1. Mart - Nisan 2014
Sayı: 6
BURÇAK GÜVEN
Forbes Yayın Yönetmeni
“LİDER KUMAŞI MISINIZ”
BANU İŞÇİ SEZEN
Turkcell Akademi Direktörü
REVNA BESLER
Teknosa İK Direktörü
“VİZYON VE STRATEJİLERİ
“TEKNOSA’DA İŞİ DEĞİL,
UYGULA VE YAYGINLAŞTIR” İLİŞKİLERİ YÖNETMEK ESASTIR”

3. EDİTÖRDEN
Merhaba,
L
iderlik tarzının ne denli
önemli olduğu son dönem
ülkemizde yaşananlarla bir kez
daha ortaya çıktı.
Yıllarca otokratik liderlik ile
yönetilmeye alışmış bir ülkenin demokrasiye geçiş isteyen
yeni nesli Gezi Parkı’nda kendini ifade etti.
BAŞAK TECER
www.basaktecer.com
basak@basaktecer.com
Yeni nesil, kendisine söz
hakkı veren, yenilikçi ve açık fikirli bir lider istiyor. Ve
işaret parmağını yukarı kaldırarak suçlayıcı ebeveyn
yaklaşımlarına reddediyor.
AYIMIZIN TEMASI: LİDERLİK
HAYATIN İÇİNDEN: Alanında 2 lider firmanın yöneticileriyle görüştük. Teknosa ve Turkcell. Perakende ve telekomünikasyon sektörü Türkiye’de sürekli
olarak büyüyüp gelişen ve istihdam yaratan iki önemli
sektör.
İnsan kaynağına yatırım yapan firmalar kurdukları
Akademilerle hem sektörlerine hem de Türk iş dünyasına önemli yetenek ve liderler kazandırıyorlar.
Teknosa İK Direktörü Revna Besler ve Turkcell Akademi direktörü Banu Sezen İşçi bize liderlik programlarını ve konuya bakış açılarını anlattılar. Değerli paylaşımları için kendilerine teşekkür ederiz.
FİLM/VİDEO: Gandhi, uzlaşmacı tavrı ve barışçı
lider yanıyla dünyaya örnek olmuş bir lider. 3 saatinizi ayırın ve çatışmanın nasıl çözülmesi gerektiğini
imkânsızlıklar içinde bile bir toplumun nasıl harekete
geçirilebileceğini keyifle izleyin.
Drew Dudley TED Talks’taki konuşmasında “ Olağan Liderlik” i anlatıyor.
KÜTÜPHANE: İki kitap öneriyoruz. Biri Prof Dr
Uğur Zel’in Kişilik ve Liderlik kitabı diğeri ise Barbara
Kellerman’ın Kötü Liderlik kitabı.
Ayrıca Genç ve Çocuk Gözünden, Peryön, Dünyadan ve Koçluk sayfalarımız devam ediyor.
Kadın liderlere de söz hakkı verilen bir toplum dileğimizle…
Sevgi ve saygılarımızla,
İÇİNDEKİLER
3.
4.
6.
8.
Editörden
........................................................................
Peryön
........................................................................
Konuk Yazar (Burçak Güven)
........................................................................
Hayatın İçinden
........................................................................
(Revna Besler - Teknosa İK Direktörü)
13.
...................................................................
Hayatın İçinden
(Banu Sezen İşçi - Turkcell Akademi Direktörü)
16.
...................................................................
Koçluk ve Mentorluk
(Demet Uyar: Liderlikte Koçluğun Yeri)
18.
....................................................................
Dünyadan
(Glenn Llobis)
21.
....................................................................
Çocuk ve Genç Gözünden
(Yağmur Toprak - Seda Cingöz)
22.
23.
....................................................................
....................................................................
Kütüphane
Film/Video
(Film: Gandhi)
(Video: Drew Dudley)
3

4. 4
PERYÖN’ü n pe ri y o di k y a y ı n ı PY,
Popü l e r Yö n e t i m de rg i s i
50. say ı s ı n ı k u t l u y or.
imi Derneği
ürkiye İnsan Yönet
T
eğiyle PY 50.
YÖN) üyelerinin dest
(PER
PY, bir sivil topSayıya ulaştı. Bugün
dan çıkarılarak,
lum kuruluşu tarafın
ası şirketlerde
m ulusal, uluslarar
tü
RYÖN üyelerine
yöneticilik yapan PE
erilen en yaygın
ve abonelere gönd
arasında yer alıve en süreli dergiler
inin temelinde
r. Bu noktaya geliş
yo
ugüne PERYÖN
ise kuruluşundan b
leri değerli çaba
üyelerinin gösterdik
yor.
ve fedakarlıklar yatı
İnsan yönetimi profesyonellerinin
başucu yayını
Popüler Yönetim, kısa adıyla PY, PERYÖN yayın
organı olarak yayın hayatına 2004 Aralık ayında
başladıysa da temelleri PERYÖN’ün kuruluş yıllarına kadar uzanıyor. PY’de insan yönetimi ana
başlığı altında güncel gelişmeler, yeni eğilimler,
araştırmalara dair haberler ve özel röportajlar yer
alıyor. PERYÖN’ün faaliyetleriyle ilgili son gelişmeler, düzenlediği araştırmalar, komite çalışmaları,
kongre ve etkinlikler de PY aracılığıyla tüm üyelerle paylaşılıyor. Her sayıda ele alınacak konular
ise iki ayda bir PY Yayın Kurulu ve PY Danışma
Kurulu’nun bir araya geldiği toplantıda belirleniyor.
Derginin yapım ve basım maliyeti ilanlar ve üyelik
gelirlerinden karşılanıyor.
Değişen dünyaya uyumlu içerik ve
tasarım
PY 10 yıl içinde içerik ve tasarım olarak sürekli
yenilendi ve gelişti. İnsan yönetiminin ve iş dünyası
profesyonellerinin ilgi alanına giren yeni gündemler
doğrultusunda yazar kadrosunu yeni isimlerle ve
yeni bölümlerle güçlendirdi. Bu bölümlerin en yenileri arasında Yeşil Dönüşüm, Sosyal Sorumluluk, İş
Sağlığı ve Güvenliği, Dijital Dünya, Sosyal Medyada
İK, Sanal Sokak, Sıra Dışı Profesyoneller yer alıyor.

