planeación agregada

2. Con respecto a:
Utilidades que
deseen lograr.
Demanda del
mercado.
Capacidad y
facilidades de la
planta.
Puestos
laborales que se
crean.
Planificación de la Producción
Consiste en decidir las cantidades de mano de obra,
materias primas, maquinaria y equipo, para realizar
la fabricación que está determinada por anticipado.

3. Planificación de
Capacidad
a largo plazo
Planificación y
Control
a muy corto plazo
Planificación
Maestra de la
Producción
Planificación
Agregada
Horizonte de
planificación
Varios años
De 6 a 18 meses
Varias semanas
o pocos meses
Unidad de
planificación
Líneas de productos
Familias de productos
Modelos específicos
del producto
Recursos necesarios para
fabricar cada modelo
¿Cómo pasamos del
plan de
producción a
L/P a la
ejecución?
A través de la
jerarquía de
planes de
producción y
del despliegue
de los mismos
pasamos del
L/P al C/P.

4. Busca determinar los volúmenes y los tiempos
oportunos de producción para un futuro
intermedio, a menudo con una anticipación de 3
a 18 meses.
Objetivos:
Maximizar
la
utilización
de la
capacidad
instalada
Minimizar
las
variaciones
en la
plantilla
Minimizar
los cambios
en el ritmo
de
producción
Minimizar
la
inversión
en
inventario
Maximizar
el servicio
al cliente
Minimizar
los costes
y
maximizar
los
beneficios

5. Planeación Agregada
Una unidad general lógica
para medir la ventas y la
producción
Un pronóstico de demanda
Un método para
determinar los costos
Un modelo que cambie
los pronósticos y los
costos.

6. Empiece con un
pronóstico de ventas
para cada producto
Totalice todos los
pronósticos de
productos o servicios
individuales en una
demanda agregada.
Transforme la demanda
agregada de cada
periodo
Desarrolle esquemas
alternativos de recursos
Seleccione el plan de
capacidad

7. La empresa manufacturera de pintura CPP S.A., presenta la demanda
pronosticada para cada línea de productos que elabora. Determinar un
plan de producción agregado para el siguiente año, considerando los
niveles y políticas de inventario que se dan a continuación:
Pronóstico de demanda por línea de productos (miles de galones).
Producto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Pintura Látex 125 190 110 80 95 120 105 170 180 160 210 175
Pintura Base 75 114 66 48 57 72 63 102 108 96 126 105
Pintura
Sintética
50 76 44 32 38 48 42 68 72 64 84 70
Demanda
Agregada
250 380 220 160 190 240 210 340 360 320 420 350
- El inventario inicial en enero es de 45,000 galones.
- Inventario de seguridad 10% de la demanda pronosticada para
cada período.

8. Stock de seguridad (miles de galones)
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
25 38 22 16 19 24 21 34 36 32 42 35
Requerimientos de Producción (miles de galones)
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Demanda proyectada 250 380 220 160 190 240 210 340 360 320 420 350
Inventario Inicial 45 25 38 22 16 19 24 21 34 36 32 42
Inventario Final 25 38 22 16 19 24 21 34 36 32 42 35
Requerimiento de
Producción
230 393 204 154 193 245 207 353 362 316 430 343
¿Se debe producir el plan (requerimiento de
producción) considerando sólo el factor inventario e
ignorar otros factores relacionados a la capacidad de
las instalaciones como maquinaria, mano de obra,
tiempo extra, subcontratación, etc. y sobre todo el
costo que implica?

