euros de una cinta transportadora a los 250.000 euros de toda la cadena
de producción de una fábrica.
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19. La fortaleza del euro no ha sido tampoco un impedimento para Nikai, que a pesar
de ello sigue siendo competitivo en Latinoamérica. Una prueba más de que el fac-
tor precio importa, pero no siempre es determinante. Precisamente de México
guarda Julio en su memoria una anécdota que afortunadamente no pasó a mayo-
res, aunque le sirvió para llevarse un buen susto.
Sucedió a finales de junio de 2005, cuando se envía desde el puerto de Valencia
un contenedor cargado de mercancía de Nikai con destino a Veracruz, tan sólo
unos días antes de sus vacaciones estivales. Cuál fue la sorpresa de Julio al regre-
sar en septiembre y recibir una llamada de su distribuidor, diciéndole que “el
material no está acá”. Afortunadamente su sufrimiento fue efímero, ya que pron-
to supo que el buque se había refugiado en Colombia a causa de uno de esos
ciclones tan comunes en el Golfo de México. “Llegué a pensar que el contenedor
se había caído al mar”, recuerda con angustia Julio.
Pero desde entonces duerme tranquilo, porque sabe que las mercancías cuentan
con un seguro específico para la exportación, el mismo que en su día le recomen-
dó el consultor del programa Pipe.
Y de Latinoamérica a Rusia, la última conquista de la compañía. En el segundo
semestre de 2006 la dirección de Nikai percibió el interés de una firma distribuido-
ra localizada en San Petersburgo, y viajó allí para inspeccionar el terreno. Un proce-
so normal, si no fuese porque el contacto fue a través de la página web de Nikai. Fue
la empresa rusa quien contactó con la madrileña, una prueba más de que internet es
una herramienta vital para abrirse al mundo.
En la aventura exterior de Nikai se acumulan cientos de servidumbres y grande-
zas, de incomodidades y de anécdotas, entre ellas situaciones y molestias cotidianas
como las típicas pérdidas de maletas a escasas horas de una reunión importante,
los problemas con el idioma o las malas digestiones derivadas de la gastronomía
local. Pero ninguna de ellas ni su reiteración, aisladas o conjuntas, ha provoca-
do que Nikai se quedase en casa. Valentía y claridad de ideas. Ese fue su punto
de partida y su meta, conquistar el mundo.
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21. Rotrans
Cintas sin fin para
transportar
materias primas

23. Cómo contactarnos Nuestro equipo
C/ Merinidad de Montija, 5 Dirección
Pol. Industrial Villalongecar Javier Viejo
09001 Burgos Exportación
Tlf. 947 298 031 Jorge Camarero
Fax. 947 298 103
www.rotrans.com
La fórmula
de la Coca Cola
Aunque la historia de Rotrans se remonta a 1982, no
es hasta casi veinte años después, en 2001, cuando
los dos socios actuales de la firma, Javier Viejo
y Jorge Camarero, asumen la propiedad, cuando esta
sociedad nacida y radicada en Burgos adquiere su
dimensión actual y desarrolla su expansión interna-
cional. Es, precisamente, la estrategia definida
y diseñada por estos dos emprendedores castella-
nos la que ha llevado a Rotrans a estar presente hoy
en una quincena de países, y que se asienta sobre
tres patas esenciales: la innovación, la diferencia-
ción y la diversificación.
Innovación, que se desarrolla desde el primer
momento de esa nueva etapa mediante la compra
de una patente inglesa, posteriormente perfecciona-
da, para el cierre de rodillos metálicos y que cinco
años después les ha llevado a fabricar un producto
único en el mundo: un engomado especial que
amplía la vida útil de las cintas transportadoras, cuya
fórmula Javier Viejo compara con la Coca Cola, “por-
que nadie la ha conseguido todavía descubrir,
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24. Qué hacemos
Rotrans ha pasado de ser incluida la propia cinta, Una de las áreas claves del
una firma de además de un producto negocio es el desarrollo tanto
monoproducto, los rodillos, único en el mundo: en maquinaria como en
a fabricar todos los un engomado especial componentes y logística, con
elementos que conforman que amplía la vida útil soluciones como el embalaje
una cinta transportadora, de este tipo de cintas. de rodillos en cuadrado.
ni siquiera las grandes multinacionales”, y eso que cada vez que envían mues-
tras a una mina nueva, sospechosamente, siempre desaparece alguna.