5. 5
Özel sektör ücret artışında
iki yıldan sonra ilk kez
enflasyonun üzerine çıktı
PERYÖN 2014 yılı Ücret Artışları Araştırması’na göre, özel sektör
2014’te ücretlere geçen yıl olduğu
gibi ortalama yüzde 8 seviyesinde
zam yapacak. 2012 ve 2013’te enflasyon oranının altındaki artışlardan sonra bu yıl ilk kez ücret artışı,
TÜİK’in 2013 yılı için açıkladığı yüzde
7,4’lük enflasyon oranının üzerine
çıktı. Araştırmaya göre, en yüksek
ücret zammı üst yönetimde yüzde
25, uzman/şef ve mavi yaka kategorilerinde yüzde 20, yönetim ve idari/
destek pozisyonlarında yüzde 15
seviyesinde olacak.
getirdiği düzeltmeler nedeniyle olduğunu söyleyebiliriz. Şirketler yeteneklerini elde tutabilmek için o
grup çalışanlarına ortalamayı yukarı çekecek şekilde
ücret düzeltmeleri yapıyorlar” diye konuştu.
Farklı sektörlerden 82 firmanın verdiği yanıtlara
göre en yüksek ücret zammı üst yönetimde yüzde
25, uzman/şef ve mavi yaka kategorilerinde yüzde
20, yönetim ve idari/destek pozisyonlarında yüzde
15 seviyesinde olacak.
Performans artışı yüzde 20’ye
kadar çıkıyor
2014 yılı için bütçelenen performans (liyakat)
artışı yüzde 5 seviyesinde olurken, bu oran yüzde
20’ye kadar çıkıyor. Katılımcı firmaların yüzde 37’si
2013’le karşılaştırıldığında ikramiye, prim gibi ücret
tamamlayıcılarında herhangi bir değişiklik olmayacağını belirtiyor. 2014’te ücret tamamlayıcılarında
artış bütçeleyenlerin oranı yüzde 23 oldu. Firmaların
yüzde 20’si ise bu yönde bir uygulama olmadığını
belirtti.
Katılımcı firmaların yüzde 93’ü ücret artışını yılda
bir kez, yüzde 7’si yılda iki kez gerçekleştirdiğini
belirtti. Ücret artışları çoğunlukla (yüzde 53) ocak
ayında maaşlara yansıtılıyor. Yılda iki kez artış
yapan firmalar ikinci artışı Mart – Eylül ya da Ocak
PERYÖN, 2014’te özel sektörün çalışanlara ya- – Temmuz aylarında yapıyor.
pacağı ücret zammını araştırdı. PERYÖN 2014 yılı
Yan haklarda eğitim yardımları
Ücret Artışları Araştırması’na göre, 2014’te özel
öne çıkıyor
sektör ücretlere ortalama yüzde 8 seviyesinde zam
yapacak. Zam oranı, TÜİK’in açıkladığı Tüketici
Çalışanlara sağlanan yan haklara bakıldığında
Fiyatları Endeksi’ndeki yıllık yüzde 7,4’lük artışın firmalar çalışanlarına sağlık sigortası (yüzde 55) ve
üzerine çıktı. Özel sektörde ücret zammı son iki hayat sigortası (yüzde 33) sağlıyor. Devlet katkısının
yıldır enflasyon oranlarının altında kalıyordu. PERsağlandığı son dönemde bireysel emeklilik politikası
YÖN Genel Sekreteri Özlem Helvacı Kılıç, “ Son
olan şirketlerin oranı ise yüzde 26.
yıllarda ücret artışlarında, gerçekleşen enflasyonun
Geçen yıllardan farklı olarak bu yıl firmaların eğitim
altında ortalamalar görmekle birlikte özellikle artan
rekabet koşullarının yetenekli personeli elde tutma yardımları yan haklar içinde öne çıkıyor. Katılımcı
konusunda yarattığı stres, şirketlerin ücret politi- firmaların yüzde 33’ü eğitim yardımları sağladığını
kaları üzerinde de değişiklikleri zorunlu kılıyordu. belirtiyor. Firmaların yüzde 15’i ise şirket aracı ve
Son olarak bu yıl enflasyonun yaklaşık yarım puan şirket aracına bağlı benzin, servis vb. yan hak uyüzerinde gerçekleşen genel artış oranının bu stresin gulamaları sunuyor.

6. 6
KONUK YAZAR
BAŞARI/BAŞARISIZLIK
KONUSUNDA, LİDERLİK,
YETKİNLİK HAKKINDA
BURÇAK GÜVEN
PEK ÇOK TEORİ DE
FORBES DERGİSİ
YAYIN YÖNETMENİ
Başarılı insanların kişilik yapılanmasını hep merak etmişimdir. Neden bazıları kariyer basamaklarını
diğerlerinden daha hızlı tırmanır?
Bu insanlar elini neye atsa becerir
hatta daha ötesi, her seferinde etkileyici bir sonuç elde eder de başkaları bazen ya da hiç başaramaz?
Bu tip insanlar çok mu yeteneklidir? Veya şanslı? Bu işin bir formülü var mıdır yoksa her şey tamamen tesadüf müdür?
Psikoloji bilimi ve yönetim ilmi bu
konuda epey kafa patlatır aslında.
Başarı/başarısızlık konusunda, liderlik, yetkinlik hakkında pek çok
teori de mevcut. Ama bir grup insan var ki benim her daim sinirlerimi bozmuştur: Hem insan aklının
sınırlarını zorlayan bir çalışma temposu içindedirler hem aileleriyle kaliteli zaman geçirirler, yetmez spor
yaparlar, hobilerine zaman ayırırlar (ki bir kısmı bunlarda ciddi başarılar elde ederek bir de bu alanlarda adlarını duyururlar), son derece dışa dönük ve sosyal bir hayat yaşayarak hiçbir etkinlikten falan da geri kalmazlar.
MEVCUT.
Üstelik de bu insanların başardıkları, etrafa öyle
kötü örnek teşkil eder ki kadın olanları için “çocuk
da yaparım kariyer de” kuşağı türünde trendler bile oluşuverir. Bu yüzden ben bunlara ‘seçilmiş insanlar’ diyip geçmeyi ve örnek almamayı hayat felsefesi edinmiştim kendime.
Geçen hafta İngiliz The Times gazetesinde yayınlanan bir yazı, bu konuda son dönemde karşılaştığım en iyi formülasyonlardan birini yapıyor. Aslında ‘zirveye ulaşma formülünü’ veya ‘zirvedekilerin
hangi özellikleri taşıdığı’nın açıklamasını yapan kişi, uluslararası bir koçluk şirketi danışmanlarından.
Praesta Partners LLP’den Heather Dawson adlı yönetici koçunun, yüzlerce danışanla yaptığı çalışmaların sonucunda oluşturduğu “Faster Faster” kitapçığı, geçtiğimiz hafta İngiltere’de basına tanıtıldı.
Kitapçık, sürekli gelişen iletişim teknolojisi yüzünden hayatı iyice zorlaşan üst düzey yöneticilerin,
kendilerinden beklenen yüksek performansı gösterebilmek için neler yapmaları gerektiğinin bir manifestosu adeta. Cep telefonu, taşınabilir bilgisayar,
Blackberry gibi icatlar sayesinde 7/24 ‘ulaşılır’ hale
gelen günümüz yöneticisinin bu tempoyu ve başarı düzeyini nasıl koruyabildiği konusunda çok pratik formüller sunduğu ve her seviyede yönetici için
çok yararlı olacağına inandığım için Dawson’un
kitapçığının bazı noktalarını özetlemek istiyorum:
Kim kimi yönetiyor? İş mi yöneticiyi yoksa yönetici mi işi? Başarılı yönetici, seçeneklerinin farkındadır. Neyin önemli olduğunu, neyi başarmak istediğini, nasıl bir hayat arzu ettiğini çok iyi bilir. Daha-

