1. Edgar. H. Schein.
Alumna: Brenda Berenice González Chávez
Lic. en Administración 5º G

2. I. El individuo y la organización.

3. 1. El campo de la psicología de la
organización.
 La psicología de la organización ha sufrido en los últimos
15 a 20 años cambios importantes, crecimiento
considerable en teoría e investigación de problemas que
van desde la motivación, productividad y moral de un
empleado hasta lo que tiene que ver como organizar una
corporación multinacional o como manejar conflictos
interorganizacionales tales como los que se presentan en
la empresa privada y en el gobierno .

4.  La psicología de la organización y sus múltiples
perspectivas.
 Diferentes problemas han tenido que confrontar y resolver, políticos,
dirigentes, burócratas y líderes de todo el mundo.
 Qué se debe hacer?
 Cómo organizar el trabajo?
 Cómo reclutar?
 Cómo crear condiciones propicias para que el trabajo se haga?
 Cómo dar respuesta a cambios tecnológicos y sociales?
 Cómo confrontar la competencia?
 Interrogantes que pueden responderse desde el lado del empleado para
quien la organización es fuente de trabajo, bienestar económico, identidad,
y desde el lado del dirigente que formula políticas y toma decisiones. La
organización se manifiesta a través de la conducta de personas claves en
posiciones directivas o de liderazgo. Otro punto de vista es el del
consumidor de los servicios o productos generados por la organización.

5.  El desarrollo del Campo
 El interés por la psicología de la organización aumentó a medida
que las teorías y los métodos le permitieron al psicólogo
capacitarse gradualmente para analizar constructivamente los
problemas del individuo en las organizaciones.
 Se empezaron a interesar por los trabajadores concluyendo que al
estudiar sus motivaciones se encontró que las relaciones entre
ellos afectaban la productividad y la moral de trabajo.
 La cantidad y calidad de trabajo que se realiza tiene que ver con la
imagen que se tiene de la organización como un todo, aparece
integrado el individuo a varios grupos que guardan patrones de
cooperación, competencia o relaciones indiferentes entre uno y
otros.
 La organización es un sistema social complejo que se tiene que
estudiar como tal para comprenderé el comportamiento
individual. Esto le dio a la psicología de la organización como
disciplina.

6.  Factores que han contribuido a la sistematización y la
perspectiva del desarrollo.
 ¿Qué factores han impulsado este cambio?
1) La introducción de conceptos sociales y antropológicos en el campo de la
psicología y el crecimiento de la psicología social han expuesto a los psicólogos a
una variedad de conceptos y métodos de investigación que hicieron posible no
centrar el análisis en el individuo como tal sino en el individuo como miembro de
un grupo.
2) El desarrollo de nuevas teorías en las ciencias físicas y biológicas ha planteado
formas diferentes de ver los problemas de orden psicológico. Teorías de
Casualidad admite la entrada que la acción específica de una variable puede
tener un impacto diferente en una variable B dependiendo de diferentes
condiciones. Variables como las motivaciones, los valores y la personalidad
evolucionan haciendo necesario formular teorías que correspondan al estado,
edad o situación particular de una persona o del sistema que se esté analizando.
3) Los cambios en la tecnología y la sociedad han obligado a reconocer la
interdependencia de factores humanos y tecnológicos y desarrollar teorías que
puedan explicarlas.
4) Reconocimiento de las ciencias sociales para solucionar problemas de orden
organizacional.
5) Los psicólogos están en mejor preparados para confrontar problemas propios de
organizaciones complejas y han podido brindar ayuda más eficiente.

7. 2. Los problemas humanos en las
organizaciones
 ¿Qué es una organización?
 Coordinación: El hombre sólo es incapaz de satisfacer todas sus necesidades. En la
medida que varias personas coordinan sus esfuerzos se hace más fácil.
Organización como un esfuerzo coordinado para la ayuda mutua.
 Objetivos comunes: Objetivos comunes a través de la coordinación de actividades.
 División de trabajo: como noción fundamental que unida a la idea de coordinación
y al logro de objetivos comunes, los objetivos pueden lograrse más fácilmente si
cada persona hace algo diferente pero en forma coordinada. Cada segmento de la
población cumple una función determinada para asegurar el logro de objetivos
comunes. Conjunto complejo de grupos interdependientes.
 Integración: Debe existir una función integradora que asegure que todos los
elementos están buscando los mismos comunes. La forma más típica es la jerarquía
de la autoridad, limitando, controlando, informando y dirigiendo las actividades de
cada una de las partes. Cada unidad se somete a algún tipo de autoridad para el
logro de objetivos comunes. La coordinación se puede implementar si se diseña un
manual en el que se asignen responsabilidades.

8.  Una definición preliminar de la organización.
 Es la coordinación planificada de las actividades de un grupo de
personas para procurar el logro de un objetivo común a través de la
división de trabajo y funciones y a través de una autoridad y
responsabilidad.
Tipos de Organizaciones.
Organización Social Organización
Organización Formal. son patrones de informal.
El objeto de la coordinación que patrones de
coordinación son las surgen coordinación que
actividades y no la espontáneamente o surgen entre los
gente. Caracterizada implícitamente de la miembros de una
por roles y un manual interacción humana organización formal y
para su coordinación sin que implique que no están
que subsiste coordinación racional estipulados en el
independientemente alguna para el logro manual de roles y
de quién esté en ella. de objetivos. actividades.

9.  Un modelo de organizaciones formales.
 Tres dimensiones básicas en una Organización.
1. Dimensión jerárquica: muestra niveles como en el
organigrama.
2. Dimensión funcional: muestra diferentes tipos de
trabajo que se tienen que realizar
3. Dimensión de inclusión o centralidad: dada por la
medida en que cada persona se acerca o aleja de la
columna vertebral de la organización.
 A veces en la medida en que a uno le den confianza
puede tener algo que ver con la toma de decisiones aún
desde un nivel jerárquico bajo. Es posible que un grupo
informal exista aún cuando no está reconocido en el
organigrama.

10.  ¿Cómo surge una organización?
 Una organización surge como una idea de una o varias
personas. Si logra el objetivo de conseguir adeptos o
crear demanda podrá existir y establecerse como tal.
 La estabilidad surge cuando la organización va más
allá de lograr los objetivos originalmente propuestos y
asume otras funciones, brinda sentido de identidad y
pertenencia a sus empleados. Cuando no puede
mantener su función primaria dejan de existir.
 El proceso más importante es el de reclutar, entrenar y
contratar nuevos empleados, éste tiene que entrar en la
cultura.

