1. Tudáshálózatok szervezeten belül és kívül A tudásmenedzsment 3-4. generációja Gyulay Tibor, Liptay Bálint
2. Az átalakuló tőkeszerkezet Boda György után Látható vagyon Láthatatlan (felszín alatti) vagyon Ügyfél eszközök (A vevőkkel, a beszállítókkal és a kör - nyezettel kiépített tartós ügyfélkapcso - latok , a kialakított piaci arculat, stb. Eszközök Források Vállalat eladások esetén goodwillként láthatóvá válik Munkatársak kompetenciája (Az a képesség, hogy az emberek dologi, vagy eszmei vagyont hozzanak létre) Szervezeti eszközök (A menedzsment színvonala, jobb módszerek, szabadalmak, elméletek, modellek, számítástechnikai és admi - nisztratív rendszerek, vállalati kultúra, új termékek tervei, stb.) Immateriális javak (Szoftverek, vagyonértékű jogok, stb.) Tárgyi eszközök (Számítógépek, helységek, stb.) Vevőállomány Pénzeszközök Rövid lejáratú kötelezettségek Hosszú lejáratú kötelezettségek Részvényesek látható saját tőkéje Részvényesek láthatatlan saját tőkéje (Ki nem mutatott eredmény) Immateriális kötelezettségek (Peres ügyek, tartós foglalkoztatás kötelezettségei, termék és szolgáltatásminőség iránti elkötelezettség, népszerűsítési és hirdetési kényszer.)
17. Tudásmenedzsment a Magyar Televíziónál Móriczné Zvornik Csilla 2009. február 26. "Az a tudás amely nem gyarapszik naponta, naponta csökkenni fog.„ Ibsen
30. Tudáshálózatok szervezeten belül és kívül A tudásmenedzsment 3-4. generációja Viszontlátásra! Gyulay Tibor, Liptay Bálint
Hinweis der Redaktion
Vajon mi történik a szervezeteken belül? Régóta hangoztatjuk, hogy a szervezetek valódi értéke a tudásában rejlik. Egy cég könyv szerinti értéke és piaci ára közötti különbséget a tudásvagyon adja. Érdemes tehát beruházni ebbe a vagyon elembe. Ennek a felismerésnek az eredményeképpen költöttek (költenek) rengeteg pénzt a vállalatok az informatikára, különböző szakértői rendszerekre, képzésre. Most azok juthatnak előnyhöz, akik felismerik, hogy a korszerű tudásmegosztó eszközök alkalmazása mellett mekkora jelentősége van a kultúra átalakításának, tudásközösségek, tudáshálózatok létrehozásának, illetve a létező rendszerek által kínált lehetőségek kihasználásának. Ebből a folyamatból nem lehet kimaradni, de aki gyorsabban reagál a kihívásra, előnyhöz juthat.
Ezek közül, a minket leginkább érdeklő, szervezeti tudás meghatározás, és célszerű felfogás Blackernek a szervezeti tudás és „tudástermelés” folyamatként való (akcióorientált) megközelítése, miszerint a szervezeti tudás: a nyelvben, technológiában, együttműködésben, ellenőrzésben manifesztálódik (vagyis közvetített); helyben és időben elhelyezett, és adott kontextusra jellemező (vagyis szituált, elhelyezett); felépített és folyamatosan fejlődő (vagyis átmeneti); és elterjedt és célirányos (vagyis pragmatikus). (Blacker [1995]). A szervezetek számára a legértékesebb tudás az új érték teremtésére alkalmas – folyamatokon és akciókon keresztül – hozzáadott értéket termelő tudás. Ez a tudás azonban az emberek fejében, tehát személyhez kötődő (tacit) tudás. Így szükségessé vált egy olyan megoldás, amely a szervezet számára ezt a személyes tudást rendszerként hasznosíthatóvá, „intézményesítetté” teszi. Így alakult ki a tudásmenedzsment, mint irányzat és rendszer. A tudásmenedzsment (TM) [1] tehát, olyan üzleti modell, a vállalatirányítási tevékenység azon alrendszere, amelyben a legkorszerűbb vállalatelméleteket, menedzsment technikákat, információtechnológiákat és módszereket alkalmazzák annak érdekében, hogy a vállalaton belül fellelhető tudástőkét értelmezzék, rendszerezzék, mindenki számára elérhetővé tegyék, integrálják és ezzel hozzáadott érték termelő képességét maximalizálják. Ezzel párhuzamos feladat a szabad emberek által hordozott tudásnak a vállalat szempontjából történő stabilizálása, elvesztési kockázatának minimalizálása, a beléje történő befektetések hozamának a biztosítása és mozgásba hozása a vállalati célok megvalósítása érdekében. [1] Tartalmát - konszenzus útján - a Magyar Tudományos Akadémia Vezetés és Szervezéstudományi Bizottság TM Albizottsága az alábbiak szerint határozta meg: a tudásmenedzsment (TM), egy olyan folyamat (menedzsment alrendszer) és kultúra, amely során a tudástőke feltárása, összegyűjtése, létrehozása, számontartása, megtartása, megosztása és állandó gyarapítása integráltan kezelt, és információtechnológiával támogatott. Célja a szervezet hozzáadott érték termelésének növelése, innovációs potenciáljának gyarapítása, kulcsfogalma a szinergia.