10. Ejemplo:
La manufactura a IBM o Hewlett-Packard, cada de las cuales producen
distintos modelos de microcomputadoras. Fabrican 1. Laptops 2.Computadoras
de escritorio 3. Notebooks 4. Equipos con tecnología avanzada y chip de alta
velocidad. Para cada mes de los próximos 3 trimestres, el plana agregado de
IBM o de Hewlett-Packard podría plantear la siguiente salida (en unidades de
producción) para esta familia de microcomputadoras:
TRIMESTRE 1 TRIMESTRE 2 TRIMESTRE 3
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
150,000 120,000 110,000 100,000 130,000 150,000 180,000 150,000 140,000

11. La demanda de capacitación tiende a ser muy baja cerca de la
temporada navideña y durante el verano, cuando muchas personas
toman sus vacaciones.
Satisfacer las necesidades fluctuantes de los cursos, la compañía
contrata y despide instructores, se anuncia para incrementar la
demanda en temporadas bajas o subcontrata el trabajo con otras
empresas de capacitación en temporadas pico.
La planeación agregada toma decisiones de capacidad para el mediano
plazo.

12. Decisiones de
producto
Investigación y
tecnología
Mercado y
demanda
Proceso de
planeación y
decisiones de
capacidad
Pronósticos de
la demanda,
ordenes
Plan agregado
para la
producción
Fuerza de
trabajo
Materias primas
disponibles
Capacidad externa
(subcontratista)
Programa
maestro de
producción y
sistemas MRP
Programas
detallados de
trabajo
Inventario actual

13. A. Opciones de capacidad
Cambiar los niveles del inventario
Variar el tamaño de la fuerza de trabajo mediante
contrataciones y despidos.
Variar las tasas de producción mediante tiempo
extra o tiempo ocioso
Subcontratar
Emplear trabajadores de tiempo parcial

14. B. Opciones de demanda
1. • Influir en la demanda
2.
• Aceptar órdenes pendientes o faltantes durante
periodos de demanda alta.
3.
• Mezclar productos y servicios con
estacionalidad opuesta.
4.
• Combinación de opciones para desarrollar un
plan.

15. VENTAJAS
Menor coste de recogida y
procesado de datos.
Mejora la exactitud de las
previsiones.
Facilita la compresión de los
datos
DESVENTAJAS
Artículos en tipos con la
misma estacionalidad y
familias que utilizan medios
similares de fabricación.
Máquinas en centros de
trabajo.
Trabajadores en grupo que
realizan la misma función.

16. 1. Estrategia de seguir a la demanda
Intenta lograr tasas de salida para cada periodo
que correspondan al pronóstico de demanda para
ese mismo periodo.

17. 2. Estrategia de nivelación
Es un plan agregado en el que la producción diaria
es uniforme de un periodo a otro.

18. Métodos gráficos y diagramas
Determinar la demanda para cada periodo.
Determinar la capacidad del tiempo normal, tiempo extra y
subcontratado para cada periodo.
Encontrar los costos de mano de obra, contratación y despido, así como
los costos de mantener inventario.
Considerar la política de la compañía que se aplica a los trabajadores o a
los niveles de inventarios.
Desarrollar planes alternativos y estudiar sus costos totales.
Estrategia mixta

19. Un fabricante de materiales para techos, de Ciudad Juárez, preparó los
pronósticos mensuales de un producto importante que se muestran en la
tabla 13.2, para el periodo semestral de enero a junio.
Mes
Demanda
esperada
Días de
producción
Demanda por día
(calculada)
Enero 900 22 41
Febrero 700 18 39
Marzo 800 21 38
Abril 1200 21 57
Mayo 1500 22 68
Junio 1100 20 55
6200 124

20. 𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 =
𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎
𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜𝑑 𝑒 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛
=
6200
124
= 50 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑎

21. Una estrategia posible (que llamaremos plan 1) para el fabricante del ejemplo 1
es mantener una fuerza de trabajo constante a lo largo del periodo de 6 meses.
Otra estrategia (plan 2) es mantener una fuerza de trabajo constante al nivel
requerido para satisfacer la demanda del mes más bajo (marzo) y cumplir la
demanda mayor que este nivel mediante subcontrataciones. Tanto el plan 1 como
el 2 tienen producción nivelada y, por tanto, los llamaremos estrategias de
nivelación. El plan 3 consiste en contratar y despedir trabajadores de acuerdo con
los requerimientos precisos de producción mensual: una estrategia de seguir la
demanda.