Diferenciación, que se traduce en la fabricación y venta de un producto distinto,
caro, fruto de la investigación, la innovación y la tecnología, que incorpora valor
añadido para dar una calidad muy superior al de sus competidores y que,
en el caso concreto de los rodillos, “multiplica el rendimiento por cincuenta”.
Y, diversificación, que coincide con la compra de la empresa por sus actuales
propietarios y que en sólo cinco años les ha llevado a pasar de ser una firma
de monoproducto, los rodillos, “que ahora fabricamos con variedad de longitud
que va de 30 centímetros hasta 3 metros”, a fabricar todos los elementos que
conforman una cinta transportadora, incluida la propia cinta.
Una ampliación de actividades y productos que se instrumentaliza a través de
la filial Rotrans Componentes.
Heredera de SKF España, empresa del extinto Instituto Nacional de Industria
(INI) y participada por la sociedad de desarrollo de Castilla y León, SODICAL,
Rotrans factura hoy en torno a cuatro millones de euros, mantiene una plantilla
de 45 empleados, y entre sus clientes nacionales están los principales aeropuertos,
como el de Madrid-Barajas, las grandes cementeras y muchas de las multinacio-
nales españolas como Endesa, Arcelor o Taim, con quien ha trabajado para
proyectos en Irán.
Y es que, la actividad internacional ha sido la cuarta pata que completa la base
industrial y de crecimiento de Rotrans desde los albores de esta nueva etapa naci-
da con el nuevo siglo. Con una relativa presencia en el mercado internacional
durante la última década del siglo XX, fueron esas experiencias previas las que lle-
varon a Javier y a Jorge a integrarse en el programa PIPE del ICEX, del que fueron
una de las firmas pioneras, allá por 1999.
“Gracias a esos intentos anteriores entendimos que si queríamos permanecer en el
mercado exterior teníamos que ir de la mano de alguien, que nos ayudara y que nos
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25. avalara como empresa seria y exportadores estables”, recuerdan ambos socios que,
desde el principio estaban convencidos de que su producto podía tener éxito tam-
bién más allá de las fronteras españolas y que coinciden en asegurar que el produc-
to por sí solo no es suficiente para ganar clientes en el exterior y el PIPE “nos dio
la estructura y la racionalización para desarrollar una actividad exportadora firme
y coherente. Y, sobre todo, nos sirvió para saber dónde teníamos que empezar y
nos enseñó algo muy importante, casi decisivo, a ser constantes”.
212

26. Una lección que, sin duda, los socios y trabajadores de Rotrans han aprendido
a la perfección y han sabido aprovechar para seis años después vender y trabajar
en una quincena de países, contando sólo a los que exportan de forma directa,
que aportan en torno al 40% de su facturación global, y entre los que se encuen-
tran mercados tan conflictivos como Irán o Iraq o tan exóticos como Ghana, ade-
más de Egipto, Jordania o Marruecos, país este último donde “la experiencia no ha
sido especialmente positiva”.
213

27. La presencia en el mercado iraquí es “ajena la guerra o la reconstrucción” y se
desarrolla a través de un representante para la región del Kurdistán.
De Ghana, además de su singularidad, Jorge y Javier refieren una de las anécdotas
más sorprendentes de su bagaje internacional, que “el representante nos desapareció
en la selva. Cubría para nosotros un área de ocho ciudades en el país africano y nues-
tro contacto con él era siempre a través de Internet. Siempre había funcionado bien,
estábamos satisfechos, pero un día dejamos de recibir noticias, no sabemos nada y,
además, le debemos dinero”.
Pero el mercado más importante para Rotrans es, con diferencia, América Latina. Allí
cuentan con representación efectiva en Chile, Bolivia y Venezuela. “Un país también
difícil el venezolano, por la enorme influencia que tienen las circunstancias políticas
en las relaciones económicas y comerciales, pero donde seguimos trabajando”.
Sin embargo, de todos ellos, no sólo en el cono sur de América sino a nivel mun-
dial, el mercado de referencia para esta empresa castellana es Chile. La importan-
cia que tiene la minería, especialmente la del cobre, en la economía chilena con-
vierte al país andino en la referencia internacional para un negocio como el que
ellos desarrollan desde Burgos, y gracias al cual Javier Viejo no exagera cuando
afirma que “hemos escrito una línea en el libro de la historia industrial de Chile”.
Es precisamente para Chile para donde se ha desarrollado específicamente
el nuevo engomado de las cintas transportadoras, y donde la tecnología de Rotrans
ha permitido alargar la vida de los rodillos hasta cuatro años, frente a una dura-
ción media de los rodillos convencionales de la competencia de sólo seis meses.