Az tudásmenedzsment első generációja, az internet elterjedésének idején, az explicit (ismeretalapú) tudás rendszerezésének, adattárak ill. tartalom szolgáltatások korszaka volt. A második generáció felismerte az implicit (tapasztalati, problémamegoldó) tudás különbözőségét, és tudatosan kezelte azt. E tacit (rejtett, személyes) tudás elérése és felhasználása jóval komolyabb nehézségeket jelentett. A megoldásokat a kvalifikált, speciális tudással bíró ember és a vele való foglalkozás, elsősorban a tudásmegosztást és integrálást segítő leadership, szervezeti kultúra jelentette. Jellemző jelenségek a Best Practice, a tudáskonverzió (a tacit tudásnak explicit tudásba való átfordítása) és az e-learning. A tudásmenedzsment harmadik generációjának korszakában a tudás hálózatként jelenik meg. Közösségi tudások és tudásközösségek kiépítését jelenti, amely a vállalatok oldaláról szemlélve nem csak a megoldások átjárhatóságát, a nyíltabb kommunikációt, de partnerek tudásának integrálását is, újfajta üzleti modellek alkalmazásait is jelentik. A mai, negyedik generációban a tudás, mint intellektuális jellegű tőketényező jelenik meg. A negyedik korszak ezzel egy olyan mérvű paradigmaváltást hordoz, aminek végső konzekvenciái ma még alig beláthatók. A mérlegek „eszköz oldalán” is megjelenik a „tudástőke”[2]! „…az intangible tőkét új típusú munkavállalók hordozzák, akik mindig mást csinálnak, nem repetitív jelleggel dolgoznak és állandóan megújuló módon fejtik ki tevékenységüket. Így magának az intangible tőkének a növekedésével a taylor-i munka is kiszorul, és egy új típusú munkavégzés jelenik meg általa. Ez az a munkavégzés, mely egyben magának a tőkének a működését is jelenti.” (Boda [2008/b] 16 p.) Az intangible tőke a szerepét, a gazdaságokban napjaink pénzügyi világválsága és az azt követő recesszió fokozottan az érdeklődés középpontjába emeli, és felgyorsítja a vele való foglalkozást. Knowledge-network: UNESCO-IHE Institute for Water Education – kiemelhető: Communities of Practice
http://www.barackobama.com/index.php The Internet also let people repeatedly listen to the candidates’ own words in the face of attacks, Mr. Huffington said. As Reverend Jeremiah Wright’s incendiary words kept surfacing, people could re-watch Mr . Obama’s speech on race . To date, 6.7 million people have watched the 37-minute speech on YouTube. “ The campaign’s official stuff they created for YouTube was watched for 14.5 million hours,” Mr. Trippi said. “To buy 14.5 million hours on broadcast TV is $47 million.”
Emberi közösségekben a tudás áramlása az egyik alapvető motívum. A tudás pedig, főleg ha szűkösen áll rendelkezésre, versenyelőnyhöz segíthet. Így logikus, hogy szervezeten belül könnyebben jönnek létre tudásmegosztó hálózatok, mint konkurens cégek között. De egy szervezeten beül is előfordulhatnak érdekellentétek, konkurens személyek. Tanulmányban szereplő 12 autókereskedő azonos márkákat forgalmaz. Az első feladat tehát a közös célok definiálása volt, majd ezeket kommunikálni kellett miden egyes résztvevő felé. A másik feladat, a tudásmegosztás az első öt hónapban gyakorlatilag nem hozott semmilyen eredményt. Azonban a bizalom kiépülése folyamatosan haladt a háttérben, s ez alapozta meg a későbbi fejlődést. Öt hónap után elhatározták, hogy kötelezik magukat, hogy minden manager feltölt hetente egy-egy tanulságos esetet. Továbbá egy-egy sales-es is, hetente rotálva, hasonlóképp cselekszik. És az összes sales-es és manager hetente legalább kétszer legalább fellép a közös portálra, s ott vagy egy cikkel, vagy egy véleménnyel hozzájárul a tudásbázishoz. A következő kilenc hónap alatt körülbelül 1000 ilyen hozzájárulás született. A kulcs a partnerek megfelelő összeválogatása volt: közös célok, hasonló munkamódszerek és motivációs sémák megléte alapvető fontosságú. Ezután következő mérföldkő a bizalom kiépítése volt. Szükség volt az individualista kultúra közösségi szellemmé alakítására is. A közös elhatározással született normák (heti közreműködés pl.) segítették a beindulást, hiszen az ilyen rendszerekbe eleinte mindenki „nettó befizető”, és általában senki nem meri elkezdeni.