22. costo de mantener inventario $ 5 por unidad por mes
costo de subcontratación por unidad $ 10 por unidad
tasas de salario promedio
$ 5 por hora($ 40 por
día)
tasa de pago de tiempo extra
$ 7 por hora (más de 8
horas por día)
horas e mano de obra para producir una unidad 1,6 horas por unidad
costo de incrementar la tasas de producción diaria
(contratación y capacitación) $ 300 por unidad
costo de disminuir la tasa de producción diaria (despidos) $ 600 por unidad

23. Mes
Producción a
50 unidades por día
Pronostico de
la
demanda
Cambio de
inventario
mensual
Inventario
Final
Enero 1100 900 200 200
Febrero 900 700 200 400
Marzo 1050 800 250 650
Abril 1050 1200 -150 500
Mayo 1100 1500 -400 100
Junio 1000 1100 -100 0
1850

24. Costos Calculos
Manejo de inventario $9,250
Trabajo en tiempo normal 46,600
Otros costos (tiempo extra,
contrataciones, despidos,
subcontrataciones) 0
(=1850 manejo de unidades x $5 por
unidades
(=10 trabajadores x $40 por dia x 124 días
Costo total $58,850

26. Para producir 38 unidades por día internamente se necesitan 7.6 trabajadores.
(Podemos pensar en esta cifra como 7 trabajadores de tiempo completo y 1 de
tiempo parcial). El resto de la demanda se cumple con subcontratos. Por lo
tanto, la subcontratación es necesaria en todos los demás meses. El plan 2 no
incurre en costos de mantener inventario.
Como se requieren 6,200 unidades durante el periodo del plan agregado,
debemos calcular cuantas podrá fabricar la empresa y cuántas deben
subcontratarse:
Producción interna =38 unidades por día X 124 días de producción = 4,712
unidades
Unidades subcontratadas = 6,200 - 4,712 = 1,488 unidades

27. Costos Cálculos
Trabajo en tiempo normal $37,696
Subcontratación 14,880
Costo total $52,576
(= 7.6 unidades x $40 por día x 124 días)
(= 1,488 unidades x $10 por unidad)
Los costos del plan 2 se calculan como sigue:
Implica variar el tamaño de la fuerza de trabajo contratando y
despidiendo trabajadores en la medida en que sea necesario.

28. MES PRONÓSTIC
O
(UNIDADES)
ÍNDICE
DIARIO DE
PRODUCCI
ÓN
COSTO BÁSICO
DE
PRODUCCIÓN
(DEMANDA X
1.6 HRS. POR
UNIDAD X $5
POR HORA)
COSTO
ADICIONAL POR
AUMENTAR LA
PRODUCCIÓN (COSTO
DE CONTRATACIÓN)
COSTO
ADICIONAL POR
DISMINUIR LA
PRODUCCIÓN
(COSTO POR
DESPIDOS)
COSTO
TOTAL
Ene. 900 41 $ 7,200 _ $ 7,200
Feb. 700 39 5,600 — $1,200 (= 2 x
$600)
6,800
Mar. 800 38 6,400 — $ 600 (= 1 x $600) 7,000
Abr. 1,200 57 9,600 $5,700 (= 19 x $300) — 15,300
May. 1,500 68 12,000 $3,300 (= 11 x $300) — 15,300
Jun. 1,100 55 8,800 — $7,800 (= 13 x
$600)
$16,600
$49,600 $9,000 $9,600 $68,200

29. Costo Plan 1(Fuerza de
trabajo constante )
Plan 2(Fuerza de
trabajo de 7.6
trabajadores mas
subcontratación)
Plan 3(Contratación y
después para
satisfacer demanda)
Manejo de inventario $ 9,250 $ 0 $ 0
Trabajo en tiempo
normal
49,600 37,696 49,600
Tiempo extra 0 0 0
Contrataciones 0 0 9,000
Despidos 0 0 9,600
Subcontrataciones 0 14,880 0
Costo total $58,850 $52,576 $68,200