Es verdad que “vendemos un producto caro, pero si tenemos en cuenta que en este
tipo de instalaciones, que trabajan ininterrumpidamente, si se para la cinta la pro-
ducción se paraliza, nuestra relación duración-precio es excelente”.
Una relación que asegura la confianza, el servicio y la satisfacción de los clientes
finales pero que sólo se consigue desarrollando un elemento esencial: la tecnolo-
gía. Por ello, una de las fijaciones en la dirección de Rotrans es el desarrollo
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28. de patentes innovadoras que es “lo que nos permite
estar en primera línea del mercado”. Una de las áreas
claves del negocio es el desarrollo tanto en maquina-
ria como en componentes y logística.
Precisamente el segmento de la logística ha dado a la
empresa una de las soluciones de las que se siente
más satisfechos y orgullosos, el embalaje de rodillos
en cuadrado.
Se trata de una sistema que permite aumentar sensible-
mente la capacidad del transporte de rodillos frente
al sistema tradicional del embalaje en pirámide. Esta
nueva fórmula ha supuesto mejorar la homogeneidad y,
sobre todo, la distribución de los rodillos de Rotrans
que oscila entre los 130.000 y los 150.000 cada año.
Con estas credenciales, Jorge y Javier, o Javier
y Jorge, que entre ellos no hay más protocolo o pre-
ferencia que el de la utilidad y el servicio hacia
el proyecto común, se enfrentan ahora a dos nuevos
retos: uno en el capítulo de los mercados, como es
la conquista de Sudáfrica, ya que es un país con una
de las industrias mineras más importantes del pla-
neta y “es una asignatura pendiente para Rotrans”.
El segundo desafío se lo marcan en el terreno de la
innovación y la tecnología, “conseguir un roda-
miento en el que no entre ningún elemento externo
que erosione”. Las bases están puestas y la ilusión,
el trabajo y la capacidad no se les supone, están
suficientemente demostradas.
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29. Prodesa
Soluciones
para proteger
el medio ambiente

31. Cómo contactarnos Nuestro equipo
Pol. Industrial "Ciudad Dirección
del Transporte", José Manuel Martínez
Edificio Somport, oficina 25 Exportación
50820 Zaragoza José Ignacio Pedrajas
Tlf. 976 459 477
Fax. 976 459 478
www.prodesa.net
La sopa de orugas
que abrió
la Gran Muralla
El cambio climático es un problema actual de gran
magnitud, pero además puede ser el punto de partida
de un negocio con miras internacionales. Este es el caso
de Prodesa, una pequeña y mediana empresa
de ingeniería especializada en tratamiento de residuos
cuya facturación alcanza ya los 5 millones de euros, de
los cuales el 30% procede del exterior. Pero lo más lla-
mativo de su todavía corta historia es que ha consegui-
do poner un pie en China, donde pisa firme tras ganar
el concurso para una planta de secado y densificación
de forrajes por 1,2 millones de euros. Toda una haza-
ña, pero también todo un éxito. La idea surge a princi-
pios de los 90. Dos ingenieros zaragozanos –hoy geren-
te y director comercial de Prodesa–, José Manuel
Martínez y José Ignacio Pedrajas, divisaron ya entonces
un horizonte prometedor para el negocio del medio
ambiente. El efecto invernadero y Kyoto estaban aún
por llegar, mientras las fábricas españolas adolecían de
infraestructuras para tratar sus residuos.

32. Qué hacemos
Prodesa es una empresa de biomasas y otras energías montaje de una planta
ingeniería especializada en alternativas fueron el primer productiva hasta dejarla
tratamiento de residuos, botón de muestra de su lista para funcionar.
secado de residuos, apuesta innovadora. A esto
biocombustibles, sumaron un servicio global
tratamiento de aguas, para realizar todo el
Nueve años más tarde, en 1999, de las cenizas de la globalización surge Prodesa
con un objetivo claro: lanzar al mercado proyectos denominados “llave en mano”
que no ofrecían las ingenierías convencionales. Secado de residuos, biocombusti-
bles, tratamiento de aguas, biomasas y otras energías alternativas fueron el primer
botón de muestra de su apuesta innovadora. A esto sumaron un servicio global.
“La clave era realizar todo el montaje de una planta productiva hasta dejarla
lista para funcionar”, explica José Ignacio. Este valor añadido fue clave para
conquistar el mercado español.