11.  Reclutamiento, Selección, Entrenamiento, socialización y
asignación de personas a cargos.
 El mayor problema es el de reclutar personal.
 Por entrenamiento se entiende enseñarle las habilidades técnicas que
necesita para desempeñarse.
 Por socialización se entiende el proceso de enseñarle cómo funcionar,
cuáles son las reglas de conducta, cómo comportarse.
 Dos subproblemas, una política de reclutamiento no asegura que las
necesidades y expectativas se puedan satisfacer, si el empleado no
puede hacerlo se siente alienado. El otro problema es que la asignación
de personas a cargos y la utilización del recurso humano puede lograrse
con dos premisas
Una que tiene que ver con la
Una que tiene que ver con la
psicología del personal y hace
psicología del personal y hace
énfasis en seleccionar la persona
énfasis en seleccionar la persona
para el cargo, cargo como
para el cargo, cargo como constante
constante y persona como
y persona como variable.
variable.
 Es posible mantener las dos perspectivas, complicado porque las
necesidades de la organización y la de sus miembros cambian con el
tiempo y la experiencia.

12.  Utilización y manejo del recurso humano.
Contrato psicológico
 Es el conjunto de expectativas no escritas que operan a toda hora entre un
miembro y otro miembro y dirigentes de la organización.
 Cada persona desempeña un rol, el empleado tiene expectativas que son
implícitas y tienen mucho que ver con la dignidad y la importancia de la
persona.
 El contrato cambia con el tiempo a medida que cambian las necesidades de la
organización y del individuo.
 Dinámico, debe renegociarse constantemente.

13. Poder y autoridad
 Es un elemento clave del contrato psicológico es la expectativa que
tiene la organización de que un nuevo miembro acepte el sistema
de autoridad. Poder puro es autoridad no legítima, poder
coercitivo, por premio o castigo, implica la habilidad para controlar a
otros físicamente a través de la manipulación del premio o castigo o
información. La autoridad legítima implica la obediencia del
reglamento, las leyes y órdenes voluntariamente, reconocen a la
persona el derecho de mandar, se llega a un consenso sobre las
bases de donde se deriva un reglamento o una ley.
 La organización puede hacer cumplir su contrato psicológico por
medio de la autoridad y del poder.
 Para que un empleado se sienta bien tiene que creer que de alguna
forma puede influir para que la situación cambie en su favor.
 La forma real de influencia no es tan importante como la creencia
fundamental por parte del empleado de que el puede cambiar la
situación si la organización no cumple con el contrato psicológico
que le corresponde.

14.  Bases de autoridad legítima
 Base sobre las cuales los miembros de una organización llegan al consenso
voluntario de someterse a la autoridad.
1) Tradición: Autoridad en el poder puro, derecho a mandar reconocido dado por
las tradiciones y normas del grupo social, cuando el consenso desaparecía,
surgían las revoluciones. Concepto de no contraparte.
2) Principios de orden racional-legal: Todo el mundo de acuerdo con unas leyes y
los procedimientos utilizados para expedirlas así cada miembro tenía que estar
dispuesto a obedecerlas. Aumentaba la racionalidad a medida que se expedían
leyes con más sentido común, beneficiando a la mayoría, protegiendo los
derechos humanos. No siempre hay leyes perfectas pero el principio está menos
sujeto a los antojos de un gobernante de turno. La autoridad se deriva de la
experiencia y competencia de una persona. Poder por naturaleza del cargo
3) Carisma: Muchos movimientos políticos o religiosos basaban su autoridad en
las cualidades personales del líder, poderes divinos extraordinarios atribuidos
por los seguidores. Capacidad de emocionar a sus seguidores de tal manera que
se atrevían a hacer cosas que normalmente por personalidad no se atrevían. No
ofrece un principio claro de sucesión, si el líder muere no se puede escoger a un
sucesor. Poder personal o de referencia;
4) Autoridad racional pura especialidad: Es la base más racional es que la persona
posea alguna información, competencia o especialidad determinada en algún
problema que nos aqueje. El modelo racional puro descansa en el modelo
racional-legal dentro del cual se ha llegado a un consenso sobre cómo definir la
especialidad o la competencia para hacer algo. Poder por especialidad.

15. Bases sociológicas de la Autoridad y tipos psicológicos de poder.
Autoridad no legítima Poder coercitivo
Poder por premio o castigo
Autoridad Tradicional -Concepto de no contra parte
Autoridad Racional- Legal Poder por naturaleza de cargo
Autoridad Carismática Poder personal
Poder de referencia
Autoridad Racional Poder por especialidad

16.  Coordinación e integración entre las partes de la
organización.
 En la división de trabajo  se realiza un proceso de clasificación
especificando diferentes medios que van a utilizar para llegar a un
fin determinado.
 Se puede ver como sistema de medios y fines encadenados en los
que los medios para el personal en los niveles jerárquicos más altos
se convierten en los fines de los grupos que están por debajo.
 Un problema grave es la integración de sus partes para asegurar que
toda operación funcione eficientemente.
 La gente trae muchas actitudes, sentimientos y percepciones que no
están previstas y que no encajan dentro de su plan de operación.
 Se establecen relaciones con otras personas, patrones de
coordinación y llegan a acuerdos informales que sobrepasan los
especificados formalmente.

17.  Crecimiento, supervivencia y efectividad organizacional.
 Todas las organizaciones existen en multiplicidad de contextos,.
 Para poder sobrevivir tiene que tener una función útil.
 Hay quienes utilizan el criterio de quién se beneficia para clasificar las
organizaciones:
De beneficio mutuo: benefician Entidades comerciales: benefician a
principalmente a sus miembros, sin gerentes y dueños de empresas (industrias,
diferencia de nivel jerárquico (sindicatos, bancos, tiendas)
clubes)
Organizaciones de bienestar
Organizaciones de servicio: benefician a común: benefician al público en general
los clientes (hospitales, escuelas) (ministerio de defensa, de hacienda, policía).
 El problema del crecimiento está relacionado con los problemas de
adaptación y cambio y de su manejo como la adaptación a la
tecnología. Las expectativas de los miembros con relación al contrato
psicológico justo y razonable han cambiado también. Las organizaciones
deben adaptarse desarrollar cierta flexibilidad y capacidad para
enfrentarse a esto,

18. II. Motivación y supuestos sobre la
Naturaleza humana.

19. 3. La naturaleza humana ¿Por qué
es tan evasiva?
FALACIA BIOLOGICA
 La conducta humana está determinada sólo parcialmente
por el tipo de necesidad o motivación que tenemos,
determinadas también por la forma en cómo percibimos
la situación en la que nos encontramos. Los
determinantes de la conducta humana son situacionales y
están relacionados con un rol. Los seres humanos siempre
funcionan en algún tipo de situación cuyo significado está
definido por percepciones colectivas y por los supuestos y
expectativas que se tienen sobre esa situación. Nunca
funcionamos en un vacío social.

20. LA NECESIDAD DE LA PERSPECTIVA SOCIOLOGICO-
SITUACIONAL
 El orgullo y la dignidad son sentimientos más fuertes y
pueden ser más motivadores que cualquiera. Uno no
puede verdaderamente entender qué tipo de cosas
amenazan la dignidad de una persona sin tomar una
perspectiva sociológico-situacional, sin estudiar las
normas y valores de la gente que conforma el grupo que
se está observando.