7. KONUK YAZAR
sı her konuda son derece iyimserdir. Ancak her yiğidin ayrı bir yoğurt yiyişi olabilir: Kimi sürekli ulaşılabilirdir, bazıları tanımlı zamanlarda açar telefonunu, blackberry’sini. Çünkü rahatsız edilmeden
çalışabileceği zaman dilimleri yaratmanın önemini
bilir. Böylece seçimlerini kendisi yapar, sınırları çizer ve kontrolü kimseye bırakmaz.
Düşünmek ve odaklanmak için zaman yaratır: Başarılı yönetici (hayat inanılmaz bir hızda akıyor olsa da) ‘düşünme işi’nin aceleye gelmeyeceğini çok
iyi bilir. Rahatsız edilmeden düşünmek için fırsat ve
zaman yaratarak plan yapmayı ihmal etmez. Kimi
zaman güvenilen bir meslektaşla bir kadeh şarap
içmek, kimi zaman da tek başına yapılan bir yürüyüş ya da haftada bir evden çalışmak olabilir bu.
Muğlak bir ortamda liderlik edebilir misiniz? Yönetimde alt kademelerin son derece korkutucu bulduğu bu tip ortamlar, başarılı yöneticileri hiç rahatsız
etmez. Dünya yıkılıyor olsa nereye gidiyor olduğunuzu ve bunu nasıl yapacağınızı bilirseniz olaylar
karşısında sürekli taktik değiştirerek ilerleyebilirsi-
7
niz. Zira bu, başarılı bir yöneticinin tipik davranışıdır!
Sınıra gelince mola ver: İş konusunda ‘nerede
duracağını’ bilmek bir meziyet. Tekerleklerin boşa
dönmeye başladığını, odağı kaçıracak kadar fazla
çalıştığını ya da artık üretemediğini fark etmek ve
bu noktada ‘teneffüse çıkmak’ önemli. Bir bardak
su içmek, 10 dakikalık yürüyüş ya da bir dostla kısa ama zevkli dedikodu seansı bile olabilir bu. Her
başarılı yöneticinin mutlaka bir hobisi var: Spor yaparak, kültürel faaliyetlere veya yardım aktivitelerine katılarak fazla ‘havayı’ boşaltmak gerekiyor zira.
Dawson bunlara ek olarak da şu üç temel yetkinliği ‘cilalama’yı unutmamak gerektiğinin altını çiziyor:
Her şeyi tek başına yapamayacağınızı kabul ederek etrafınızı, sizinkileri tamamlayıcı yetkinliklerle donatmak
Birbiriyle çelişen bilgi ve veri kaynaklarını bir araya toplamayı başararak işinizde gerçekten neler
olup bittiğini iyi anlamak
İleriye dönük düşünmek ve plan yapmak için yetkinlik geliştirmek.

8. 8
HAYATIN İÇİNDEN
İşi değil, ilişkileri yönetmek esastır.
Liderlerimiz “ ben” değil,
“biz” dilini kullanırlar.
Teknosa perakende sektöründe insan kaynağına yaptığı yatırımlarla dikkat çeken bir firma.Sektörde çok genç yaşta kariyer basamaklarında ilerleyerek mağaza müdürü olmak mümkün. Ancak gençlerin bu işi bir meslek olarak görme algıları bir hayli düşük olduğundan her bir yöneticinin
bir Lider de olması gerekiyor. Liderlik programlarını ve konuya yaklaşımlarını bize Teknosa İK Direktörü Revna Besler aktardı.
Kendinizden kısaca bahseder misiniz?
1993 yılında Boğaziçi
Üniversitesi Psikoloji
Bölümü’nden mezun
oldum. 2009 yılında Fransa INSEAD
Üniversitesi’nde
“İK Liderleri İçin İş
Stratejisi” eğitimini tamamladım ve
iş hayatıma 1993
yılında İntercon’da
eğitim asistanı olarak başladım. 19962000 yılları arasında
Lafarge Türkiye’de İn-
san Kaynakları Uzmanı ve 2000-2001 yılları arasında DanoneSa İnsan Kaynakları Müdürü oldum..
2001-2009 yılları arasında Schering Plough İK Direktörü, ardından 2009 yılında Schering-Plough/
Merck Sharp Dohme (MSD) birleşmesi ile birlikte
MSD Türkiye İK Direktörü olarak yer aldım. 20122013 yılları arasında Sabancı Holding İK Direktörlüğünün ardından da Teknosa ‘ya İnsan Kaynakları Direktörü olarak geçtim.
Liderliğin tanımını kurum olarak nasıl
yapıyorsunuz?
Teknosa’da aslında biz tüm çalışanlarımızı birer
lider olarak görüyoruz. Onlar kendi yaptıkları her
alanda birer liderler ve lider gibi de hareket ederler.
Teknosa olarak liderliği diğerlerinin göremediğini
gören, içinde barındırdığı öngörü ile hareket eden,

9. HAYATIN İÇİNDEN
perakendenin dinamiklerini iyi anlayan, değerlendiren , “ben” değil “bizi” kendilerine motto edinen-
9
Kurumlar hangi liderlik tarzının uygun
olduğunu nasıl belirlemeli?
ler olarak görüyoruz. Liderlerimizi; işini bilen, çalış-
İş yaşamı, üstlenilen sorumluluklar gayet değişken. Şu sıralar bir alanda derinleşmek, iş hayaket geçirenler olarak tarifliyoruz. Teknosa’da kişiletının dinamiklerine/ ihtiyaçlarına yeteri kadar hizri değil ilişkileri yönetmek esastır. Teknosa Liderlemet etmiyor. Anın ihtiyaçlarını görmek, öngörülü,
ri “Ben” değil “Biz” dilini kullanırlar. Teknosa’nın Liesnek olmak ve uyumluluk çok kıymetli. Bizim Liderleri mevcudiyetini /iktidar olmayı parlatmak ye- derlerimiz “ Varlık Sebebi”ne göre uygun davrarine bizi yönetmeyi iyi bilirler.
nır/aksiyon alır. İhtiyaçları görür, gelişime ve değişime açık durur. Durumun gerektirdiği ne ise ona
Size göre liderlik ne demektir?
göre aksiyon alır.
Bana göre liderlik; sadece iş hayatında değil, kişitığı ortamı ve ilişkileri anlayan ve çalışanları hare-
nin kendi hayatının her alanında liderlik etmesi olmalıdır. İş, aile, arkadaşlık, sağlık, finansal durum,
ilişkiler, eğlence kişisel gelişim vb. Her bir alanda
Kurumunuzda uygulanan liderlik programı hakkında bilgi verebilir misiniz?
Teknosa olarak Türkiye’ de elektronik perakenkişinin kendine net hedefler belirleyip buna ulaş- deciliğinin geleceğini tarifliyoruz. Teknosa’yı gelemak için kendini heyecanlandırması ve her gün ceğe hazırlayanlar da, bizim kendi Liderlerimiz. Onyeni bir adım atmasıdır. Genel anlamdaki liderlikle ları biz kendi içimizden belirliyor, seçiyor ve yetişde bu çok bağdaşıyor aslında. Liderler, bir vizyo- tiriyoruz. Teknosa bir perakende satış şirketi. Türna sahiptir, bu konuda diğerlerini sürükler ve bu- kiye, Teknosa’ nın büyümesi için bir satıh. Avrupa’
da da 10 yıl içinde ilk 3 elektronik perakende şirnu sürekli paylaşır. Ayrıca liderler çok iyi birer yeketi içerisinde olmayı hedefliyoruz. Bu agresif hetenek avcısı ve yöneticisidirler, ekiplerine iyi oyundeflerde yeteneklerimizi önceden belirlemeyi, yecuları seçip onları heyecanlarına ortak ederler. İyi
tiştirmeyi ve yedeklemeyi çok önemsiyoruz. Önceliderler; yüksek performansın kilidini, duygusal zelikle ve özellikle Mağaza tarafında liderlerimizi işe
ka ile açarlar. İletişim esastır ve her an kendilerini girişinden itibaren Akademimiz sayesinde ilk gündijital dünyada geliştirirler.
den itibaren yetiştiriyor ve geliştiriyoruz. Öncelik-

