Apresentação feita para a disciplina Gerência de Projetos do ICOMP/UFAM pelos alunos de graduação Bruna Schramm, Janderson Borges, Leonardo Felipe e Thiago Santos.
3. Principais Problemas
Grande quantidade de projetos a serem desenvolvidos;
Pouco tempo;
Falta de recursos financeiros e de pessoal;
Projetos importantes em espera;
Equipes alocadas em muitos projetos;
Equipes competindo por recursos;
Projetos com longa duração
4. Questões
Em quais projetos alocar as equipes de
desenvolvimento?
Quais projetos agregariam mais valor à empresa?
Quais estão alinhados às estratégias de negócio?
Como saber quais projetos desenvolver?
5. Solução
Essa escolha envolve a análise de aspectos como:
Necessidades do negócio;
Demandas dos clientes;
Objetivos estratégicos
Por isso, é fundamental utilizar um processo bem
definido para essa escolha:
Solução: Gerenciamento de Portfólio!
6. O que é um Portfólio?
É o agrupamento de todos os trabalhos de uma
empresa que visa facilitar a gestão e cumprimento das
suas estratégias de negócio.
7. Gerenciamento de Portfólio
Foca na aplicação dos recursos de forma a maximizar
o retorno e minimizar os riscos.
É um processo que seleciona, prioriza e autoriza todos
os trabalhos em uma empresa, para garantir que
estejam alinhados para alcançar os objetivos da
organização.
8. Quais são seus efeitos?
Priorização
Comprometimento
Encerramento
Visualização
9. Gestão de Portfólio x Gestão de Projetos
Gerenciamento
de Portfólio
“Fazer o projeto
CERTO”
Fazer CERTO o
projeto CERTO
Gerenciamento de
Projeto
“Fazer CERTO o
projeto”
10. Gestão de Portfólio x Gestão de Projetos
Gerenciamento de PROJETO Gerenciamento de PORTFÓLIO
Satisfazer os cliente; Alcançar os objetivos
estratégicos;
Cumprir prazos;
Reduzir o ciclo de vida
Respeitar especificações
dos projetos;
técnicas;
Retorno dos
Manter o orçamento investimentos
12. Processos envolvidos na
Gerência de Portfólio
Cria uma lista
atualizada com diversas
informações sobre os
componentes atuais e
novos componentes
13. Processos envolvidos na
Gerência de Portfólio
Agrupa os componentes
em categorias
relevantes para o
negócio, de acordo com
filtros e critérios de
decisão pré-
estabelecidos
14. Processos envolvidos na
Gerência de Portfólio
As informações de cada
componente são
recolhidas, organizadas
e analisadas, baseadas
em critérios múltiplos e
provenientes diversas
fontes da organização.
15. Processos envolvidos na
Gerência de Portfólio
Produz uma lista
resumida de
componentes, a partir
das recomendações do
processo de avaliação
e da comparação com
critérios de seleção da
organização.
16. Processos envolvidos na
Gerência de Portfólio
Determina quais
componentes devem
receber maior
prioridade. Isto ajuda
na validação e
balanceamento do
portfólio.
17. Processos envolvidos na
Gerência de Portfólio
Criar uma combinação
de componentes de
grande potencial no
portfólio, a fim de que
eles apoiem
coletivamente as
iniciativas e objetivos
estratégicos da
organização.
18. Processos envolvidos na
Gerência de Portfólio
Aloca formalmente os recursos
humanos e financeiros
necessários para executar os
componentes selecionados,
comunicando formalmente as
decisões sobre o
balanceamento do portfólio.
20. MPS.BR
O MPS.BR (Melhoria de
Processos do Software
Brasileiro) é um modelo de
qualidade de processo, voltado
para a realidade do mercado
de pequenas e médias
empresas de desenvolvimento
de software no Brasil.
21. MPS.BR
GPP1: As oportunidades de negócio, as necessidades e os
investimentos são identificados, qualificados, priorizados e
selecionados.
GPP2: Os recursos e orçamentos para cada projeto são
identificados e alocados.
GPP3: A responsabilidade e autoridade pelo gerenciamento dos
projetos são estabelecidas.
22. MPS.BR
GPP4: Os conflitos sobre recursos entre projetos são tratados e
resolvidos.
GPP5: Projetos que atendem aos acordos e requisitos que levaram
à sua aprovação são mantidos, e os que não atendem são
redirecionados ou cancelados.
23. Trabalhos Relacionados
Blog Gerência de Portfólio - 2011/2
http://gerenciaportfolio.blogspot.com.br/
24. Ferramentas Disponíveis
MS-EPM - Microsoft
CA-Clarity - CA
Primavera - Oracle
HP PPM - HP
Compuware Changepoint - Compuware
Project Builder - Project Builder
Borland Tempo - Borland
Teamcenter - Siemens
SE Portfólio - Soft Expert
Planview - Planview
28. Origem do Nome
Em Rugby, Scrum é uma jogada de um time de oito
integrantes que trabalham em conjunto para levar
a bola adiante no campo.
29. Origem do Nome
Ou seja: times trabalhando como uma unidade
altamente integrada com cada membro
desempenhando um papel bem definido e o time
inteiro focando num único objetivo.
31. Conceitos e Tecnologias
Product Backlog
Lista de Todas as funcionalidades
desejadas;
É gerada incrementalmente
Começa pelo básico, o extra
aparece com o tempo;
Pode conter:
Tarefas diretas, casos de uso e
histórias.
A lista é priorizada pelo Dono do
projeto (Product Owner)
Cliente, departamento de
marketing, ...