30. Método de Transporte de programación lineal
Ejemplo 5: Farnsworth Tire Company recabó datos relativos a la producción,
la demanda, la capacidad y el costo en su planta en West Virginia.
Periodo de ventas
Mar. Abr. May.
Demanda 800 1,000 750
Capacidad:
tiempo normal 700 700 700
tiempo extra 50 50 50
subcontratación 150 150 130
Inventario inicial 100 llantas
Costos
Tiempo normal $40 por llanta
Tiempo extra $50 por llanta
Subcontratación $70 por llanta
Datos de producción, demanda, capacidad y costo Farnsworht

31. Los costos por manejo de inventario son $2/llanta por mes
Columna ficticia llamada “capacidad que no se usa”. Los costos
por no usar la capacidad son nulos
Sí se aceptan órdenes atrasadas, entonces se suman los costos de
emitir órdenes, pérdida de imagen y ventas perdidas, para calcular el
costo ordenes pendientes de faltantes.
Se satisface la demanda de 800 llantas en marzo con 100 llantas del
inventario inicial y 700 producidas en tiempo normal.
Se asigna la mayor cantidad posible de producción a la celda con el
menor costo, sin exceder la capacidad que no se usa en ese renglón
o la demanda en esa columna.

32. DEMANDA PARA
OFERTA DE
Periodo 1
(Mar.)
Periodo 2
(Abr.)
Periodo 3
(May.)
Capacidad que no se usa
(ficticia)
CAPACIDAD
TOTAL
DISPONIBLE
(oferta)
0 2 4 0
Inventario inicial 100 100
P 40 42 44 0
e Tiempo normal 700 700
i 50 52 54 0
0
d
Tiempo extra 50 50
0 70 72 74 0
1 Subcontrato 150 150
p 40 42 0
e
r
Tiempo normal X 700 700
i 50 52 0
o
d
Tiempo extra X 50 50
0 70 72 0
2 Subcontrato X 50 100 150
P 40 0
e
r
Tiempo normal X X 700 700
i
0
d
50 0
Tiempo extra X X 50 50
0 70 0
Tabla de transporte para Farnsworth

33. El modelo supone que el desempeño pasado de un administrador
ha sido bastante bueno, es útil como base para decisiones futuras.
La técnica aplica un análisis de regresión de las decisiones
anteriores de producción tomadas por los administradores.
La línea de regresión proporciona la relación entre las variables.

34. Minimiza el costo total de nómina, contrataciones, despidos,
tiempo extra e inventario mediante una serie de curvas
cuadráticas de costos.
Determinar la tasa de producción y el nivel de mano de
obra óptima para un periodo específico.

35. Técnica Enfoques de
solución
Aspectos importantes
Métodos de gráficos y
diagramas
Prueba y error Fáciles de entender y usar. Muchas soluciones:
la solución elegida quizá no sea la óptima.
Método de transporte de
programación lineal
Optimización Software de PL disponible; permite el análisis
de la sensibilidad y restricciones nuevas; las
funciones lineales pueden no ser realistas.
Modelo de coeficientes
administrativos
Heurístico Sencillo y fácil de aplicar; intenta imitar el
proceso de toma de decisiones del
administrador; usa regresión.

36. Costos de
mantenimiento del
inventario
Costos de
subcontratistas
Costos de
mantenimiento del
inventario
Costos asociados
con los cambios en
la tasa de
producción
Costos de los
pedidos pendientes
de cumplimiento