10. 10
HAYATIN İÇİNDEN
le mağazada çalışacakları pozisyona bağlı olarak
süreleri farklı mesleki gelişim programlarına katılıyorlar. Belli bir çalışma süresinden sonra “Yönetici Adayı Ön Havuzu” dediğimiz bir yetenek havuzuna girebilmek için farklı değerlendirme araçlarının kullanıldığı bir sürece tabii tutuluyorlar. Bu yetenek havuzunda bulunan adaylar, Bölge Yöneticilerimiz kanalı ile Değerlendirme Merkezi’ ne aday
olarak gösteriliyorlar.
Mağaza Yöneticisi Yerleştirme Programı
Bu uygulamadan geçen adaylar süresi 2,5 aya
yayılan “Mağaza Yöneticisi Yetiştirme Programı”
na katılım sağlarlar. Programda amaç; Mağaza
Yöneticisinin; mağazayı ve ekibini yönetirken kullanacağı araçları tanımasını sağlayarak farkındalığını arttırmak, yönetim becerilerini geliştirmek,
Teknosa’ya özgü “Altın Gol” uygulamaları ile satış
istatistiklerinin, performansla yönetimi anlamasını
ve kullanmasını sağlamak üzere sunulan mesleki ve yönetsel becerileri geliştiren bir programdır.
Program yaşayan bir programdır. Dönemin ihtiyaç-
Koçluk ve mentorluk programları
Bizim Mağaza Yöneticilerimiz bir başka deyişle
işini bilerek çekirdekten, sahadan müşteriyi bilen,
müşteri ile yaşayan taraftan gelir. Mağaza’ daki çalışanlar için gerçek bir rol modeldirler. Biliyoruz ki
mağaza iklimini yönetici belirler. Bu sebeple koçluk
ve mentorluk çalışmalarını mağaza iklimini etkileyen iki güçlü araç olarak görüyoruz ve çok önemsiyoruz. Teknosa’da koçluğu rakamlara yapılan koçluktan daha ileri noktalara taşıyarak her yıl Mağaza Yöneticilerimizin koçluğa dair bilgi ve becerilerini destekliyor, geliştiriyoruz. Onları koçluk becerilerini bilen ve kullanan Yöneticiler haline getiriyoruz.
Örnek vermek gerekirse, koçluk zihniyet ve becerilerinin anlatıldığı Koç Gibi Lider Programı, sahada satış koçluğunu Teknosa Satış & Servis Standardı ile anlatan Satış Koçluğu Programı, Sosyal
Davranış Stilleri ile sahada koçluğu harmanlayan
Davranış Stilleri Programı ve Takım Koçlukları ile
Mentor ve Mentee ilişkileri ile desteklenmektedir.
Sizce bu programın bireysel ve kurumsal performansa katkısı nedir ve nasıl
ölçümlüyorsunuz?
Bu programlar ile yeteneklerimiz yedekleniyor. Teknosa büyük bir kuvvetle geleceği karşılıyor ve planlıyor. Dünya perakendeciliği esasları ve KPI’ları ile Teknosa
yönetiliyor. Hepimiz
larına göre, programın içeriğindeki
modüller, içerikler ve gelişim araçları değişmektedir. Programda başarılı olan Mağaza Yönetici adaylarına mağazalar teslim edilir.

11. 11
HAYATIN İÇİNDEN
aynı dili kullanıyor ve birbirimizi daha iyi anlıyoruz.
Perakende de en iyi ölçü müşterinin yanıtıdır. Mutlu Çalışan Mutlu Müşteri yaratır. Biz müşterilerimize deneyim yaşatmayı ve yakınlık kurmayı seviyor ve benimsiyoruz. Farkımız baştan beri müşteriye gösterdiğimiz yaklaşım. En değerli ve geçerli ölçü müşterinin bizi nerede gördüğü ve nasıl değerlendirdiğidir. Teknosa açık ara Pazar lideridir.
Teknosa’yı her gün on milyonu aşan ziyaretçi sayısına sahiptir.
Hayran olduğunuz
Lider kimdir ve neden?
Siz nasıl bir lidersiniz?
Uzun yıllar birlikte çalıştığım arkadaşlarıma bu
soruyu sordum bende. İşte cevapları:
• Liderlikle ilgili Sinan Yaman eğitiminde ‘’İyi liderler gönül bağları arasında bağ kurarlar demişti.’’
Create connections :) Revna hanım dediğimde
ilk aklıma gelen bu söz oldu. Aslında bu gönül
bağını kurmak her şeyi arkasından getiriyor diye düşünüyorum.
• “Amerika’dan dönmeden iş bulma konusunda
ne kadar depresifken beni motive edip dönmeden bana iş görüşmesi bile ayarlayan sizdiniz.
İyi liderler motive ederler . Biz iş yaşamına dair ilk temeli sizin yanınızda attık, sizin bizim için
süper bir rol modeldiniz!! :)Bizim de bugünlere
gelmemizde emeğiniz büyük.”
Global İlaç sektörünün yakından tanıdığı Sayın Fred Hassan
benim hayran olduğum liderlerden biri.
• Revna hanım sorumluluk verir, insiyatif veKendisi, yok olma eğrir ve en önemlisi dinler yaş grubu ne olursa
risindeki şirketleri külolsun fikrini sorar :)
tür, çalışan davranışları
Bunun yanında sorduğum arkadaşlarımın
ve bakış açılarında değibenimle ilgili söyledikleri en önemli liderlik
şimler yaratarak transform
özellikleri:
ediyor yani dönüştürüyor.
•
Vizyoner
Fred Hassan’ın insanlara
•
Yenilikçi
güveni sonsuz. En büyük
•
Geleceğe odaklanan
mottosu” Güven kazanmak her gün yeniden”,
•
İnsani değerleri yüksek/insancıl
bunu ben de tüm hayatım boyunca uyguluyorum. Bir liderde bir insanda olması gereken
•
İnsiyatif veren
en önemli değer bence bu. Diğerlerinin gü•
Sonuç odaklı
venini kazanmak. Fred’in bir başka sevdiğim
•
Geribildirim veren
sözü de” Strateji çok net olduğunda, uyguInclusive: Diverse ekiplerle çalışma•
lama stratejiye dönüşür” der hep. Bu aslınyı seven ve her görüşe yer veren
da sahadaki çalışanın anladığı kadar piya•
Cesur: Yaratıcılığın yanında cesur
sada var olduğunuzu gösteren bir deyim.
kararlar alıp uygulayabilen
Kendisi Schering-Plough dönemimde Glo• Uzman: İK alanında duayen
bal CEO’muzdu. Tüm dünyaya göndermiş olduğu aylık, yıllık mesajlar o kaBenim de kendimde gördüğüm liderlik özellikleri:
dar net ve yönlendiriciydi ki onu
• Meraklıyım.
hep bana enerji veren, ilham
• Gençlere önem veririm, onların bizim geleceğialdığım bir lider olarak
miz olduğunu düşünüyorum.
görürdüm.
• Öğrenmeye her zaman devam ederim.

