Cette présentation constitue le support pour un atelier donné au Colloque de Gestion des RH des CHU (hôpitaux universitaires) du Québec le 14 septembre 2012. L'objectif de cet atelier était d'explorer les avantages et défis de l'agilité dans un tel milieu, c'est à dire hors développement logiciel, et de décrire les pratiques Agiles fondamentales.

1. La Gestion de Projet Agile
Réunir Flexibilité et Gouvernance
Bruno Collet
14 septembre 2012
Colloque Gestion CHU Québec

2. 1. Principes agiles
2. Pratiques agiles
3. À vous de jouer!
4. Agile & la gouvernance
5. Transition vers Agile
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3. Bureaucratie
Remettre le client au centre des préoccupations
Faciliter les réformes nécessaires
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4. Approche traditionnelle
• Besoins connus
• Technologies maîtrisées
• Peu de changements
Agile aide à tenir compte des incertitudes
et des changements fréquents
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6.  Livrer de la valeur tôt et fréquemment
 Prioriser les éléments de la solution sur base
de leur valeur
 Livrer par incréments des éléments utilisables
 Le plan est subordonné à la valeur livrée
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7. © Bruno Collet 7

8.  Collaborer avec le client et avec les
intervenants tout au long du projet
 Collaboration directe, spontanée, face-à-face
 Co-responsabilité du succès du projet
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9.  Le gestionnaire crée un environnement dans
lequel l'équipe peut s'organiser et exceller
 Accompagnement plutôt que direction
 Règles de base + autonomie
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10.  Planifier au niveau de détail approprié
 Planifier à plusieurs niveaux: projet, itération
 Tenir compte des capacités réelles de l'équipe
 Accueillir positivement les changements
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11.  Toute pratique est modifiable dans le cadre
déterminé par le gestionnaire et l'organisation
 Rétrospectives fréquentes
 Par l'équipe et le client, avec le soutien du
gestionnaire
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12. Traditionnel Agile
Processus Exhaustif Minimal
Dirigé par… Plan Vision, valeur
Cycle de vie Projet, cascade Dév. produit, itératif
Planification En début de cycle Continu
Gestion des risques et
Séparée, formelle Intégrée, informelle
des changements
Gestion des coûts Séparée, formelle Implicite, "effort"
Contrôle qualité En fin de cycle Continu
Rôles et collaboration Directif, fonctions Participatif, polyvalent
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13. © Bruno Collet 13

15. Semaine 1 Semaine 2
Planifier itération (1h)
Lundi (incl. priorisation et estimation)
Suivi quotidien (15min)
Mardi Suivi quotidien (15min) Suivi quotidien (15min)
Mercredi Suivi quotidien (15min) Suivi quotidien (15min)
Jeudi Suivi quotidien (15min) Suivi quotidien (15min))
Démonstration (1h)
Vendredi Suivi quotidien (15min) Suivi de projet
Rétrospective (30min)
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16. Vision articulée description des objectifs de la solution
et de ses principales caractéristiques
Carnet de la solution liste des éléments livrables de la
solution
Élément du carnet partie de la solution utilisable par
le Client, décrit dans le langage du Client
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17. Projet
Harmonisation des pratiques de recrutement des CHU
Client
Une personne représentant le service de recrutement de chaque CHU.
Un représentant des candidats à l’embauche, par exemple une
personne récemment engagée.
Vision
La solution harmonise, améliore, et centralise les procédures de
recrutement des CHU. Elle prend en compte la publication des postes
vacants, la procédure d’embauche, la planification de la demande, et
l’optimisation de l’allocation des candidats entre CHU.
Carnet initial
 Lister toutes les fonctions possibles
 Harmoniser la description des fonctions
 Définir la méthode de planification de la demande
 Définir les canaux de recrutement appropriés
 Définir le processus de sélection
 Réorganiser les rôles dans les départements de recrutement
 Fusionner les départements de recrutementBruno Collet
© 17

18. Valeur d'un élément du carnet quantification de la
valeur telle que perçue par le Client et les intervenants
Priorisation optimiser la valeur livrée au Client en
livrant d'abord les éléments de plus haute valeur
Exemple de méthode de priorisation: les 1000$
Client répartit budget fictif de 1000$ entre les éléments
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19. Éléments du carnet Valeur
Lister toutes les fonctions possibles 300
Harmoniser la description des fonctions 250
Définir la méthode de planification de la demande 150
Définir le processus de sélection 125
Réorganiser les rôles dans les départements de recrutement 100
Fusionner les départements de recrutement 50
Définir les canaux de recrutement appropriés 25
Total 1000$
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20. Déterminer le carnet de l'itération de manière à
livrer le plus de valeur possible
1. "Quoi" - Le client choisit les éléments qui pourraient
faire partie de l'itération en optimisant la valeur
2. Capacité – L'équipe détermine sa capacité
3. "Comment" - L'équipe découpe les éléments en
tâches de réalisation et estime l'effort nécessaire
4. Engagement - Le client et l'équipe décident du
carnet de l'itération
© Bruno Collet 20