BBC 1999-ben indította el TM rendszerét Tevékenysége három területre osztható [1] : 1. Szociális eszközök : faliújság, szakmai és egyéb érdeklődési körök fórumai, wiki, blog. 2. Képességfejlesztés : e-learning, rendszeres workshopok és egyénre szabott tanácsok, tréningek vagy coaching a workshopok témáiban. 3. Stratégiai támogatás : tanácsok, támogatás menedzserek számára, akik TM kezdeményezéseken gondolkoznak, illetve TM projekteken dolgoznak. Ez egy logikus, általánosan adoptálható struktúra, aminek a részletes lebontása során vethetőek be a testre szabott változatok. [1] CREATING A GOOD PRACTICE CENTER AT THE BBC by Claire Chaundy, Knowledge Management Review; May/Jun 2005; 8, 2; ABI/INFORM Global pg. 24 Egy IT menedzser számára rémálomként hathat egy Wikipedia vagy MySpace szerű webkettes („Web 2.0") vállalati tudásmegosztó rendszer gondolata. Mégis, a 28 ezer főt foglalkoztató BBC éppen ezt vezette be. 1999-ben Euan Semple megbízást kapott egy TM platform kiépítésére. Ez idő tájt váltak elérhetővé a - nagy és drága - TM rendszerek. Semple mégsem ezek közül választott. Egy 200 fontos faliújság szoftvert vett, két témakört nyitott meg „igények és kérdések" és „eszmecserék" néven, és az intranethez kapcsolta. Ma 11 fő téma köré 250 érdeklődési kör kapcsolódik. A következő lépés a Wikik létrehozása volt. Ezek olyan dokumentumokat jelentenek, amiket több szerző szerkeszthet párhuzamosan - követhető a változtatások listája, és keresési motor is tartozik a programhoz. Aztán jöttek a blogok. Ha nem hoznák be az új kommunikációs technológiákat, az alkalmazottak akkor is használnák őket, csak a szervezeten kívül. A népszerűsítésért Semple nem sokat tett: hagyta szájról szájra terjedni. Viszont fontos momentum, hogy nem kizárólag szakmai témákat támogatott a rendszer, sőt! A hétköznapi problémák felvetése, mint pl. a legjobb gyrosos a környéken, stb., segítették, hogy valaki egyáltalán meg is látogassa, el is olvassa a portált. Így mára havi 8000 különböző látogató keresi fel a faliújságot, és 450 ezer oldalletöltést generál. Bár a BBC koncepciója sok multinacionális vállalat érdeklődését felkeltette, el kell azonban ismerni, hogy nem minden szervezet számára hasznosítható. Túl radikális változtatás egy meglévő struktúrán visszafelé sülhet el. Az MTV-nél a wiki, az intranet-faliújság, a tematikus fórumok minden bizonnyal jól használhatóak. Ezeknek elsődleges szerepük van a kultúra-közvetítésben, úgyhogy törekedni kell az egyszerűségre, a felhasználóbarát felületek kialakítására, az információk könnyű megtalálhatóságára. Fontos a kompatibilitás az eddig megszokott, bevált rendszerekkel, és ezen felül az idegenkedők folyamatos támogatása, ösztönzése. Ahogy használatuk széles körben elterjed, úgy alakul át egy önálló-önműködő TM rendszerré. Az információ igény és a tacit tudás magától tör felszínre, amennyiben a platform és a vállalati kultúra megfelelő. További közvetett haszna lehet az emberi szociális igények magasabb szintű kielégítése. A fenti szociális eszközök bevezetése az egyik legjelentősebb, legnehezebb változtatás, ami azonban a legprogresszívebb és hosszú távon gazdaságilag a leghatékonyabb is egyben. A képességfejlesztés hosszú távon a szociális eszközök kimeneteleire/eredményeire épülhet. A kezdeti szakaszban szükséges Web 2.0-s alkalmazások használatához fűződő hajlandóság, ill. képesség felmérése és fejlesztése. Később a felmerülő, ill. feltárt igényeknek megfelelő képzés-fejlesztést nyújtunk, e-learningtől a coachingig. A hatékony képzés-fejlesztéshez a BBC egy saját tréning-központot (SON&R) hozott létre, ami az egyik legsikeresebb projektjük volt a TM-tel kapcsolatban. A kulcstényezők az ingyenesség (alkalmazott számára), az inspiratív tér/helyszín/légkör és a személyre szabott szolgáltatások voltak. A Stratégiai támogatás a további TM fejlesztések bevezetéséhez. Ezen kívül a projekt jelenlegi szakaszában a stratégiai döntéshozók bevonása alapvető fontosságú.