21. PERSPECTIVA DE DESARROLLO
 Las necesidades, motivaciones, los valores y las normas
cambian con la evolución de la sociedad, con el
crecimiento y desarrollo de las O y del individuo.
PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL
 Uno de los factores que más determinan los patrones de
motivación es el contexto organizacional de la conducta,
el tipo de normas, los valores, tipos de autoridad y
ejercicio del poder, todo esto afecta nuestras acciones y el
tipo de motivación que nos hace funcionar.

22. TIPO DE PODER COERSITIVO UTILITARIO NORMATIVO
O AUTORIDAD
AUT. NO USO BASADA EN
LEGÍTIMA INSENTIVOS CARISMA O
ECONÓMICOS ESPECIALIDAD
TIPO DE ALIENANTE CALCULADOR CALCULADOR
PARTICIPACIÓN
PARTICIPA PERO SOLO POR LO VALORA SU
OBLIGATORIAME QU RECIBE TRABAJO
NTE

23.  Teorías de Contingencia.
 Estas hacen énfasis en que no existe generalizaciones en
la conducta humana en lar organizaciones, sino que si
uno no puede determinar las situaciones pre-existentes,
el tipo de personas que actúan en esa situación y las
propiedades de la tarea y el medio del cual se va a
desarrollar esta tarea, puede entonces especificar unos
propuestos o hipótesis.

24. sobre la naturaleza humana.
Supuestos Estrategias Resultados
Racionale •A los empleados •La organización •Mejora en efectividad.
sólo los motiva lo compra los servicios y •Se incentiva individualmente
s-
4.Supuestos gerenciales
económico. la obediencia. y se premia a los ganadores.
económic •El cargo da •Examinar estructura de
os. autoridad. control.
•La motivación es
calculadora.
Teoría x
Sociales. •Para el empleado •Prestar más atención •Grupos autónomos.
ser aceptado y a las necesidades de •Cohesión grupal.
tener buenas las personas. •Empowerment.
relaciones de •Preocuparse más por •Sentido de pertenencia
trabajo con sus su bienestar
compañeros lo psicológico.
motiva. •Aceptar existencia de
grupos informales de
trabajo.
Auto- •No se les permite •Hacer que su trabajo •El trabajador se sentirá más
utilizar otras sea más significativo. importante o sentirá que
actualizac capacidades •Delegar más aporta a la organización.
ión. porque existe un autoridad. •El trabajador desarrollará y
alto grado de •Motivación explotará sus capacidades al
Teoría y especialización. intrínseca. máximo.
•Permitir cierta
autonomía al
empleado en su
trabajo

25. 5. La motivación desde el punto de
vista situacional y de desarrollo
 Origen biológico de la Naturaleza Humana
 Las motivaciones, necesidades y seguridad, actitudes y
valores de las personas cambian a lo largo de la vida adulta
lo que afecta la afiliación organizacional y el contrato
psicológico.
 El impacto de los procesos de socialización y desarrollo.
 Teoría de Freud  cada ser humano tiene instintos vitales
que lo conducen a tendencias constructivas de crecimiento,
afecto, expansión de la personalidad e integración al
mundo que lo rodea e instintos de muerte que lo conducen
a tendencias destructivas de agresión, odio, limitación de la
personalidad y aislamiento  Ego Ideal

26.  Para entender los verdaderos valores y motivaciones que
una persona tiene hay que examinar los tipos de
experiencias de socialización que haya tenido.
 Principal motivador mantener y desarrollar un
concepto de sí misma basado en todas las percepciones.
 Lo que un líder tiene que tener en cuenta es que cada
subordinado es un ser humano complejo capaz de
reaccionar en forma diversa.

27.  Teorías de la motivación:
 MASLOW: Las necesidades humanas básicas pueden
organizarse en orden jerárquico, y no se pueden satisfacer
las del orden jerárquico si no se satisfacen las de orden
más bajo.
 ALDERFER: Agrupa las categorías de Maslow en 3 más
básicas; necesidad de existencia, de relacionarse con las
personas y de crecimiento personal. No todo el mundo
tiene una necesidad con la misma intensidad que las
otras personas.

28.  McCLELLAND: Identifica 3 necesidades básicas, de
logro, de poder y de afiliación. Todos en algún momento
tenemos estas necesidades pero la intensidad varía de
acuerdo a una determinada situación. (los
empresarios=logro y altos ejecutivos=poder)
 HERZBERG: Plantea factores motivacionales y de higiene
relacionadas con el empleo y lo que la gente busca en
ellos.

29.  Valores y dimensiones del trabajo:
 Katz y Van Maanen  3 factores del trabajo “loci de la
satisfacción laboral”.
1. El trabajo mismo (factores intrínsecos);
2. el contexto de interacción (factores que tienen que ver
con compañeros de trabajo, supervisores y otras
personas)
3. políticas organizacionales (salario, políticas de
promoción, condiciones de trabajo y factores que no
están bajo el control inmediato del empleado y del
supervisor).

30.  HACKMAN: Los resultados deseables en términos de
satisfacción y motivación internas y de la organización, en
términos de alta calidad de la tarea realizada y del bajo
ausentismo, resultan sólo si el trabajador puede lograr
estos tres resultados psicológicos críticos:
 El trabajo se tiene que percibir como algo que tiene
significado, vale la pena o es importante
 El trabajador tiene que darse cuenta que es personalmente
responsable del producto
 El trabajador tiene que ser capaz de determinar en forma
regular y confiable cuál es el resultado de todos sus esfuerzos,
qué se está logrando y si el resultado es satisfactorio o no.

31.  Las dimensiones centrales del trabajo:
 Se derivan de observar los tipos de características
laborales que más o menos conllevan a los dos
psicológicos deseables.
1. Variedad de habilidad Percepción del empleo
como algo significativo
2. Identidad de la tarea
3. Importancia de la tarea
Darle al trabajador un
4. Autonomía sentido de
responsabilidad personal
5. Retroinformación
Conocer los resultados

32.  Longevidad del trabajo:
 Lo que es importante para una persona en un empleo
cambia en función del tiempo en que esa persona
permanezca en él.
 Katz sugiere que en un empleo atravesemos 3
periodos:
1) Socialización
2) Innovación
3) Adaptación

33. 6. La complejidad de la naturaleza humana
 Supuestos complejos:
a) Las necesidades humanas varían de acuerdo a las etapas de
desarrollo y situación total de cada persona
b) se debe determinar a qué nivel se quiere lograr comprensión de la
motivación humana; un empleado puede motivarse en forma
diferente a través de su contacto y experiencia en la organización
c) una persona puede expresar necesidades diferentes en diferentes
organizaciones;
d) la gente se puede comprometer con una organización por varios y
diferentes motivos
e) un empleado puede responder a muchos tipos de estrategia
gerencial según la naturaleza de la tarea y su propia habilidad.