Pero la gesta de José Manuel y José Ignacio iba a traspasar fronteras. “Queríamos
adelantarnos a la tendencia de agotamiento que estaba comenzando a mostrar
el mercado nacional”, apunta José Ignacio, y añade “aunque podíamos vivir sin
exportar, teníamos que preparar el terreno para el futuro”. Y efectivamente no se
equivocaron. Esta inquietud les llevó a iniciar el Programa PIPE en el año 2002.
Tenían para ello el mejor capital: la ambición de salir a conocer las oportunidades
que les estaban esperando fuera de España. Ambos directivos ya asistían con ante-
rioridad a ferias en el extranjero y habían inspeccionado varios mercados. Pero
necesitaban un soporte especializado. Y ese soporte fue la ayuda de dos consulto-
res, Justo Álvarez y César Fernández. Este último se incorporó a la plantilla
de Prodesa y continúa formando parte del equipo.
En sus frecuentes sesiones de trabajo, Justo les orientó a reconocer los países objeti-
vo, identificar los mejores distribuidores, conseguir un buen posicionamiento web,
en definitiva, a prepararse para ser competitivos en el mundo.
La primera experiencia en el exterior fue todo un éxito. La firma aragonesa se adju-
dicaba en 2004 el primer concurso al que se presentaba fuera de España, nada menos
que en China. En la provincia de Gangsú, en pleno corazón del país amarillo,
los aragoneses habían encontrado una oportunidad de negocio. Tres años después
del primer contacto –un tiempo récord si se compara con la media–, Prodesa ponía
la primera piedra de una planta de aguas residuales para un complejo ganadero.
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33. ¿Por qué China? Por una cuestión de mil millones de consumidores potenciales que están
imitando los hábitos occidentales. Como todo el mundo sabe, China tiene una gran capa-
cidad productiva, pero tecnológicamente es una gran consumidor. Hasta aquí, el interés
por el gigante asiático es comprensible. Pero ¿qué tiene que ver el medio ambiente en
todo esto? ¿Y por qué el centro del país, cuando los inversores se dirigen al litoral?
José Ignacio describe la génesis de la idea: “En China tradicionalmente la leche no
estaba dentro de la dieta habitual, pero en los últimos años el consumo de productos
lácteos se había disparado entre la población joven. Esto a su vez está multiplicando
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34. el número de granjas concentradas en las regiones del interior. Estas granjas se ali-
mentan de piensos, donde la tecnología española es líder mundial. Por eso los
chinos están imitando nuestro modelo”.
Llegar a esta conclusión no hubiera sido posible sin la experiencia y el saber hacer
del consultor PIPE. Pero ciertas situaciones es el propio empresario quien debe
solucionarlas. El mejor ejemplo es el relato de lo que le sucedió a José Ignacio en
uno de sus viajes a China, una situación embarazosa que ha quedado guardada
en su memoria. Fue en una comida de negocios, cuando le correspondió el honor
de probar el plato más típico de la provincia de Gangsú: la sopa de orugas. Ante
la atenta mirada de la gobernadora, José Ignacio dedicó a los comensales su mejor
sonrisa mientras intentaba por todos los medios camuflar su sentido del gusto.
“En esos momentos, tuve que pensar en la empresa y olvidarme de mis prejuicios,
porque sabía que un pequeño detalle podía echar al traste la negociación”, asegu-
ra José Ignacio. Meses después, esa misma negociación tendría retenidos a los
zaragozanos en un hotel durante cinco días. Sólo había que firmar el contrato.
Pero un trámite que en Europa se hubiera solucionado en tres horas, allí llevó casi
una semana. “Nada más llegar nos preguntaron cuándo regresaba nuestro avión,
y hasta unas horas antes del vuelo, tuvimos que soportar la presión de ver cómo
el contrato se rompía una y otra vez”, recuerda José Ignacio. Este lance, por des-
gracia tan típico en las negociaciones chinas, no fue tampoco un impedimento
para que Prodesa alcanzara su primera gran meta. China les había abierto sus
puertas y eso era más que una buena noticia.
Pero para hacer honor a la verdad, el salto al país amarillo tampoco hubiera sido posi-
ble gracias al asesoramiento de una consultora española, especializada en la licitación
de proyectos, con oficina propia en Shanghai, que se encargó de gestionar los trámi-
tes burocráticos del crédito con cargo al Fondo de Ayuda al Desarrollo (FAD), de ase-
gurar la operación con los organismos correspondientes y de supervisar las operacio-
nes bancarias. Contratar conocimiento resultó una buena elección en este caso.