12. 12
HAYATIN İÇİNDEN
• Kendini geliştirmeye odaklı kişilerle çalışmaya
devam ederim.
yayın, farklı araçlar kullanın. Liderlerinizi pozisyonların neye ihtiyaç duydukları kadar bir de o pozisyondaki bireyin ihtiyaçlarına IK olarak danışman• Çevremi de kendimle birlikte geliştiririm
lık yapın. Gelişimlerini kendilerinin benimsemele• Paylaşımcıyım.
ri için “Gelişim Sorumluluğu”nu onlara verin. OnlaLiderlik programına geçen firmalara
ra kendilerini ifade etmeleri için alan açın. Liderlik
neler önerirsiniz?
yapısal bir durum sonradan maalesef çok zor geliSizin yapınıza, DNA’nıza, ihtiyacınıza neyin hiz- şiyor ya, prosesci ve müteşebbis olmak farkı gibi.
met ettiğini düşünün, belirleyin. Programlarınızın Liderlik nüvesi olan gençlere fırsat, imkan ve doakışında çalışanlarınıza aktif roller verin. Zamana nanım verip geleceğe hazırlamak gerek.

13. 13
HAYATIN İÇİNDEN
“Liderlik programında mottomuz:
Vizyon ve stratejileri
uygula ve yaygınlaştır”
Bazı firmalar markadır. İşveren markasıdır. Orada çalışanlar ayrıldıklarında mutlaka harika bir iş bulurlar. Bence bu lider yetiştirmeye verdikleri önem ve insan kaynağına yaptıkları yatırımlardandır.
Yetenekleri sadece bulmakla kalmaz, onları lider de yaparlar. Turkcell de bu firmalardan biri. Senelerden beri hangi çalışanına mail atsam bana anında geri dönerler. İletişim bizim işimiz dedikleri gibi …
Konumuz Liderlik olunca Turkcell’i atlamak mümkün olmazdı.
Turkcell Akademi, eğitim ve gelişim anlamında örnek bir kurum hailine geldi. Akademi Direktörü Banu Hanım bizi kırmadı ve sorularımıza içtenlikle cevap verdi.
BANU SEZEN İŞÇİ
KİMDİR?
Turkcell’de 2003 yılında Eğitim Birimi’nde görev yapmaya
başlayan ve 2005- 2008 yılları arasında Turkcell Akademi bünyesinde Öğrenim Çözümleri Yönetimi ile Fonksiyonel ve Yetkinlik Geliştirme
birimlerinin yöneticiliğini yürüten Banu İşçi Sezen 2008 yılından beri Turkcell Akademi’nin
direktörü olarak görev yapmaktadır. Boğaziçi Üniversitesi, Rehberlik ve Psikolojik Danışmanlık Bölümü’nden 1997 yılında
mezun olduktan sonra,1998-2000 yılları arasında Garanti Bankası’nda Eğitim
Bölümünde yönetmen olarak görev yapan Sezen, 2000-2002 yılları arasında Humanitas Doğuş İnsan Kaynakları Şirketi’nde Eğitim Bölümü’nde
yönetici ve uzman danışman olarak çalıştı. 2002-2003 yıllarında Barış Sigorta Reasürans Brokerlığı
Şirketi’nde pazarlama alanında
sorumluluklar üstlendi. Uluslararası birçok ödülün sahibi olan
Turkcell Akademi’nin direktörü
Banu İşçi Sezen, halen IPI Uluslararası Psikodrama terapistliği eğitimine devam etmektedir. Evli ve 7 yaşında bir kız çocuk annesidir.

14. 14
HAYATIN İÇİNDEN
Turkcell Akademi’de Liderlik programı vizyonunuz nedir?
Neyi hedefliyorsunuz?
Turkcell Akademi liderlik gelişim programları vizyonumuz, stratejik önceliklerimiz ve liderlik modelimiz esas alınarak tasarlanmaktadır. Programlarımızla işimiz teknoloji, işimiz insan vizyonumuzun gerçeğe dönüşmesi
için hedefleri belirleyen, sonuçlara koşan, koşturan, çalışan bağlılığını sağlayan ve kurum
kültürümüzün mimarları olan “liderlerimiz”I
turkcell grup’u gelecekteki başarılara taşıyacak global liderler olarak yetiştirmeyi hedeliyoruz. Bu doğrultuda, liderlik programlarımızı Turkcell Grup Genel Müdürü Süreyya Ciliv
ve üst yönetimin sponsorluğunda hayata geçirerek, şirket stratejisi, değerleri ve liderlik
modeli doğrultusunda hazırlıyor, “Turkcell Liderlik” markasını oluşturuyor ve yaşatıyoruz.
derinin tarzından yola çıkılarak genele yayılan bir yaklaşımdır.
Liderlik programınızda
odak noktanız?
Liderlik programlarımız, Turkcell Akademi
çatısı altında, farklı seviyelerden 1200’den
fazla yönetici ve yönetici adayının gelişimlerine odaklanmaktadır. Bireylerin ve iş dünyasının stratejik gelişim ihtiyaçlarına esnek çözümler sunarak 5 yönetim seviyesine özelleştirilmiş yaklaşımlarla liderlik programları hayata geçirilmektedir. Liderlik programlarımızla kurumsal performansta fark yaratan, yüksek rekabet ortamında karlı ve sürdürülebilir büyümeyi mümkün kılacak liderler yetiştirmeyi hedefliyoruz.
Program hakkında
kısa bilgi verseniz….
Liderlik Programlarımızın ilk adımı olan yöKurumlarda liderlik
netici adayı ve yeni yönetici programlarımız
tarzını ne etkiler sizce?
ile her sene yaklaşık 160 katılımcımızı kapKurumların liderlik modeli ve tarzı en başta sama alıyoruz. Programlarımız; temel liderlik
kurum kültüründen etkilenmektedir. Lider- becerilerini kazanmaları, öğrenmeleri ve uylik tarzı kurumun vizyonu ve değerleri çerçe- gulamaya başlamalarını amaçlayan, sınıf içi
vesinde doğal olarak şekillenen ve kurum li- eğitim çözümlerini dijital öğrenme yöntemleri