34. Implicaciones para las teorías de contingencia y de
admón.
 Lo más importante es que un gerente debe ser alguien
que pueda hacer un buen diagnóstico y valore su
espíritu investigativo. Deberá percibir y apreciar las
diferentes habilidades y motivaciones, deberá ser lo
suficientemente flexible y poseer habilidades de trato
con la gente necesarias para variar su propio
comportamiento.
La motivación.
No es el único determinante de la
actuación efectiva.

35. Contrato psicológico:
 La medida en que se compaginan las expectativas del individuo en relación
a lo que la organización puede darle y viceversa.
 La naturaleza de lo que en realidad se intercambia, suponiendo que exista
algún acuerdo, dinero a cambio de tiempo extra, satisfacción de
necesidades sociales y de seguridad a cambio de más trabajo y lealtad, etc.
 Las necesidades del individuo y organización cambian todo el tiempo y
requieren socialización organizacional, en la forma de normas de cambio
organizacionales:
 Normas obligatorias pues su aceptación es requisito de afiliación continua
en la organización.
 Normas periféricas, para un miembro en la organización es deseable pero
no esencial aceptarlas.
Normas Obligatorias
Acepta Rechaza
Normas Acepta Conformidad Rebelión
Periféricas subversiva
Rechaza Individualismo Revolución
- Creativo abierta

36. III. Liderazgo y participación.

37. 7.¿Por qué es tan difícil hacer un
análisis de liderazgo?
 Identificación de un líder: La búsqueda del líder es una
búsqueda de características o conductas que definen una
actuación sobresaliente y que requieren del subordinado un
esfuerzo extra. A menudo afirmamos que el modelo ideal de
buen liderazgo existe y que hay conductas universales de
liderazgo que permiten que cada cargo administrativo sea más
eficiente, supuesto que es cuestionable.
 Alcance del liderazgo: Debemos determinar de qué tipo de
influencia hablamos, a la habilidad para la influencia directa
con un subordinado o para influir en alguna forma en todos los
cargos y niveles que están bajo un líder.

38.  Contexto cultural: Contexto histórico, social o cultural
dentro del cual se hace el análisis. El liderazgo es un
fenómeno cultural y se debe analizar dentro de un
contexto cultural, político y socioeconómico.
 ¿Cuál es la tarea? Dentro de un sistema la naturaleza de
la tarea, su contexto o los subordinados mismos pueden
cambiar y cada uno puede requerir un cambio de
adaptación por parte del líder.
 Etapa de desarrollo entre líder y subordinado: Una
conducta de liderazgo apropiada y efectiva varía en
función de la medida en que el líder y subordinado han
aprendido a trabajar juntos.

39. Marco de diagnóstico
Características
Características reales del Características
reales del líder. situacionales
subordinado. reales de la
tarea .
Percepción de
si mismo.
Percepción del
Percepción de
subordinado
la tarea.
Diagnóstico de
la situación de
liderazgo.
Comportamiento
real del líder
Resultados
reales.

40. 8.Teorías sobre liderazgo o participación.
 TEORIA DE APAREAMIENTO DE LÍDERES DE FIEDLER:
 Desarrolló una medida de orientación básica del líder
llamada LPC (colega de trabajo menor preferencia).
 Al líder con bajo LCP, mayor características negativas, se
lo ve como más orientado a la tarea mientas que al líder
con alto LCP, mayor características positivas, se lo ve
orientado a la relación.

41.  Teoría de contingencia:
1. Si el líder sostiene buena relación con el grupo, tiene el poder
suficiente para castigar o premiar a los subordinados y la tarea es
altamente estructurada, entonces el líder se encuentra en una
situación altamente favorable lo que produce mejores resultados
en líderes de bajo LCP orientados a la tarea.
2. Si la situación es moderadamente favorable porque no hay tanta
aceptación, no existe tanto poder o la tarea no es tan
estructurada, entonces se producen mejores resultados si el líder
tiene un alto LCP orientado a las relaciones.
3. Si la situación no es favorable al líder porque los niveles de
aceptación son bajos y la tarea nada estructurada, se produce
mejor resultado con líderes de bajo LCP orientados a la tarea.

42.  TEORIA DE CONTINGENCIA DE VROOM:
 Se preocupa por la tarea y el subordinado, para
establecer un análisis adecuado de liderazgo hay que
estudiar al líder y a las situaciones. Propuso que el líder
varía su comportamiento desde un estilo altamente
autócrata hasta un estilo altamente participativo,
desarrolla criterios que le permiten al líder de acuerdo
a las situaciones mostrar determinado tipo de
comportamientos

43.  Existen reglas de decisión:
 Reglas para proteger la calidad de la decisión:
 Reglas de la información: Alta calidad de decisión y poca
información, se elimina una alternativa. Si se utiliza se
arriesga a una decisión de baja calidad.
 Reglas de confianza: Alta calidad de decisión y baja confianza,
las alternativas que le eliminen al líder el control final de la
decisión que se tome puede poner en peligro la calidad de
decisión.
 Regla del problema inestructurado: Alta calidad en decisión y
sin información necesaria y el problema es inestructurado, el
método que se utilice debe darle la oportunidad de recoger
información y hacerlo en forma eficiente y efectiva.

44.  Regla de la aceptación: Si la aceptación de la decisión es indispensable y
no hay seguridad de que una resolución autocrática sea aceptada,
entonces se eliminan del conjunto de alternativas pues ninguna de las dos
brinda al subordinado la posibilidad de participar y con ambas existe el
riesgo de que no se acepten.
 Regla del conflicto: Si la aceptación de la decisión es indispensable y no
hay seguridad de que una resolución autocrática sea aceptada y no existe
acuerdo entre subordinados, el método debe permitir a los que están en
desacuerdo resolver sus diferencias.
 Regla de la justicia: Si no importa cuán sea la calidad de la decisión pero
sí que sea aceptada, y sabiendo que la aceptación no va a ser el resultado
de una decisión autocrática, el método que se utilice debe aumentar la
probabilidad de aceptación pues es el determinante para lograr la
efectividad de la decisión.
 Regla de la prioridad en la aceptación: Si la aceptación de la decisión es
indispensable y no hay seguridad de que una resolución autocrática sea
aceptada y a los subordinados se les puede tener confianza.

45.  TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE
HERSEY Y BLANCHARD
ESTILOS BÁSICOS DE LIDERAZGO
ALTO
Participativo Persuasivo
(bajo en tareas-alto Alto en tarea
CONSIDERACIÓN nivel en relación) Alto en relación
Delegatorio Informativo
(bajo en tarea-bajo Alto en la tarea-
en relación) bajo en correlación
BAJO
BAJO
ALTO
ESTRUCTURA DE INICIACIÓN

46. Bajo en tarea Alto en tarea
Alto en Bajo en
relación relación
Bajo en tarea Alto en tarea
Bajo en Bajo en
relación relación
Lo que el comportamiento del líder debería ser según
el grado de madurez del subordinado.