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36. La entrada en México fue mucho más sencilla. La firma aragonesa encontró los
brazos tendidos de una empresa mexicana, que les conoció en la feria SMAU de
Zaragoza, un certamen monográfico sobre el negocio del agua. Los aztecas les visi-
taron en su propia casa y les seleccionaron para ejecutar un proyecto de depura-
ción de aguas de una industria de altos hornos en Monclova, al norte del país.
Desde hace un año, Prodesa está buscando oportunidades en Europa del Este, con-
cretamente en República Checa, donde cuenta con dos proyectos muy desarrolla-
dos que confía en cerrar a lo largo de 2007. En este caso depende de los checos
conseguir la financiación, los permisos y otros trámites para sellar su propósito.
Y es que los proyectos de Prodesa son de maduración lenta. Cerrar un acuerdo en
tres meses es muy poco habitual, por no decir improbable. En Polonia en cambio
no tuvieron tanta suerte, porque no encontraron el socio ideal.
Pero no importa. El modelo de exportación de Prodesa está concebido para el
largo plazo. “No queremos exportar mucho, sino exportar bien”, dice José
Ignacio, que opina que vender al exterior es una oportunidad para diversificar
riesgos. Los resultados saltan a la vista. Antes de iniciar su aventura exterior,
Prodesa contaba con 12 personas en plantilla y facturaba en torno a 1,5 millo-
nes de euros. Tras su participación en el PIPE un lustro después, su facturación
alcanza los 5 millones de euros y su plantilla –23 personas– casi se ha duplica-
do. La globalización no es una amenaza para Prodesa, sino un buen motivo para
crecer, para dotarse de la capacidad suficiente y competir en proyectos de cual-
quier país del mundo. El planeta entero es su mercado. Aunque una cosa es
cierta. Sus proyectos siempre regresan a casa, pues la exportación es una gran
lección para la empresa y su equipo humano.
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37. Ineltec
Ensayando
el futuro
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38. Cómo contactarnos Nuestro equipo Qué hacemos
Vulcá, 67, Polígono Dirección Es una empresa dedicada de productos industriales. de la industria farmacéutica para triunfar fuera
Industrial Can Illa, Lorenzo Martí Constantí al diseño y fabricación de Ha desarrollado sus y los laboratorios de de nuestras fronteras.
08530 La Garriga Exportación cámaras climáticas, bancos productos y soluciones «a acreditación y ensayo.
(Barcelona) Román Boyer de ensayo, automatismos medida» en el campo del Precisión, calidad,
Tlf. 938 717 643 y equipos de simulación automóvil, la aeronáutica experiencia e innovación
para el control de calidad y la construcción, además tecnológica son su garantía
Un proyecto empresarial alternativo, que nacía en 1983 como respuesta a dos ad-
versidades: la caída del mercado interior y la competencia internacional. Eran los
años en que la «fiebre amarilla» empezaba a contagiar a los mercados europeos y
la electrónica que venía de Asia obligó a muchas empresas europeas a replantearse
el futuro. Unas acabaron por cerrar, y otras, las más, optaron por aliarse con el
enemigo y dedicarse a vender los productos de la competencia asiática. En cual-
quiera de los casos el resultado es que cientos de técnicos españoles se vieron, de
un día para otro, en la calle, sin trabajo.
Ésta fue la situación en la que se encontraba Lorenzo Martí, quien recuerda cómo
«un buen día nos encontramos, literalmente, con la puerta cerrada», aunque lo
que desconocía entonces es que el destino les abría otra salida. A él y al grupo de
compañeros que decidieron apostar por este emprendedor cuando les pidió con-
fianza para «seguir fabricando estos equipos y seguir trabajando».
Así, este grupo de catorce convencidos, liderado por Martí, se constituyó en una
cooperativa que bautizaron como Ineltec. Y así también empezó un camino hacia
lo desconocido, lleno de incertidumbres pero con la fe de los conquistadores, fa-
bricando sin que los equipos tuviesen destino, trabajando contra stock y, al mismo
tiempo, «iniciando labores comerciales con clientes que conocíamos y confiaron
Tecnología «Si nos piden un cohete para ir a la luna, yo les pro-
meto que lo vamos a diseñar». Así es como respon-
en nosotros».