32. Conceitos e Tecnologias
O Product Backlog Inicial
Deve conter características que agreguem algum
valor de negócio ao produto.
Novos requisitos aparecem quando o cliente vê o
produto.
A arquitetura do sistema surge enquanto o projeto
surge e é refatorado.
33. Conceitos e Tecnologias
Equipes
Sem nível hierárquico
Várias especialidades
Estão todos no mesmo barco
Geralmente equipes pequenas
(até 10)
Existem casos com equipes
maiores
Usa-se também Scrum
hierárquico
Comunicação é essencial
Encontro Scrum Diário
34. Conceitos e Tecnologias
Product Owner
Representa a voz do
cliente e é responsável
por garantir que a
Equipe entregue valor
ao negócio.
Descreve os itens a
serem construídos
(estórias do usuário),
prioriza-os e adiciona-
os ao product backlog.
35. Conceitos e Tecnologias
Scrum Master
Remover impedimentos
relacionados.
Não é o lider da equipe, mas
atua como buffer entre a
equipe e qualquer influências
que possam distraí-la.
Garante que o processo
Scrum é usado como
desejado.
É o responsável por garantir
as regras.
36. Conceitos e Tecnologias
Desenvolvedores
Construtores do
Produto;
Tornam “físicas” as
decisões tomandas
sobre o produto;
São orientados pelo
Scrum Master;
Devem seguir o product
backlog e suas
estimativas
37. Conceitos e Tecnologias
Testadores
Responsáveis por
planejar e executar
testes.
Os testes devem
validar e verificar se
Product Backlog Item
foi construído como
especificado.
38. Conceitos e Tecnologias
Encontro Diário
Pequenos encontros diários.
Duração de no máximo 15
minutos
Não é para resolver problemas.
Devem ter um horário e local
definido.
Checar o progresso geral
Perguntas:
O que você fez desde ontem?
O que você planeja fazer até
amanhã?
Existe ou existiu algum
impedimento?
39. Conceitos e Tecnologias
Galinhas Porcos
Encontro Diário Aqueles envolvidos, Aqueles que estão
que não estão comprometidos com os
Galinhas e Porcos (só dispostos a “entregar objetivos da iteração do
porcos falam) sua vida” pelo projeto.
projeto.
Todos os “porcos” devem Todas as Demais
Product Owner, Scrum
Master, equipe.
participar pessoas que não estão
Quem define o sucesso
no dia-dia do projeto,
da implantação e
incluindo usuário,
continuidade do Scrum
Porcos e Galinhas? gerente, etc.
na empresa
42. Vantagens e Desvantagens
Vantagens Desvantagens
Velocidade; Sensação de Informalidades;
Motivação maior dos Prazo;
programadores;
Aparente falta de escopo;
Evita surpresa com os
resultados;
Diminuição de Bugs;
Prioridades podem ser
alteradas;
Funcionalidades que agregam
valor vem primeiro.
43. Estudo de Caso
Título: Apoiando escala de projetos ágeis com a Gestão de
Portfólio: Caso Paf.com
Autores:
Kristian Rautiainen
Joachim von Schantz
Jarno Vähäniitty
Empresa: Paf.com
Desenvolvimento de jogos para web
Ano: 2008-2009
44. Estudo de Caso
Cenário inicial:
Utilizava Scrum, mas havia gerenciamento de Portfólio
Principal problema: congestionamento no processo de
desenvolvimento.
Resultava em longos períodos de desenvolvimento.
Se a capacidade de desenvolvimento era de 5 projetos, os 5 eram
iniciados, mas antes de serem finalizados, outros 5 novos projetos
eram iniciados.
214 projetos em
andamento
45. Estudo de Caso
Solução: Implantar o Gerenciamento de Portfólio!
Quantidade de projetos diminuiu para 30 e apenas 5 a 10 eram
indicados com alta prioridade.
Prioridades claras para toda a organização.
Visibilidade aos projetos em andamento.
Definição mais clara e específica dos objetivos dos projetos
Depois de um ano, mais de 30 produtos de trabalho foram entregues.
46. Estudo de Caso
Conclusões Finais
O esforço de usar o gerenciamento de portfólio foi muito
pequeno se comparado à situação anterior da empresa.
Os problemas detectados anteriormente foram solucionados
satisfatoriamente. Entretanto ainda era muito cedo para
conclusões definitivas.
O Gerenciamento de Portfólio não afetou a forma como as
equipes trabalhavam, elas ainda utilizam o Scrum, só fez
complementar a forma como os projetos eram escolhidos.
47. Referências
Gerenciamento de Portfólio
http://www.americopinto.com.br/downloads/Gestao+de+Portfolio+de+Projet
os.pdf
http://gerenciaportfolio.blogspot.com.br/
Artigo Engenharia de Software 19 – Gestão de Portfólio:
www.devmedia.com.br/articles/viewcomp.asp?comp=15152
MPS.BR
http://pt.wikipedia.org/wiki/Melhoria_de_Processos_do_Software_Brasileiro#
MR-
MPS_.28Modelo_de_refer.C3.AAncia_para_melhoria_do_processo_de_softwa
re.29
SCRUM
Slide: IEC993 - Introdução à Engenharia de Software – 2011/2 Metodologia
SCRUM - D.Sc. Arilo Claudio Dias Neto
48. Gestão de Projeto Gestão de Portfólio
Satisfazer os clientes Alcançar os objetivos
estratégicos
Cumprir prazos Reduzir o ciclo de vida
Respeitar especificações Retorno dos investimentos
técnicas
Manter o orçamento