47.  Modelo en el comportamiento del líder: Los modelos 1 y 2 de
Argyris.
Modelo 1: Se conducta de 4 supuestos (“variables dominantes”
1. Que un objetivo se debe lograr tal y como uno lo ve
2. Que uno debe ganar en lugar de perder
3. Uno debe evitar al máx. sentimientos negativos que se
puedan presentar en una relación.
4. Uno debe ser racional y minimizar cualquier emotividad.
Modelo 2: Orientado por premisas diferentes:
1. La acción debe estar orientada a la información válida
2. La acción debe estar orientada por escogencia libre e
informada.
3. Debe estar basada en un compromiso interno con la
escogencia y un seguimiento constante de la
implementación de esta.

48. Liderazgo como un conjunto de funciones
distribuidas.
Las funciones de liderazgos pueden estar distribuidas entre
todos los miembros pero que las funciones críticas del
líder son :
1. Determinar, articular o comunicar los fines o tareas.
2. Hacer seguimiento necesario para asegurar su logro.
3. Asegurar que el grupo de subordinados se integre.
4. Proveer lo necesario para el logro de la tarea y
mantener la solidez del grupo.

49. Áreas de Decisión: El trabajo mismo, el contexto de interacción y/o las políticas
organizacionales.
Áreas de Participación Grado de producción
Control por parte de la organización y del líder Control compartido Control por parte del empleado
1.- Políticas Autocrático Paternalista Consultante Participativo Delegatoria
organizacionales
Misión básica de la
organización
Fines estratégicos Democracia Industrial
Estructura
Distribución de la Asuntos de co-determinación
propiedad y ganancias
Salario, beneficios
Desarrollo profesional Calidad de asuntos relacionados con la
Derechos , deberes
2.-Contexto de trabajo
vida laboral.
Medio físico
Medio Social
Calidad de asuntos
relacionados con la vida
laboral
3.-El trabajo mismo
Metas de producción
Requisitos de calidad
Cómo se realiza el trabajo Rediseño de cargos
División de tareas Asuntos relacionados con la
Sincronización y ritmo
Equipo y facilidades democracia base.
Inspección de calidad
Horario de trabajo
Rediseño de cargos
Asuntos relacionados con
democracia de base.
La dimensión de pertinencia del cargo relacionada con la participación

50. IV. Los grupos en las
organizaciones.

51. 9.Estructura y función de los
grupos.
Definición de un grupo
 Cualquier número de
personas que (1) interactúan
unas con otras, (2) que sean
psicológicamente
 conscientes unas de otras y
(3) que se perciban a sí
mismos como un grupo .

52. Tipos de Grupos en las Organizaciones.
1. Grupos formales: conformados deliberadamente para realizar una
tarea específica claramente relacionada con la misión
organizacional. En función del tiempo pueden ser: permanentes o
temporales.
2. Grupos informales: Existe una tendencia a conformar grupos
debido a la necesidad de relacionarnos unos con otros. Cómo
opera esta tendencia depende de otros factores, como la
localización física, la naturaleza del trabajo, los horarios, entre
otros. Por tanto, son el resultado de combinar factores formales y
necesidades humanas.
a) Grupos horizontales: tienen más o menos el mismo rango y área.
La mayoría de las organizaciones estudiadas posee una
organización informal conformada por varios de estos grupos.
b) • Grupo vertical: miembros de un mismo departamento pero en
niveles diferentes. Juegan a veces un rol importante en la
comunicación de abajo hacia arriba y viceversa.
c) • Grupo mixto o conformado al azar: miembros de diferentes
departamentos, nivel y localización. Pueden surgir por intereses
diversos o para suplir necesidades funcionales que la organización
no alcanza a cubrir.

53.  Funciones que desempeñan los grupos.
A. Funciones organizacionales formales de los
grupos: la misión de la organización. Algunas de
ellas son: realizar una tarea/generar nuevas
ideas o soluciones creativas/ funciones de
coordinación o servir de vínculo/ un mecanismo
de resolución de problemas (por ejemplo
comités)/facilitar la implementación de
decisiones complejas/medio de socialización o
entrenamiento.
B. Funciones psicológicas individuales de los
grupos: para satisfacer necesidades de
afiliación (amistad, apoyo moral y
afecto)/confirmar nuestro sentido de identidad
y mantener nuestra estima de sí mismo..
C. •Funciones múltiples o mixtas: (formales e
informales o psicológicas). Cuando un grupo
formal se transforma en un grupo psicológico, el
grupo se convierte en fuente de los más altos
niveles de lealtad, compromiso y energía al
servicio de los fines de la organización.

54.  Factores que afectan la integración de los fines organizacionales
con las necesidades personales en los grupos.
a. Ambientales( clima, cultura , tecnología, etc.)
b. De afiliación (Satisfacción , identidad grupal)
c. Dinámicos (Sucesos ocurridos en el grupo)
 Factores Organizacionales y de Liderazgo
Estilos de Liderazgo
 Los mandones, sólo lograron que el grupo los ignorara y empezara
a hacerlos a un lado, cuando el líder decidió cambiar su conducta y
adaptarse a sus tradiciones descubrió que no era problema dar
órdenes dentro de las tradiciones ya que, “dominaban al grupo
ordenándole hacer lo que hubiesen hecho de todas maneras”.
 Los propietarios, parece que a simple vista dominan al grupo pero
en realidad asimilan las tradiciones del grupo. Su dominio se da en
virtud de la propiedad que dicen poseer sobre algún objeto.
 Los diplomáticos, aceptan las tradiciones para poder cambiarlas.

55. Estructura del grupo
Por función Por proyecto
Miembros que tienen experiencia técnica miembros con diferente experiencia
común- producen mejores resultados técnica-pueden ser útiles
cuando se trata de proyectos a largo plazo con proyectos a corto plazo y
o con tecnología muy cambiante. tecnología poco cambiante.

56. Desarrollo del grupo y entrenamiento:
Uno de los factores dinámicos más importantes para la integración de
necesidades individuales y organizacionales está dado por la medida en que
el líder y el grupo desarrollan la sensibilidad y habilidad para manejar los
procesos del mismo.
El entrenamiento en estas habilidades se realiza a través de los métodos
“vivenciales”, cuyos fundamentos son:
1. Se aprende mejor a partir del análisis de experiencias psicológicas
inmediatas.
2. Los factores más importantes de donde surge este aprendizaje son los
sentimientos, las relaciones y las observaciones.
3. Un taller de entrenamiento puede contribuir a superar las dificultades
que tiene la gente para compartir sentimientos, reacciones y sus
observaciones.
4. Las fuerzas a superar son generalmente actitudes culturalmente
adoptadas.

57.  ¿Cuándo no se deben de usar los grupos?
1.-La efectividad del grupo vs. el individuo para resolver
problemas
2.-La disposición del grupo vs. El individuo para correr
riesgos
3.-El problema de “opinión de grupo” allegar lo que
puede ser un falso consenso, haciendo a un lado válidas
las opiniones de algunas personas.