15. HAYATIN İÇİNDEN
ile desteklediğimiz, insan kaynakları uygulamalarımıza yer verdiğimiz, kurum içi bilgi birikimini ve tecrübeyi kullandığımız kapsamlı
tasarımlardır. Program, yönetici adaylarının
temel liderlik becerilerinin gelişimi ile başlamakta ve yönetici olduklarında ise ekip liderliği becerilerinin gelişmesine destek olmaya
devam etmektedir. Her iki hedef kitlemiz için
ortak modüller olduğu gibi seviyeye özel farklı içerikler de bulunmaktadır. Program kapsamında hazırlanacak gelişim aksiyon planları ile de gelişim sürecini takip etmeyi ve katılımcıların geribildirim almasını amaçlıyoruz.
15
lar. Yine bu seviyedeki programlarımız da digital eğitim içerikleri desteklenmektedir.
Talent olarak nitelendirdiğimiz ve Direktör
yedeği olarak gördüğümüz çalışma arkadaşlarımız için, 4 yıllık bir gelişim planı çerçevesinde her yıl farklı odaklarda tasarladığımız
özelleştirilmiş programlarımızı Akademisyenler ve sektör profesyonellerinin aktarımlarda
bulunduğu bir gelişim ortamında gerçekleştirmekteyiz. Yetenek havuzumuzdaki çalışma
arkadaşlarımızın bireysel ihtiyaçları için; gelişim planlama, iç mentorluk ve dijital öğrenme gibi destekleyici süreçlerimizi de gelişimlerinin bir parçası olarak konumlandırıyoruz.
Direktör ve üzeri roller için sunduğumuz liderlik programlarımızda; “vizyon ve stratejileri
uygula ve yaygınlaştır” mottosundan yola çıkarak, bireysel ihtiyaçlara odaklanmış gelişim
çözümlerimizi global çapta isim yapmış kurum
ve danışmanlar ile uyguluyoruz.
Programların performansa katkısı sizce nedir ve nasıl ölçümlüyorsunuz?
Şirket stratejileri ile uyumlu ve liderlik modelimizle bağlantılı programlar tasarlayarak
Programın yapısı nasıl?
sadece bireyin gelişimi ve performansını değil,
Neler yapıyorsunuz?
kurumun hedeflerine de odaklanıyoruz. Her
Bir üst seviye liderlik programlarımızda, de- seviye liderlik programımızda katılımcılarımıneyimli yöneticilerimizin sürekli gelişimini des- zın şirket stratejileri ile uyumlu çıktı sağlayatekliyor, değişen koşullar ve öncelikler doğ- bileceği ortam yaratıyoruz. Bu sayede progrultusunda liderlerimizin ihtiyaç duyabileceği ramlarımızın hem bireysel hem de kurumsal
gelişim çözümlerini hayata geçiriyoruz. Hedef performansa etkisini ölçümleyebiliyoruz.
kitlemiz yaklaşık olarak 800 yöneticiden oluLiderlik programı tasarlarken
şuyor. Özel tasarlanmış programlar ile, kazaneye dikkat edilmeli?
nılmış olan liderlik becerilerinin geliştirilmeTüm seviye program tasarımlarında kurum
si, yaygınlaştırılması ve katılımcılarımızın bir
üst seviye roller için hazırlanmasını hedefli- kültürü, şirket stratejisi ve değerlerine parayoruz. Stratejiden inovasyona, işbirliğinden lel içerik ve yöntemlerle ilerlemelerini tavsiye
müşteri deneyimine kadar birbirinden farklı ederim. Programların hedef kitlesine iç müşteri
pek çok başlıkta alınan eğitimleri özellikle bi- yaklaşımı ile bakarak konusunda uzman çareysel takip seansları ve proje çalışmaları ile lışma arkadaşları seçmelerini ve onlara odaklı
destekleyerek uzun soluklu gelişim çözümle- sorumluluklar vermelerini öneririm. Tabii ki liri sunuyoruz. Deneyimli yöneticilerimiz ken- derlik konularında dünya trendlerini, son tekdi bireysel ihtiyaçları doğrultusunda istedik- nolojileri takip ederek programlarında uyguleri başlıkları seçerek programa katılabiliyor- lamaları oldukça önem taşımaktadır.

16. 16
KOÇLUK & MENTORLUK
LİDERLİKTE
KOÇLUĞUN
YERİ
Liderlikte koçluğun ve mentorluğun yeri nedir?
Koçvari liderlik tarzı çalışanlara ne katar? Neden
şirketler yöneticilik yetkinliklerinin arasına mutlaka koçluğu koymaktalar? İşte bu ay cevap arayacağımız sorular.
Paul Hersey ve Ken Blanchard 1960’ların sonlarında yarattıkları Durumsal Liderlik Modeline göre,
etkili liderler karşı karşıya olunan durumun gerekliliklerini ve çalışanlarının ihtiyaçlarını analiz edip,
buna en uygun liderlik tarzını kullanabilen kişiler-
DEMET UYAR
Navitas Eğitim
Danışmanlık & Koçluk
Hizmetleri
dir. Bu modele göre liderler, astlarının yetkinlik
seviyesine göre kendi liderlik stillerinde esneklik
gösterirler. Belirli bir görevi başarmak bağlamında bir astın yetkinlik düzeyi arttıkça, lider direktif
verici davranışını azaltıp destekleyici davranışını
artırmalıdır. Blanchard ve Hersey, liderlik tarzlarını dört kategoriye ayırarak basit bir tablo oluşturmuşlar. Bu modelde koçluğun sadece ikinci seviyede kullanıldığını görüyoruz. Biz Navitas’ta modeli “Durumsal Koçluk” adıyla uyarladık.

17. KOÇLUK MENTORLUK
Durumsal Koçluk modeline göre birinci tarzı mentorluk yöntemine yakın bulduk. İkinci ve üçüncü tarzı ise koçluk yöntemiyle özdeşleştirdik. İkinci tarzı
“Yönlendirme”, üçüncü tarzı da “Katılım Sağlama”
olarak adlandırdık. İkinci tarzda koçluk daha basit
düzeyde kullanırken, üçüncü tarzda profesyonel
koçun uygulamalarına daha fazla yaklaşmaktadır.
Durumsal Koçluk Modeli kişi bazlı değil, görev
bazlıdır. Bir kişiyi bütünsel olarak belli seviyeye,
başka bir kişiyi de farklı seviyeye yerleştirmeyiz.
Aynı kişi farklı görevler için, her göreve dair sahip
olduğu yetkinliğe göre farklı seviyelerde bulunabillir. Bu çerçevede aynı kişiye yapmaya yeni başlayacağı bir görev için mentorluk yaparken daha yetkin olduğu başka bir görev için koçluk yapabilirsiniz. İşe yeni başlamış kişilere mentorluk yaparak
daha çok yol göstermeniz, tecrübesi artmış astlarınıza ise soru sorarak çözümleri bulmalarını teşvik
etmeniz, yani koçluk yapmanız uygun düşecektir.
Aşağıda her aşama için koç gibi liderlere kolay
ipuçları vermekteyiz:
17
3. Katılım sağlama (Koçluk)
• Motive edin, cesaretlendirin.
• Başarılarını fark edin.
• Öneri isteyin.
• Karar verme sürecine katın.
• Kontrolü azaltın.
• Özdeğerlendirme yapmaya teşvik edin.
4. Yetki Devri
• Özgür bırakın.
• Takdir edin.
• Özdenetim sağlayın.
• Yeni ve zorlayıcı görevler verin.
Çalışanların liderlerinden en çok bekledikleri şeylerin başında gelişimlerine destek olunması geliyor.
Şirketler çalışanların eğitimi için büyük bütçeler ayırıyorlar. International Personnel Management Association tarafından yapılan araştırmaya göre eğitimin yarattığı verim artışı %22 iken, koçluk ile takip edildiğinde bu oran %88’e çıkıyor. Şirketler liderlerinin koçluk becerilerini geliştirdiklerinde; onlar
da kendilerine bağlı astlarını koçluk yaparak eğitim
1. Aktarma (Mentorluk)
sonrasında takip edip geliştirmeye devam ediyor• Detaylı talimatlarınızı verin.
lar. Böylece eğitime yapılan yatırımın geri dönüşü
• Çalışandan beklediğiniz performansı açıklayın.
artıyor. Aynı zamanda liderler gün boyunca yaşa• Hedef verin.
nan sorunları ve krizleri koçluk yöntemiyle çalışan• Eğitin, bilgi verin.
ları da dahil ederek yönettiklerinde; çalışanlar işle• Eğer kurumda yeniyse kurum kültürü ve vizyorini daha fazla sahipleniyorlar. Çözüm üreten çalınu hakkında onu bilgilendirin.
şanların motivasyonu ve bağlılığı da artıyor. Elbet• Küçük görevler verip yakından takip edin.
te bu da performansa yansıyor. İşte tüm bu sebep2. Yönlendirme (Koçluk)
lerden ötürü koçluk artık her yöneticinin alet çantasının ayrılmaz bir parçası.
• Çalışanın soru sormasını teşvik edin.
Çalıştığınız kurumda koçluk liderlik yetkinlikleri• Sorularla düşündürün.
• Önerilerini yapıcı olarak değerlendirin ve des- nin arasında mı? Siz bir lider olarak koçluk becerilerinizi geliştirmek için neler yapıyorsunuz? Çalıtekleyin.
şanlarınıza koç gibi bir lider olarak yaklaştığınızda
• Hatalardan ders çıkarmasını sağlayın.
onlar üzerindeki etkiniz nasıl?
• Yakın takibi azaltın.