21. Capacité de l’équipe
 Une personne à temps plein (5 jours/semaine)
 Pour chacun des trois CHU impliqués, une
personne à 1 jours/semaine
 Total pour l'itération : 16 jours-personnes
Éléments du carnet Valeur Effort (j-p)
Lister toutes les fonctions possibles 300 5
Harmoniser la description des fonctions 250 10
Définir la méthode de planification de la demande 150 5
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22. Faciliter la collaboration dans l'équipe, retirer les
obstacles, obtenir un statut d'avancement et
ajuster si nécessaire
 15 min. chaque matin, même heure, même endroit
 Mené par membre de l'équipe, avec toute l'équipe
 Trois questions pour chacun
1. Qu'as-tu fait hier?
2. Que vas-tu faire aujourd'hui?
3. Y a-t-il des obstacles qui t'empêchent de progresser?
 Mise à jour des tâches et du carnet d'itération
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23. © Bruno Collet 23

24. Montrer au client et aux intervenants les
éléments utilisables réalisés pendant l'itération
 Préparée à l'avance par l'équipe et le client
 Montrer à tous les intervenants concernés
◦ Éléments livrés
◦ Carnet d'itération initial vs. effectivement livré
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25. À la fin de chaque itération, calculer trois
indicateurs et investiguer les variances
 Valeur livrée % Valeur totale à livrer
 Temps écoulé % Durée totale du projet
 Budget consommé % Budget total du projet
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26. © Bruno Collet 26

27. Améliorer l'équipe et les façons de faire pour
systématiser le positif et éviter le négatif
 À la fin de chaque itération
 Utiliser les métriques collectées
 Qu'est-ce qui s'est bien passé?
 Qu'est-ce qui ne s'est pas bien passé?
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28. À vous de jouer!

30. Avantages Désavantages
• Transparence • Pas une méthodologie
• Feedback fréquent donc pas de standard
• Focus sur la valeur documentaire
• Manque d'intégration
avec indicateurs de
gestion traditionnels
© Bruno Collet 30

31.  Standardiser les métriques de performance
des projets – une seule version de la vérité
 Traduire les mesures de performance
internes des projets en indicateurs de
performance standards
 Valeur vs. contenu
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32.  Gérer les dépendances entre projets au
niveau des programmes/portefeuilles
 Registre des dépendances centralisés
◦ ressources, livrables, etc.
© Bruno Collet 32

33.  Cadre documentaire minimal
◦ Exemple: charte de projet, plan de haut-niveau,
registre des risques
 Points de contrôle obligatoires
◦ Exemple: approbation du budget, contrôle
qualité indépendant avant opérationnalisation
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35.  Projets plutôt que silos fonctionnels
◦ Bureau de projets indépendant
◦ Chargé de projet ayant pouvoirs de gestionnaire
 Équipes autonomes
◦ Délégation des responsabilités métiers aux experts
◦ Accompagnement plutôt que direction
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36.  Intégrer les pratiques agiles dans le
cadre de gestion de projet existant
◦ Plusieurs cadres de gestion de projet
◦ Niveau approprié prédictif  adaptatif
 Satisfaire les besoins de gouvernance
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37.  Personnes agiles
◦ Volonté d'appliquer agile
◦ Multidisciplinaire
◦ Aptitudes de communication
 Équipes agiles
◦ Respect et confiance entre les personnes
◦ Liberté + responsabilité
◦ Maximum 8 personnes, même espace de travail
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38.  Agile s'applique avant tout à des équipes
 Projet comporte des incertitudes nécessitant
exploration et ajustements fréquents
 Intervenants comprennent et acceptent Agile
 Faible dépendance avec projets non Agiles
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39.  Évaluation indépendante des capacités Agiles
 Tirer parti des champions
 Soutien de la direction et lien stratégie
 Développer savoir-faire agile en interne
 Projets pilotes
◦ Pas trop risqués
◦ Envergure suffisante pour mettre Agile en pratique
◦ Visibilité suffisante pour promouvoir Agile
 Étendre de manière contrôlée – la transition
agile est un projet agile!
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40.  Agile à tout prix
 "Moi aussi" – Agile sans comprendre
 Purisme – Agile sans tenir compte du
contexte et des contraintes de l'organisation
 Agile sans discipline
 Imposer Agile
 Agile avec client non-agile
© Bruno Collet 40

41. Si vous ne retenez que quatre points…
1. Agile change la définition de
succès d'un projet.
2. Agile nécessite que le gestionnaire
accompagne plutôt que dirige.
3. Agile s'insère dans la gestion de
projet traditionnelle.
Bruno Collet
4. Agile est discipliné. Les règles sont Conseiller en
établies en fonction du projet et Agilité Organisationnelle
des exigences de gouvernance. bruno@brunocollet.com
Skype: brunocollet