58. 10.Problemas intergrupales en las
organizaciones.
 • Asegurar su efectividad para alcanzar las metas de la
organización y satisfacer las necesidades de cada uno de
los miembros.
 • Establecer las condiciones entre los grupos que mejoren
la productividad sin detrimento de las relaciones
intergrupales.

59.  ALGUNAS CONSECUENCIAS DE LA COMPETENCIA ENTRE
GRUPOS
 Las investigaciones muestran que lo que sucede dentro
del grupo que está compitiendo es:
 Mayor unión interna y mayor demanda de lealtad
 El clima pasa de ser informal a un clima de trabajo,
orientado a la realización de una tarea
 El estilo de liderazgo pasa de democrático a autocrático.
 El grupo se estructura y organiza mejor.
Ver al otro como enemigo y no como
neutral
Empiezan las percepciones
distorsionadas de la realidad
Es probable que formen un estereotipo
 Entre los grupos que compiten negativo del otro grupo.
Disminuye la comunicación
Si se obliga a los grupos a interactuar, la
tendencia será a escuchar sólo lo que
conviene

60.  ¿Qué le sucede al que pierde?¿Qué le sucede al que
gana?
Gana Pierde
Mantiene su cohesión de Si el resultado no es muy
grupo y puede aumentar claro  Salidas Psicológicas
Disminuye la tensión  Si se acepta
puede perder estímulo de psicológicamente  Busca
lucha culpables
EL grupo busca la Más listo a trabajar
cooperación interna
preocupación por satisfacer
sus necesidades
Tiende a conformarse Preocupación de satisfacer
existe poca motivación para necesidades individuales
reevaluar. disminuye  aumenta
preocupación por
reorganizarse
Se aprende obligados a
reevaluar.

61. Como disminuir las consecuencias negativas de la
competencia entre grupos.
1. Localizar un enemigo en común.
2. Hacer que los dos líderes grupales en competencia
interactúen entre si.
3. Localizar un objetivo en común.
4. Entrenamiento vivencial

62. ¿Cómo prevenir los conflictos intergrupales?
 La división de tareas y funciones propician la competencia
entre grupos.
 Estos son los pasos que pueden seguirse:
1. Mayor énfasis en el rol de cada departamento para lograr la
efectividad organizacional
2. Más interacción y comunicación entre los grupos (ayuda
que el grupo le ofrece a los otros)
3. Mayor rotación frecuente de personas de un grupo o de un
departamento.
4. Las situaciones en las que se puede ganar y perder se deben
evitar.

63. v. Estructura y dinámica de la
organización.

64. 11. La organización como un sistema abierto
complejo.
 Fuentes de complejidad:
1. Definir el alcance de la organización,
2. Por lo general desempeñan varias funcione y varios
fines.
3. Tiene dentro de ellas representantes del medio
exterior
4. Naturaleza cambiante.

65. Algunos de los primeros modelos de sistema.
Modelo de Homans
Entre más interacción haya entre los individuos mas
positivos serán los sentimientos y viceversa.
Sistema interno el sistema externo e interno dependen
del otro , si cambia uno produce un cambio en el otro.
Modelo sociotécnico de Tavistock
La tecnología y el sistema social interactúan entre sí y cada
uno determina al otro
Grupos autónomos
Sistemas sociotécnicos

66.  Organizaciones como grupos superpuestos ,
conjuntos de roles y coaliciones.
 Modelo de grupos superpuestos de likert
1.-Medio de influencia del grupo
1) Sistemas a gran escala.
2) Ubicados al mismo nivel
3) Subsistemas
2.-La organización ligada a su medio con personas claves
que pudiendo estar en la organización e en el medio,
reconoce que partes del medio pueden estar unidas por
otras personas claves.

67. El modelo de roles superpuestos por Kahn
 No considera el hecho importante de que los grupos
psicológicos y formales sean diferentes.
 En lugar de grupos, uno debiera de considerar lo que los
sociólogo se llaman “conjuntos de roles”
 El comportamiento de los miembros se puede estudias:
1. Recargo del rol
2. Conflicto de roles
3. Ambigüedad de roles

68. Teoría de la firma de Cyert. March y Simon
 Una organización es una coalición compleja de individuos,
metas, necesidades, aspiraciones, talentos y
orientaciones diversas.
 Dentro de la organización existe un proceso de lucha
continua y que los miembros de una coalición utilizan
diversas maneras de “bonificar”

69. Los esfuerzos neoestructuralistas para proponer la
teoría formal de la organización.
 Énfasis de interacción entre la organización y el medio
– Thompson y Duncan
Dimensión de control ambiental básica, ejemplo de organizaciones típicas, tipo
de proceso de fijación de metas para cada segmento.
Corporaciones Servicios Empresas Grupos de
multinacionales públicos comerciales consumidores
autónomos.
grandes pequeñas
Cías. Partidos
La Medianas. políticos
organización El medio tiene
tiene control control total
total de su de la
medio. organización
Competencia Negociación Persuasión Coalición
ESTRATEGIA DE
NEGOCIACIÓN

70.  Duncan formula una hipótesis :
 La mejor incertidumbre ambiental se percibe en medios simples y
son relativamente estables.
 La estabilidad es más importante que la complejidad.
 Un medio en el que operan factores distintos son relativamente
poco estables.
 Thompson en el análisis de estrategias, toma decisiones en función
a:
a) Un consenso entre coaliciones dominantes n cuanto a metas.
b) La medida en que sabe como se logran esa metas.
Tipos de decisiones gerenciales.
1. Estrategia de Rutina
2. Estrategia de Compromiso
3. Estrategia de Juicio
4. Estrategia de Iniciativa

71.  Énfasis en Fines organizacionales– March y Simon
Perrow
March y Simon: (fines)
1. Sociales
2. Operativos
3. Operacionales
Perrow: (fines)
1. Sociales
2. De Producción
3. Del sistema
4. Características del producto

72.  Énfasis en tecnologías y tareas organizacionales.
 Woodward- tipos principales de tecnologías.
1. De unidad o de menor escala
2. Para producción a gran escala
3. De proceso
4. Altamente ligadas
5. Mediadoras
6. Intensivas.

73.  El marco integrador de Perrow.
 Inicia la construcción teórica con 2 características
organizacionales.
1) La Medida en que la tarea se ha rutinizado y tiene
pocas excepciones.
2) Medida en que se basa en principios analizables y en
formas conocidas de resolución de problemas vs
tener que inventar soluciones cada que cambie el
problema.