18. 18
DÜNYADAN
YÜKSEK PERFOMANSI
SÜRDÜREBİLMEK İÇİN
6 TEMEL YOL
GLENN LLOBIS
Forbes Magazine
B
ugünün iş dünyasının değişime ihtiyacı var.
Çalışanların dikiz aynasından geriye bakmayı durdurup, yeteneklerini kendilerini ileriye
taşıyacak şekilde işe koyulmaları gerekmektedir.
Birçok çalışan kendini yüksek performanslı olarak
tanımlasa da, aslında az sayıda çalışan bu sözün
arkasında durabilecek; zihniyet, disiplin ve gerekli
özelliklere sahiptir. Yüksek performanslı kişiler sadece hareket geçirenler değillerdir, aynı zamanda
krizleri öngörebilir, değişimi yönetebilir, etraflarındaki kuru gürültüye kulaklarını tıkayabilirler.
Günümüzün hızlı, tempolu, yetenek odaklı iş dünyasında çalışanlar ve organizasyonlar başarılı olmayı nasıl öğrenecekler? Bireyler, eskisinden çok daha fazla değişimci, esnek ve daha girişimci olmayı
gerektiren bu ortama nasıl ayak uydurabilecekler?
İşte yüksek performansı devam ettirmeyi sağlayacak 6 yol:
2.Kendinizi sürekli geliştirin.
Yüksek performanslı bir dünyada sıradanlık ve
vasatlık kabul edilebilir bir şey değildir.
Sıradanlıktan ayrışmak ve performansınızı ve becerilerinizi sürekli olarak artırmanız gerekmektedir.
Günümüzün bu rekabetçi ortamında rakiplerinizin
sizin yerinizi almak için bekliyorlar. Yabancı medyayı, ticari yayınları ve web siteleriniz takip edin. Ülkenizde ve dünyada başarılı olanların sırlarını öğrenin. Arabanızın performansını korumak için bakıma girmesi gibi, geride kalmamak için kendinizi
sürekli yenileyin.
3. Y kuşağına yatırım yapın.
6 yıl önce verdiğim en iyi kararlardan biri; 22 yaşında bir teknoloji gurusu ile başlattığım küçük çaplı
bir teknoloji işiydi. Kurallar basitti: O işin başındaydı,
ben onu dinleyecektim ve planları birlikte gerçek1. Gerçek rakiplerini tanı
leştirecektik. Bu neslin düşünme ve organize olma
şeklini ve sosyal medyadan ne denli etkilendikleSizin pozisyonunuzda olup, işini sizden daha iyi
rini öğrenmek bana çok fayda sağladı. Tecrübeleyapanları bilin. Patronunuzun size performans stanrim bu perspektifi günümüz iş dünyasına tercüme
dartlarını belirtmesine izin vermeyin, sektördeki raetmemi sağladı. Bu ilişki aynı zamanda teknolojikiplerinizin yaptıklarını inceleyerek bu tanımlamayi daha iyi kullanarak daha hızlı çalışmayı öğrenları yapmayı kendiniz öğrenin. Kendinize yüksek
memi sağladı. Onun mentorluğu bana Y jenerasperformanslı iş ve görev tanımları hazırlayın. Rayonun düşünme tarzını işe liderlik etme konusunkiplerinizin standartlarını da aşacak şekilde kendida da kullanabilmem adına yön verdi. Bu jenerasnizi geliştirin.

19. 19
DÜNYADAN
yon gibi düşünmeye başlamam da, onlarla hızla
ilişkiler kurmama izin verdi.
4. Uluslararası pazarı öğren.
Global pazarda iş yapıyoruz demek kolay ama bunun ne anlama geldiğini bilen çok az sayıda insan
var. Uçağa atla ve oyuna katıl. BRIC Ülkeleri’nde
( Brezilya, Rusya, Hindistan, Çin) ve Güney Kore gibi hızla gelişen ülkelerde neler oluyor öğren.
Bölgenizin Rotary Klübü’ne veya işle ilgili organizasyonlara katılın. Uluslararası platformdaki iş liderleriyle iletişime geçin. Bu liderlerin nasıl iş yaptıklarını öğrenin.
Onların kültürlerini tanımak için onlara sorular
sorun, onlarla bağlantıda kalın. Kendi ülkenizdeki iş dünyasının tüm cevaplara sahi olduğunu düşünmeyin.
5. İşinizde uzmanlaşma fırsatlarını
yakalayın.
Aşağıdaki temel beceriler size işinizdeki parlak
geleceği yaratmak, devam ettirmek ve görünenin
ardındakini keşfetmek için fırsat sunar.
• Vizyonunuzu tutarlı ve gelişiminizi destekleyen
bir şekilde tutmak ve sunulan fırsatları görebilmek
• Enerjinizi en çok gelecek vaat eden alanlara
yönlendirebilme
• Size gelen fırsatları hayat amacınızın bir parçası yapabilme ve bunu cömertçe paylaşabilme
Bu becerilerde ustalaşmak, sizi yüksek performanslı bir çalışan olma konusundaki uzun yolculuğunuza destek olur.
6. Bir blog yazın ve kendinizi
bu konuda sorumlu hissedin.
Gelişiminizden insanları haberdar edin, başarılarınızı, değişimlerinizi ve aldığınız dersleri yazın.Bu
konudaki en etkili aracınız bir Blog olacaktır. Performansınızın izini bırakan bir gazete gibi olsun.Her
ay Blog’unuzu okuyun ve daha ileri gitmek için ne
adımlar atmanız gerektiğini belirleyin.
Bugün sıkı ve hayatta kalması zor olan iş dünyasında ellerinizi taşın altına sokun ve kendinizi
yönetmeyi öğrenin. Kendinize yüksek standartları gerçekleştirmek ve etrafınızdaki bu tutumu göstermek için kendinize yön verin. Kendinizi rekabete karşı ölçümlemek için pazara yeniden şekillendiren genç ve geliştirici liderlerden öğrenin ve kişisel gelişiminizi sürekli kılın.
http://www.forbes.com/sites/glennllopis/
2012/01/17/6-unique-ways-to-sustain-a-highperformance-mentality/