Durante este periodo Ineltec se fue especializando en equipos electrónicos de alta
punta de a sus clientes Lorenzo Martí Constantí, director
técnico de Ineltec. Una empresa catalana que diseña
fiabilidad y precisión del tipo custom, diseñados a medida para cada cliente. Una
estrategia que resultó ser la acertada.
bancos de ensayo, automatismos y equipos de simu-
Habían conseguido salir a flote, empezaban a respirar cuando a principios de la
lación para el control de calidad de productos in-
década de los noventa la pesadilla asiática ensombrecía de nuevo el horizonte. «En
dustriales. Respuestas como ésta le han granjeado la
1992, nos encontramos con una difícil disyuntiva: o cambiábamos de sector, o la
confianza de gigantes como Siemens, Yamaha, Roca,
empresa tenía un futuro limitado». Y ese futuro venía sobre ruedas.
Seat, Construcciones Aeronáuticas, Nissan o Sony.
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39. El sector de la calidad empezaba a implantarse en España y parecía tener un gran
potencial en la producción de automóviles. Es entonces cuando Lorenzo pensó en
que «para garantizar que un vehículo mantenga su ciclo de vida, bajando los costes
de producción y utilizando materiales más ligeros, era imperativo hacer ensayos».
Por segunda vez había encontrado la fórmula y la vía correcta para subsistir, pero la
alternativa era más difícil y costosa, exigía formación y especialización, contar con
químicos, físicos, mecánicos… En definitiva, tener una sólida capacidad técnica.
algo que parecía complicado para una empresa de tamaño y recursos reducidos.
Parecían demasiados obstáculos y muchas exigencias, pero lo consiguieron. ¿Cómo?
Aunque parezca mentira no fue con dinero, sino utilizando la propia experiencia
como tecnología, la investigación como camino y la innovación constante como
actitud.
Después del automóvil llegaron otras actividades y nuevas áreas de negocio como
la aeronaútica y la construcción, además de la industria farmacéutica y los labora-
torios de acreditación y ensayo. Para todos ellos tuvieron respuestas, soluciones y
productos diferentes pero con la misma identidad y garantía.
Hoy, cuando Ineltec ha cumplido ya el cuarto de siglo, la compañía investiga y
diseña soluciones únicas y personalizadas en el universo de la simulación y el en-
sayo. Cámaras para ensayos de estanqueidad a la lluvia, o para soportar cambios
bruscos de temperatura que oscilan desde los 70 grados bajo cero a los 200 grados
centígrados. Todo ello conectado a un ordenador y con software de control, que
permite procesar los datos con gran exactitud. Es decir, «tecnología punta para
industrias punteras».
Un método de trabajo que les llevó también al mundo exterior, a la aventura de la
exportación, en la que se adentraron casi sin querer, de forma natural al recibir las
primeras peticiones de producto directamente de clientes extranjeros. «Antes de
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40. ir a vender fuera, ya nos vinieron a comprar empresas de China, Estados Unidos,
Francia y Alemania», explica Lorenzo. Era el sueño de todo exportador: vender
sin apenas invertir en promoción, aunque Lorenzo es un convencido de que los
productos son la mejor carta de presentación, «la imagen del esfuerzo y del trabajo
bien hecho». Y ellos habían trabajado bien.
Francia, por oportunidad y cercanía, fue el primer mercado exterior de Ineltec
y todavía sigue siendo el principal mercado de destino, en el que tiene ya una
delegación abierta. Un escenario el del país galo que le ha servido también de
trampolín para saltar a las tierras vecinas de Suiza y Luxemburgo.
Pero en su odisea internacional Lorenzo Martí no se ha marcado límites y se atreve
incluso a «invadir» con sus proyectos y productos a los mismos asiáticos que anta-
ño fueron sus más encarnizados enemigos. «Estamos trabajando ya en Shanghai»,
comenta, «y tenemos otros proyectos en Perú, en Estados Unidos y en Alemania,
sin olvidarnos de mercados como la India o Marruecos».
Como hicieran sus antepasados almogávares, las naves de Ineltec han desafiado
a los hombres y a los mares y han triunfado. Aunque, ahora, los nuevos frentes
los están abriendo en tierra firme. «Los nuevos socios de la Unión Europea son
una oportunidad que puede abrirnos muchas puertas. Sus procesos productivos y
sistemas de calidad todavía no son compatibles con los obligados por la normativa
comunitaria y supone un gran mercado por explotar».
Todo es cuestión de ensayar el futuro y de explorar y, en eso, Lorenzo y su equipo
son expertos.
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