37. Una firma con una variación estacional pronunciada planea normalmente la
producción para un año completo con el fin de capturar los extremos de la
demanda durante los meses de mayor agitación y los más lentos. Pero es posible
ilustrar los principios generales involucrados con un horizonte más corto. Suponga
que se va a fijar un plan de producción para los próximos seis meses.
Demanda y días de trabajo
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Totales
Proyección de la demanda 1,800 1,500 1,100 900 1,100 1,000 8,000
Número de días de trabajo 22 19 21 21 22 20 125
Costos
Materiales $100.00/unidad
Costo de mantenimiento del inventario $1.50/unidad/mes
Costo marginal del agotamientos de las reservas $5.00/unidad/mes
Costo marginal de la subcontratación $20.00/unidad ($120del costo
de la subcontratación menos $100 de ahorro en los
materiales)
Costo de contratación y de capacitación $200.00/trabajador
Costo de los despidos $250.00/trabajador
Horas de trabajo requeridas 5 /unidad
Costo lineal (ocho primeras horas cada día) $4.00/hora
Costo del tiempo extra (tiempo y medio) $6.00/hora
Inventario
Inventario inicial 400 unidades
Reservas de seguridad 25% de la demanda mensual

38. Tome los requerimientos de producción totales y multiplíquelos por el
tiempo requerido para cada unidad. Luego, divida esta cifra por el tiempo
total de trabajo de una persona durante el horizonte [(8.000 unidades x 5
horas por unidad): (125 días x S horas por día) = 40 trabajadores]. El
inventario se puede acumular y los faltantes se llenan con la producción del
mes siguiente mediante los pedidos pen-dientes de cumplimiento.
Requisitos para la planeación de la producción total
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Inventario inicial 400 450 375 275 225 275
Proyección de la demanda 1.800 1.500 1.100 900 1.100 1.600
Reservas de seguridad (25% Proyección de la demanda) 450 375 275 225 275 400
Requerimiento para la producción i Proyección de la demanda
♦reservas de seguridad + inventario inicial) 1.850 1.425 1.000 850 1.150 1.725
Inventarío final (Inventario inicial - requerimiento para la producción
+ Proyección de la demanda) 450 375 275 225 275 400

39. PLANEACIÓN AGREGADA EN LOS
SERVICIOS
Programación
estricta de las
horas de mano
de obra para
garantizar una
respuesta rápida
a la demanda del
cliente.
Alguna forma de
recurso de
trabajadores “de
guardia” que
pueda sumarse o
restarse para
satisfacer la
demanda
inesperada.
Flexibilidad en
las habilidades
individuales de
los trabajadores
que haga posible
la reasignación
de la mano de
obra disponible.
Flexibilidad del
trabajador
individual respecto
a la tasa de
producción o los
horarios de trabajo
para satisfacer una
expansión en la
demanda.

40. La capacidad excedente sirve para que los vendedores de bienes
raíces y automóviles tengan tiempo para estudiar y planear.
Los departamentos de policía y bomberos tienen la posibilidad de
llamar a personal que no está en servicio cuando se presentan
emergencias importantes. Cuando la emergencia se prolonga, los
policías y los bomberos pueden trabajar más horas y tumos extra.
Los restaurantes y las tiendas dejan salir antes de tiempo a su
personal cuando, en forma inesperada hay muy poca actividad.
Los encargados de los almacenes de supermercados trabajan en las
cajas registradoras cuando las colas son muy largas.
Las camareras y los camareros expertos aceleran su paso y
aumentan la eficiencia del servicio cuando llegan grupos grandes
de clientes.

41. Servicios misceláneos
Cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicios
Hospitales
Restaurantes

42. Programación estricta de las horas de
mano de obra para garantizar una
respuesta rápida a la demanda del
cliente.
Alguna forma de recurso de
trabajadores “de guardia” que
pueda sumarse o restarse para
satisfacer la demanda
inesperada.
Flexibilidad en las habilidades individuales
de los trabajadores que haga posible la
reasignación de la mano de obra
disponible.
Flexibilidad del trabajador
individual respecto a la tasa de
producción o los horarios de
trabajo para satisfacer una
expansión en la demanda.
Buscan combinaciones de las ocho opciones
de capacidad y demanda planteadas, en
general formulan estrategias mixtas de
planeación agregada.