74. TIPOS DE TECNOLOGIAS DE
PRODUCCIÓN - PERROW
VARIABILIDAD DE TAREA
Uniforme y estable No uniforme e inestable
MÉTODOS PARA RESOLVER
Pocas excepciones Muchas excepciones
Fabricación -no
Búsqueda no Artesanal rutinaria R&D
LA INCERTIDUMBRE
analizable (descentralizada) (flexible,
Causa y efecto policentralizada)
no muy claros
Rutinaria
Búsqueda Ingeniería
analizable Proceso Continuo-
(Flexible,
(Formal
Causa y efecto descentralizado) descentralizada)
muy claros

75. 12. La organización como un
sistema dinámico.
 Modelos dinámicos de las organizaciones
Efectos de la diferenciación e integración: Lawrence y Lorsch.
 Lawrence y Lorsch desarrollaron una forma de ver la organización que
hizo posible explicar el por qué diferentes tipos de organización son
más o menos efectivos en diferentes tipos de medio y con diferentes
tecnologías. La premisa fundamental es que cada parte funcional de
una organización, sea ésta producción, investigación o ventas, se tiene
que entender con una determinada parte del medio y que la gente que
trabaja en esa área desarrolla un punto de vista cognoscitivo que refleja
su adaptación particular a esa parte específica del medio.
 Este proceso se conoce con el nombre de diferenciación.
 El otro proceso clave con que toda organización se tiene que entender
es el de integración, que consiste en reunir diversos estilos
cognoscitivos y estrategias de resolución de problemas en un conjunto
coherente de actividades orientadas hacia el logro de metas

76.  La teoría de diseño de Galbraith.
 Empieza bajo el supuesto de que la organización es un sistema complejo cuyo
principal problema, en su relación con el medio, es la obtención y utilización
de información.
 El modelo de Galbraith.- El diseño de la estructura de la organización es
un proceso que se da con el tiempo. Es el que decide cómo mantener la
coherencia entre estrategias, posibilidades de división del trabajo
(diferenciación), procesos de coordinación de las diversas unidades
(integración), formas de integrar al personal de la organización, y
finalmente, la forma de cambiar de los elementos anteriores con el fin de
facilitar la adaptación de la organización a los cambios del medio.

77.  Nueve alternativas para confrontar diversos grados de incertidumbre
Estas alternativas se pueden ver como mecanismos que se desarrollan y
evolucionan a medida que la organización pasa de ser una organización
pequeña y sencilla a una grande y compleja.
1) Jerarquía de autoridad.
2) Reglas, programas y procedimientos.
3) Planeación y fijación de metas.
4) Cómo cambiar la jerarquía reduciendo el ámbito de control.
5) Manejo del medio.
6) Creación de recursos adicionales.
7) Creación de tareas autónomas.
8) Inversión en mejores sistemas de información vertical.
9) Creación de relaciones laterales, roles de integración y organizaciones
matrices.

78.  Énfasis en el diagnóstico organizacional--La dinámica
organizacional de Kotter
1. Los elementos básicos conceptuales que se utilizan son:
2. Procesos Organizacionales claves
3. Medio externo
4. Empleados y otros bienes tangibles
5. Características de la organización formal
6. El sistema social
7. Tecnología
8. Coalición dominante

79.  La dinámica:
 Organizacional a corto plazo : se da gracias a las
relaciones causa- efecto entre procesos
organizacionales claves y cada uno de los otros 6
elementos.
 A plazo moderado: Resulta la falta de congruencia
entre los 6 elementos estructurales que rodean a los
procesos organizacionales.
 A corto plazo: Resulta del hecho de que cada uno de
los elementos estructurales de hace mas diferenciable
y complejo a medida que la organización evoluciona.

80. 13. Cómo aumentar la efectividad
organizacional
 ¿En que consiste la efectividad organizacional?
 Se puede definir como la capacidad del sistema para
sobrevivir y adaptarse, mantenerse y crecer
independientemente de las funciones que desempeñe.
 Bennis propone criterios para determinar la salud
organizacional:
1. Adaptabilidad
2. Sentido de identidad
3. Capacidad de ver la realidad
4. Integración

81.  Adaptabilidad organizacional.
 Ciclo de adaptación ( 5 etapas)
1) Percepción
2) Entrega de información
3) Cambio en procesos de producción o conversión de
la organización
4) Exportación de nuevos productos y servicios acorde a
cambios en mercado
5) Seguimiento del éxito.

82.  Problemas y peligros del ciclo de adaptación:
1. No detectar cambios o percibirlos equivocadamente.
2. Falla en transmisión de Información.
3. No reconocer que los cambios son necesarios.
4. Exportar los resultados ya hechos los cambios.
5. Obtener retroinformación de un cambio.

83.  El cambio organizacional y el desarrollo.
 A medidas que los sistemas cambias al igual lo hacen las
organizaciones.
 Investigación acción: (Kurt Lewin)
 Su esencia :
1. No hay nada más práctico como una buena teoría.
2. Si quiere estudiar una organización trate de cambiarlo
3. Sistemas humanos No recomendables modelos de
investigación pura
4. Ciencia de grupos y organizaciones  base en modelos
“cuasi-experimentales”
5. Cualquier medida se convierte intervención siguiente
6. La ética de intervenciones no se puede separar de la del
consultor o terapista.

84. Teoría del cambio planificado:
Etapa 2. El cambio
El desarrollo de
Etapa 1. nuevas actitudes y
Etapa 3.
Descongelamiento nuevos
Recongelamiento
 La creación de comportamientos con
 Estabilización
una motivación base nueva
de cambios
para cambiar. información y la
redefinición
cognoscitiva.

85. El rol del consultor en desarrollo organizacional – Consultoría
de procesos.
El rol del consultor
El rol del agente de
es ayudarle a la
cambio o el del
organización al
consultor es
diagnóstico de si
ayudarle al sistema Consultoría de
misma, seleccionar
a mejorar la procesos
sus respuestas de
capacidad
adaptación y
inherente de
determinar su
adaptación.
progreso.

86. VI. Psicología del Mexicano en el
trabajo.

87. 1. Capacitación, Productividad y Psicología
nacional
 La fuerza de toda empresa es el factor humano.
La forma de ser de una persona la determinan 3 factores:
a) Herencia biológica  México un
b) El medio ambiente país
c) Las reacciones personales. subdesarro
llado y
 Si queremos entender al mexicano debemos conocer y
entender su historia. tercermun
dista.
 La cultura mexicana interesa en el extranjero.
 La psicología del mexicano debe ser estudiada en todos
los ámbitos, pero principalmente las altas esferas.

88. 2. Los procesos de aculturación del
ser humano
 El ser humano se deja moldear por su cultura; además
de que se tiene que adaptar a su medio ambiente.
 La cultura representa todo lo que rodea al individuo
(religión, gobierno, valores tales como la honradez, la
excelencia, la agresividad, etc.).
 La personalidad de un individuo se rige por su
herencia biológica y por su historia personal, además
de ser afectada tanto por la cultura local como por la
experiencia (psicología clínica).