21. ÇOCUK VE GENÇ GÖZÜNDEN
Beykoz Doğa Koleji 7. Sınıf öğrencisi Yağmur.
Meclis Başkan yardımcısı projelerde aktif olarak
yer alıyor. Resim yapmayı, spor yapmayı seviyor ve heykeltıraş olmayı istiyor. Taşlarla ilgileniyor ve onları malzeme olarak kullanarak heykeller yapıyor. Tasarım atölyesinde yaptığı çalışmalarla bir yarışmada derece kazanmış . Doğa Koleji Yarışmada onun yaptığı ve derece aldığı heykel tasarımını okulun bahçesine koymuş.
Bize liderliği anlattı.
Liderlik önderlik demek. B,ir gruba başkanlık edenlerdir. Okuldaki liderler öğretmenlerimiz, evde ise
herkes liderdir bence. İyi bir lider grubuyla ilgilenen,
grubun ihtiyaçlarına karşı düşünceli biridir.
Mesela Atatürk’ün liderliği bizim için bir şanstı. Liderliğiyle ülkemizin gelişmesini sağlamıştır. Liderler
gelişimi de sağlar. Kötü liderler, etrafındakileri düşünmeyen, başkalarının düşüncelerine değer ver-
Seda Üsküdar Doğa Koleji 10.sınıf öğrencisi. Kahramanmaraş’tan bu yıl gelmiş ve Doğa
Koleji’nde başarı bursu almış. Ders çalışmayı
sevdiğini söylüyor. t-MBA Programına dahil .
Ekonomi dergileri ve iş dünyasına yönelik yayınları takip ettiğini ve ilgi duyduğunu söylüyor.
Sosyal Sorumluluk Meclis Başkanı. Yaptıkları bir projede hayvan barınağına yardım etmişler. Şu sıralarda da yurtdışında bir okulla görüşüyorlarmış. Onay gelirse bu okula yardım götüreceklerini söylüyor.
Ne olmak istiyorsun diye sorduğumda tereddütsüz CEO olmak dedi.
Liderlik bence bir kişinin bir alanda ön plana çıkması, başarılı olmasıdır. Mesela bence Hüsnü Özyeğin ve Süreyya Ciliv liderdir. Risk alabilme, kriz yönetimi, finansal yönetim becerileri bir liderde önemlidir. Lider, başkalarıyla birlikte iş yapan kişidir, başkalarına iş yaptıran değildir. Liderlik yaparken adil
davranırım, bir proje yaparken herkesin fikrini alırım. Gelen projeleri birlikte gözden geçiririz.
Herkes fikrini söyler. Stresli anlarda tekrar doğru yönü buluruz. Yön veren bir liderim diyebilirim.
21
meyen biridir. Hep
kendi düşünceleriyle çalışan biridir
ve hep kendi kafasına göre davranır
ve özgürlükleri kısıtlar.
Okulda başkan
yardımcılığı yaparken mutlaka arkadaşlarımın fikirlerini, alır ve değerlendiririm. İşbirliği ve
YAĞMUR TOPRAK
yardımlaşma sağDOĞA KOLEJİ
lıyoruz.
Liderlik ederken
bence ne önemli konu başkalarının görüşlerini almak ve özgür fikirlere değer vermek. Ama lider bunu
yaparken de karmaşa çıkmamasına dikkat etmeli.
Bence kötü lider
başkasına iş yaptıran liderdir. Lider
olduktan sonra takımın motivasyonunu
sağlayan ve işbirliği ortamı yaratandır. Sadece benim
dediğim olsun diyen
iyi bir lider olamaz.
Ülkemizin siyasi,
ekonomik anlamda
her sorununa çözüm üretebilecek
DOĞA KOLEJİ
bir lider gerekiyor
diye düşünüyorum.
Diğer ülkelerde girişimci ve kadın lider sayısı daha fazla. Ülkemize kadın ve ekonomik kalkınmayı
sağlayacak lider lazım.
Steve Job’s gibi yenilikçi ve yaratıcı liderlerle ihtiyaç var. İş hayatındaki liderlere de bunu öneriyorum.
Girişimciliğe, yeniliğe ve değişime önem versinler.
SEDA CİNGÖZ

22. 22
20
KÜTÜPHANE
KİŞİLİK VE LİDERLİK
PROF. DR. UĞUR ZEL
KÖTÜ LİDERLER
BARBARA KELLERMAN
Kötü Liderlik, cüretkâr ve kışkırtıcı bir kitap. Liderliğin kimsenin görmezden gelemeyeceği ortak bir sorumluluk olduğunun altını çiziyor. Kellerman bizi liderliğin karanlık yüzünü incelemeye ve anlamaya zorlayarak, hepimizi daha iyi liderliğe ve daha iyi yandaşlığa götürebilecek yollara ışık tutuyor.
“Liderliğin parlak tarafını bilebilmek için karanlık tarafını incelemeli. O parlak tarafa ilişkin olasılıkları geliştirmek için bu kitap okunmalı.”
Kişilik ve Liderlik kavramları günümüzde gizemini korumaya devam etmekte, çoğu araştırmada bir
fenomen olduğu vurgulanmaktadır. Bu fenomenlik
durumunun albenisinin yanında Türkçe literatürde
liderlik ve kişilik konularını ilişkilendirerek inceleyen araştırma ve kitapların sayısının kısıtlı olması
bu kitabın hazırlanmasında teşvik edici rol üstlenmiştir. İnceleme iki başlık altında toplanmıştır. Birinci bölümde kişilik, onu oluşturan faktörler, yönleri, katmanları ve özellikleri detaylı olarak ele alınmış, konu kişilik tespitinde kullanılan teknikler başlığıyla sonlandırılmıştır. İkinci bölüm kişilik ve liderlik
bağıntısını; yönetsel motivasyon, örgütsel stres ve
kişilik ile lider davranışı ve kişilik ilişkisi bağlamında
ele almakta, liderlik ve kişilik ilişkisini liderlik tanımı ve teorileriyle açmaktadır. Bu içerik ışığında denilebilir ki yönetsel açıdan Kişilik ve Liderlik, insan
kaynağı yönetiminde iki önemli boyuttur. Bu boyutlar çalışmanın genelinde Nasıl lider olunur? sorusuna cevap bulma noktasında okuyucu ve araştırmacılara açıklayıcı perspektifler sunmaktadır. Bunun dışında yine yönetsel açıdan gereksinin duyulan liderlik davranışları geliştirmede, liderliği kişilikten ayrı değerlendirmediği için yol gösterici olacaktır.

23. FİLM / VİDEO
23
21
Ayın Filmi:
GANDHI
20. yüzyılın ilk yarısında İngiliz sömürgesi altındaki Hindistan’da
geçen film, bağımsızlık mücadelesi için İngiliz yönetimine karşı “Pasif Direniş”i örgütleyen Mahatma Gandhi’nin hayatından bir kesit anlatıyor.En iyi biyografik çalışmalardan biri olarak kabul edilen Gandhi, 11 dalda aday olduğu Oscar ödüllerinden “en iyi film” ve “en iyi yönetmen” dahil tam 8 ödülle döndü. Gandhi rolünde sinema tarihinin en iyi performanslarından
birine imza atan usta oyuncu Ben Kingsley’nin ise “en iyi erkek oyuncu” dalında heykelciğe uzanmasıysa pek zor olmadı. Cenaze sahnesinde yaklaşık 300.000 kişinin yer almasıyla
da bir film sahnesinde yer alan en kalabalık insan sayısı rekorunu da elinde bulunduran film, çarpıcı sahneleriyle hafızalardan silinmeyecek bir yapıt.
DREW DUDLEY:
OLAĞAN
LİDERLİK
Hepimiz birilerinin hayatını değiştirmişizdir -- hem de genellikle bunu fark etmeden. Bu eğlendirici konuşmada, Drew Dudley hepimizi, liderliği başkalarının hayatlarını her gün değiştirebilen bir eylem olarak görmeye çağırıyor. http://www.ted.com/talks/drew_dudley_everyday_leadership.html