43. Restaurantes
Uniformar la tasa de producción
Encontrar el tamaño de la fuerza de trabajo
necesaria.
Hospitales
Enfrentan problemas de planeación agregada
en la asignación de dinero, personal y
suministros para satisfacer las demandas de los
pacientes.
Crear una plantilla de personal flotante que
cubre cada espacio de atención médica.

44. Cadenas nacionales de
pequeñas empresas de
servicios
La planeación agregada o la
planeación independiente de cada
establecimiento comercial.
Tiene ventajas porque reduce los costos
de compras y publicidad, y ayuda a
administrar el flujo de efectivo en los
sitios independientes.
Ofrecen un
producto intangible.
Es nivelar los picos de la demanda y
diseñar métodos para aprovechar
plenamente los recursos de mano de
obra durante periodos de poca
demanda.

45. Planeación agregada para
un bufete legal
Partiendo de una semana laboral de 40 horas y de que se puede
facturar el 100% del tiempo de cada abogado, este trimestre fiscal
se dispone de cerca de 500 horas que cada abogado puede cobrar.
(1) CATEGORÍA
DE ESPECILIZ
ACIÓN JURÍDICA
Horas de trabajo requeridas Restricciones de capacidad
(2)MEJOR
CASO
(HORAS)
(3) CASO
MÁS
PROBABL
E
(HORAS)
(4)
PEOR
CASO
(HORAS)
(5)
DEMANDA
MÁXIMA
DE
PERSONAS
(6)
NÚMERO
DE
PERSONA
S
CALIFICA
DAS
Trabajo en tribunales 1,800 1,500 1,200 3.6 4
Investigaciones
jurídicas
4,500 4,000 3,500 9.0 32
Derecho mercantil 8,000 7,000 6,500 16.0 15
Derecho patrimonial 1,700 1,500 1,300 3.4 6
Derecho penal 3,500 3,000 2,500 7.0 12
Horas totales 19,500 17,000 15,000
Abogados requeridos 39 34 30

46. 1. El número de vuelos que entran y salen de cada
aeropuerto nodal;
2. El número de vuelos en todas las rutas.
3. El número de pasajeros que recibirán servicio en
todos los vuelos.
4. La cantidad de personal de aire y tierra que se
requiere en cada aeropuerto y aeropuerto nodal.
ADMINISTRACION DEL RENDIMIENTO
Es el proceso de planeación agregada para asignar recursos a
los clientes a precios que maximizarán el rendimiento o
ingreso.
• Su servicio o producto puede venderse antes del consumo.
• La demanda fluctúa.
• La capacidad es relativamente fija.
• La demanda puede segmentarse.
• Los costos variables son bajos y los costos fijos, altos.

47. Ejemplo:
El Downtown Inn de Cleveland es un hotel con 100 habitaciones que, históricamente, ha
cobrado un precio fijo por ellas: $ 150 por noche. El costo variable de una habitación
ocupada es bajo. La gerencia considera que los costos por concepto de aseo, aire
acondicionado y conceptos menores, como jabón y shampoo, suman $ 15 por
habitación por noche. Las ventas ascienden en promedio a 50 habitaciones por noche.
En la figura se ilustra el esquema de precios actual. Las
ventas netas suman $6,750 por noche, con un solo precio.

48. En este modelo se supone que el precio es “elástico”, es decir, las ventas
responden a los cambios de precio. Un cambio en el precio ocasiona un cambio
en la demanda. Se dice que un producto es “inelástico” si un precio más alto no
afecta la demanda.
Figura 13.6 Hotel con dos niveles de precio

49. Duración del uso
Precio
Tiende a ser fijo Tiende a variar
Uso predecible
Cuadrante 1 :
Cines Estadios
Centros de
convenciones
Salas de juntas de
hoteles.
Cuadrante 2:
Hoteles Líneas
aéreas Renta de
autos Líneas de
cruceros.
Uso impredecible
Cuadrante 3:
Restaurantes
Campos de golf
Proveedores de
servidos de
Internet.
Cuadrante 4:
Hospitales de
atención continua.
Para que la administración del rendimiento funcione, la compañía tiene que manejar tres
aspectos:
Las estructuras de precios múltiples deben ser factibles y el cliente debe
pensar que son lógicas
Pronósticos de uso y duración de uso
Cambios en la demanda.