89. 3. La sociedad mexicana; su génesis
y su cultura
 La cultura mexicana está influenciada por
tres culturas, dos del pasado
1. Cultura azteca-mística : Idolátrica pero
bien organizada y con raíces;
2. Cultura hispana-bárbara, Agresiva, más
realista, con más desarrollo
tecnológico);
3. Cultura anglo-sajona. (reciente)
 Los mestizos y los indios evangelizados se
vieron en la necesidad de arropar a la
religión católica, debido a que su cultura
había sido destruida (azteca) para que no
se quedaran sin identidad alguna; (ellos
aún creían en su cultura y para preservarla
la combinaron con la impuesta por los
españoles).
 Se impuso una cultura por la fuerza,
perdiendo todo valor.

90. 4. Los traumas a lo largo de los
siglos
 El mexicano ha sufrido diferentes traumas
durante toda su historia desde la conquista,
pasando por la represión religiosa y militar;
durante el periodo de independencia, donde los
mestizos no tenían una identidad, o sea que no
eran ni españoles, ni indígenas; durante la época
de Maximiliano de Habsburgo y la pérdida de
nuestro territorio; el porfiriato, donde los ricos
eran más ricos y los pobres más pobres; la
revolución de 1910; la dependencia con Estados
Unidos en todos los aspectos y más
recientemente las devaluaciones y la pérdida de
el poder adquisitivo.

91. 5. Nuestra psicología profunda
 Existe confusión con respecto a la mujer; el mexicano la respeta y a la vez
la odia y la rechaza (Figura de la Malinche y Hernán Cortés). Los mexicanos
somos hijos de la chingada (Malinche), pero existe respeto debido a que
siempre estuvieron al arropo de las violadas, mientras que la figura
paterna se perdía.
 El mexicano es débil (por tanta represión) por lo que compensa esta
debilidad con una actitud dura (machista).
 El mexicano es mentiroso.
 Buscar la mexicanidad en los símbolos patrios y la cultura (folklore,
idiosincrasia) podría ser una solución a nuestra mexicanidad.
 El mexicano al ser débil se vuelve superticiosos y cree en la magia (Virgen
de Guadalupe).
 El mexicano es indiferente ante la muerte porque también lo es ante la
vida.
 El mexicano no tiene moral (Es corrupto, infiel, agresivo, etc.).

92. 6. La dependencia ancestral
 El mexicano debido a su pasado de represión y de
imposición, es dependiente (busca que los problemas y
las cosas las arreglen otros en lugar de el mismo). “Que
el gobierno lo arregle”, “Papa gobierno”, “La empresa
tuvo éxito”, “Yo tuve la culpa de el fracaso de la
empresa” y por ello se conforman con lo que sea (una
chambita para que la empresa me mantenga).
 El mexicano es inseguro

93. 7. La autodevaluación del
mexicano
 El mexicano se autodenigra frente a otras culturas
extranjeras, ello debido a que los españoles vinieron
como seres superiores a someter nuestra cultura y a
imponer con la fuerza y la religión la suya.
 Existen diferentes factores en la sociedad actual que
hacen que el mexicano se autodenigre como lo es la
corrupción, el influyentísmo, la sobrevaluación de los
extranjeros, la fanfarronería, la impuntualidad, las
antesalas, la insubordinación, el miedo, la envidia, el
despilfarro, el abstencionismo, la basura, el abuso de

94. 8. La sociedad mexicana actual
 En la sociedad mexicana existen los pocos ricos-ricos y los muchos pobres-pobres.
 Aspectos de la sociedad mexicana:
 -Familia: donde el padre es dueño de la mujer y los hijos y en donde no se
 tienen valores de unión, sino de sometimiento.
 -La mujer: abnegada, conformista, disimulada, sometida, religiosa y
 tradicionalista.
 -Los jóvenes: viven de simulaciones, la corrupción es un gran peso para su
 desarrollo profesional, critican la forma de vivir de sus padres,
 pero tienen miedo a cambiar esas costumbres que arrastrarán
 en su vida familiar. En general critican pero viven para ser
 criticados.
 Las clases sociales y las castas:
 -clase baja: figura del indio sin voz ni rostro.
 -clase media: dinámicos pero en busca de la grandeza personal antes que
 el bienestar social.
 -clase alta: figura del español (dueños de todo).
 El mexicano es muy individualista, no le gusta trabajar en grupo (si yo
 hago, tu que me das).

95. 9. El trabajador mexicano
 La actitud del trabajador mexicano es de obediencia.
 Existe una competencia interna entre grupos departamentales.
 El trabajador mexicano es muy desconfiado y por lo tanto individualista (no
se tiene confianza en sí mismo debido a la represión de tantos siglos). No
sabe o no quiere trabajar en grupo.
 Al trabajador mexicano no le interesa su desarrollo, solo le interesa
sobrevivir (solo trabaja para comer).
 Cuando al trabajador mexicano no se le cubren sus necesidades
primordiales, entonces toma una actitud de valemadrismo hacia su trabajo
y sus compañeros.
 Están hambrientos de autoestima.
 La mujer trabajadora tiene que cargar consigo muchos mitos machistas
 El líder mexicano es autoritario, manipulador de los trabajadores, solo le
importa su propio poder (como los políticos, dueños, jefes, como los
españoles conquistadores).

96. 10. Otras culturas, otras conductas
laborales
 En países como Estados Unidos, la gente
no se acopla al medio; no sufre la vida
sino que la goza y para ello hace cambiar
al medio (esto lo reflejan en su trabajo y
con ello se hacen muy competitivos)
aunque a la larga se llegan a perder los
valores humanos y llegan a sentirse
frustrados.
 Japón es un país casi perfecto debido a
su mentalidad de cooperación y de
lealtad (reflejado en sus empresas),
además de que su grado de escolaridad
es de preparatoria (como mínimo).
 En Corea y Hong Kong motivan a sus
trabajadores a que trabajen más, porque
el que más trabaja, más gana.

97. 11. Los aspectos más positivos de
nuestra psicología .
 Los valores humanos que tiene el
mexicano es lo más preciado de su
cultura (la familia, la patria, el servicio
a los demás, el calor humano, el buen
humor, la religiosidad-fé que tienen).
Todos estos pueden hacer que el
mexicano sea productivo, que sea un
ser humano ejemplar.
 Algunas empresas han sabido
aprovechar este aspecto y son las más
exitosas del país (VIPS, Hotel Camino
Real, Xerox Mexicana, etc.)
 Aplicando métodos de control total de
calidad y de mejora continua (tomando
mucho en cuenta el don de ser
humano, respetando al trabajador
mexicano y alentándolo).

98. 12. Desarrollo de actitudes
laborales positivas.
 Para que el país sea productivo y sea
desarrollado se necesita que la fuerza
productiva (empresas) .
 El mexicano tiene el potencial de ser excelente,
solo falta echarlo a andar satisfaciendo cada uno
nuestras necesidades de ser humano.
 Dejar de lado las actitudes paternalistas
(comenzando desde la familia), proteger mas no
sobreproteger a los hijos, trabajadores, seres
humanos.
 No echarle la culpa a nadie de nuestros
problemas, sino enfrentarlos con
responsabilidad y no esperar a que nos lo
resuelvan.