50. El programa maestro de producción (MPS, por sus siglas en inglés) establece el
volumen final de cada producto que se va a terminar cada semana del
horizonte de producción a corto plazo.
El MPS es un plan de producción futura de los artículos finales durante un
horizonte de planeación a corto plazo que lo general, abarca de unas cuantas
semanas hasta varios meses.
Objetivos del programa maestro de producción
Programar productos finales para que se terminen con rapidez y
cuando se comprometido ante los clientes.
Evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones de producción,
de manera capacidad de producción se utilice con eficiencia y
resulte bajo el costo de producción

52. Procedimientos para el desarrollo de
programas maestros de producción

53. Demandas de productos A de tosas las fuentes
Demanda semanal (cantidad de
productos A)
Fuentes de demanda 1 2 3 4 5 6
Pedidos dentro de la compañía
Pedido de almacenes sucursales
Pedidos de investigación y desarrollo
Demandas de los clientes (pronósticos y
pedidos a la mano)
20 20
20
10
20
20
10
20
10
20
10
20
Demanda total para el producto A 20 20 50 50 30 30
Demandas de producto B de todas las fuentes
Demanda semanal (cantidad de
productos B)
Fuentes de demanda 1 2 3 4 5 6
Pedidos dentro de la compañía
Pedido de almacenes sucursales
Pedidos de investigación y desarrollo
Demandas de los clientes (pronósticos y
pedidos a la mano)
30 30
10
30
20
20
10
10
20
10
20
Demanda total para el producto B 30 30 40 40 40 30

54. Solución:
Producto
final
Semanas
1 2 3 4 5 6
A Demanda total 20 20 50 50 30 30
Inventario inicial 70 50 30 30 30 50
Producción requerida — — 50 50 50 50
Inventario final 50 30 30 30 50 70
B Demanda total 30 30 40 40 40 30
Inventario inicial 50 80 50 70 90 50
Producción requerida 60 — 60 60 — 60
Inventario final 80 50 70 90 50 80
(1)
Semana
(2)
Inventario
inicial
(3)
Demanda
total
(4)
Saldo
1(2) - (3)]
(5)
Producción requerida
[lote fijo si la columna (4)
es menor que la
existencia de seguridad;
de lo contrario, cero]
(6)
Inventario
final
[(2) + (S) - (3)]
1 70 20 50 — 50
2 50 20 30 — 30
3 30 50 (20) 50 30
4 30 50 (20) 50 30
5 30 30 0 50 50
6 50 30 20 50 70
Veamos más de cerca los cálculos del producto A en el programa maestro de
la producción que se ve arriba. Siga estos cálculos y compárelos con el
programa maestro de producción:

55. Ejemplo 2
El programa maestro de producción desarrollado subcarga o sobrecarga la
línea de ensamble final que produce tanto el producto A como el producto B. la
línea de ensamble final tiene una capacidad semanal de 100 horas disponibles.
Cada producto A requiere de 0.9 horas y cada producto B requiere de 1.6
horas de capacidad de ensamble final.
SOLUCIÓN
a. Calcule las horas de ensamble final reales requeridas para
elaborar el programa maestro de producción correspondiente a
ambos productos.
Producto Final Horas semanales de ensamble final
1 2 3 4 5 6 Total
a producción --- --- (50) (50) (50) (50)
horas de ensamble final --- --- 45 45 45 45
b producción (60) --- (60) (60) --- (60)
horas de ensamble final 96 --- 96 96 --- 96
cargas (horas) 96 --- 141 141 45 141 564
capacidad(horas) 100 100 100 100 100 100 600

56. b. ¿Existe suficiente capacidad de ensamble final para producir el programa maestro de
producción?
Durante el programa de seis semanas, hay disponible un total de 600 horas de
ensamble final y el programa maestro de producción sólo requiere un total de 564
horas. Sin embargo, el programa maestro de producción sobrecarga el ensamble final
durante las semanas 3,4 y 6. Y subcarga el ensamble final en las semanas 1, 2 y 5.
c. ¿Qué cambios en el programa maestro de producción recomendaría?
Es posible un mejor equilibrio de la capacidad semanal de ensamble final si una
parte de los lotes de producción se traslada a semanas anteriores del programa.
Mueva lotes del producto A de las semanas 4 y 6 hacia las semanas 3 y 5 y mueva
el lote del producto B de la semana 3 a la 2:
Producto Final Horas semanales de ensamble final
1 2 3 4 5 6 Total
a producción --- --- (100) --- (100) ---
horas de ensamble final --- --- 90 --- 90 ---
b producción (60) (60) --- (60) --- (60)
horas de ensamble final 96 96 --- 96 --- 96
cargas (horas) 96 96 90 96 90 96 564
capacidad(horas) 100 100 100 100 100 100 600

57. La función de reconocer todas las demandas de productos
y servicios para apoyar al mercado. Involucra hacer lo que
se necesite para ayudar a que ocurra la demanda y a dar
la prioridad adecuada, cuando los suministros están
faltando
Actualización semanal del programa maestro de producción
Se actualiza semanalmente, lo que quiere decir que una vez que ha
transcurrido una semana, se quita una semana de la parte delantera del
programa maestro de producción y se agrega otra al final, y las demandas
de todo el programa se estiman nuevamente.

59. Los procedimientos de programación maestra de producción
difieren según si la empresa utiliza un sistema de fabricar
para existencias o de hacerlo sobre pedido.
La administración de demanda.
El tamaño de los lotes
La cantidad de productos a programar.
¿Cómo decide una empresa la duración que debe
tener su horizonte de planeación? Aunque esta
decisión está afectada por varios factores, uno de ellos
tiende a ser dominante.
Duración de los horizontes de planeación

60. La información de la demanda de los productos finales, la información del estado de los inventarios, las
restricciones en la capacidad, los pronósticos de la demanda, el tamaño de los lotes y los niveles
deseados de existencias detallados de seguridad son utilizados por la computadora para hacer detallados
cálculos de programación maestra de producción, comparando estas cifras con las cargas de los centros
de trabajo y con las restricciones de capacidad, generando un programa maestro de producción.

61. Tipos de sistemas de planeación y control de producción
Sistema de agotamiento de
deposito
el énfasis se hace en mantener
depósitos de materiales para
soporte de la producción.
El sistema de
planeación
y control de la
producción más
simple.
Inventario
de
Productos
terminados
Inventario
de
Productos
proceso
Inventario
de
Materias
Primas
Pedidos
a
proveedores

62. Sistema de empujar Los lotes se
empujan
Hacia puertas
traseras de
fabricas
Uno detrás de
otro
A la vez
Se empujan otros
lotes
A través de todas
las estapas de
produccion
Los flujod
planean y
controlan
Mediante
programas que
indica
Cuando un lote
Debe salir de
cada etapa de
producción

63. Sistema de jalar
Productos, aguas
arriba a aguas abajo
Pocos inventarios
entre etapas
Materias primas y
piezas se extraen de
parte trasera de
fabrica
Hacia delantera,
donde se convierten
en productos
terminados
Manufactura josto a
tiempo(JIT&)
Estandares de calida,
llegar en momento
promedio y lugar
preciso.

64. Enfoque cuellos de botella
TOC
eliyahu
goldraft
Manufactura
sincrónica
OPT
Tecnología
optimizada
de
producción
Capacidad de
cuello de
botella=capa
cidad de
serie
Se basa en
los principios
de
Tambor:
establece
ritmo
Amortiguador:
siempre tener
material
Cuerda:
asegura las
etapas de
producción