Báo Cáo Thực Tập Nâng Cao Công Tác Quản Lý Nguồn Nhân Lực Trong Công Ty

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0909 232 620
TẢI FLIE TÀI LIỆU – BAOCAOTHUCTAP.NET
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA VŨNG TÀU
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI : BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG
TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
CÔNG TY HWA SEUNG VINA
Chuyên Ngành : Khoa Kinh Tế
TPHCM - 2023

Lời cảm ơn
Để hoàn thành tốt bài viết này, em xin bày tỏ lòng biết ơn đến các thầy cô
Khoa kinh tế trường Đại học Bà Rịa Vũng Tàu.
Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn thầy Ngô Thúy Lân đã tận tình quan
tâm, giúp đỡ, hướng dẫn em hoàn thành một cách tốt nhất bài thực tập trong
thời gian qua.
Xin chân thành cảm ơn giám đốc và tập thể công ty TNHH Hwaseung
Vina đã nhiệt tình giúp đỡ, chỉ bảo cho em trong suốt quá trình thực tập, cảm ơn
những kinh nghiệm thực tế mà các anh chị đã truyền đạt, hướng dẫn cho em và
đã cung cấp những kiến thức thực tiễn trong lĩnh vực này.
Đồng thời xin cảm ơn các anh chị phòng kinh doanh đã tạo điều kiện và
cơ hội cho em tiếp cận môi trường làm việc thực tế.
Với điều kiện thời gian có hạn cũng như kinh nghiệm còn hạn chế của
một sinh viên thực tập nên báo cáo không thể không tránh khỏi những thiếu sót.
Em rất mong nhận được sự chỉ bảo và góp ý chân thành của quý thầy cô, tập thể
anh chị tại công ty cùng toàn thể các bạn để em có thể bổ sung, nâng cao thêm
kinh nghiệm.
Kính chúc Cô sức khỏe, chúc Công ty thành đạt.
Vũng Tàu, ngày tháng năm 2022

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái quát nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trang 5
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực 5
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 5
1.1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 6
1.1.4 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 7
1.2 Những nội dung chủ yếu của hoạt động quản trị NNL trong
doanh nghiệp 8
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 9
1.2.2 Phân tích công việc 9
1.2.3 Công tác tuyển dụng 12
1.2.4 Công tác đào tạo 15
1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc 16
1.2.6 Lương bổng và đãi ngộ 17
1.2.7 Quan hệ lao động 20
1.3 Ảnh hưởng của môi trường đối với công tác quản trị nguồn
nhân lực 20
1.3.1 Môi trường bên ngoài 21
1.3.2 Môi trường bên trong 23
1.3.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với hoạt động của
doanh nghiệp 25
1.4. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 26
1.4.1. Khái niệm hiệu quả sử dụng lao động 26
1.4.2. Một số tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 26
1.4.3. Vai trò của việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động 27
1.5. Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 28
1.6. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 28
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY HWA SEUNG VINA:

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 31
2.1.1 Sơ lượt về công ty 31
2.1.2 Quy mô và chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của công ty
Hwa Seung Vina 32
2.1.3 Cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty 33
2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty 36
2.1.5 Những thuận lợi và khó khăn hiện nay của công ty 38
2.2. Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực trong công ty TNHH
Hwaseung Vina. 39
2.2.1. Mục đích và ý nghĩa của công tác nhân sự tại Công ty TNHH
Hwaseung Vina 39
2.2.1.1. Mục đích 39
2.2.1.2. Ý nghĩa 40
2.2.2. Đặc điểm lao động của công ty TNHH Hwaseung Vina 40
2.2.2.1. Cơ cấu lao động của công ty TNHH Hwaseung Vina 40
2.2.2.2 Tình hình sử dụng lao động tại công ty Hwa Seung Vina 46
2.2.3. Phân tích thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Hwa Seung Vina 49
2.2.3.1. Một số nguyên nhân ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng lao
động 49
2.3. Công tác hoạch định nguồn nhân lực 49
2.3.1. Phân tích công việc 49
2.3.2. Hoạch định nhân lực 50
2.3.3 Công tác tuyển dụng 50
2.3.3.1. Nguồn tuyển dụng 50
2.3.3.2. Quy trình tuyển dụng 51
2.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 58
2.3.5 Chế độ lương bỗng và đãi ngộ 61
2.4 Ảnh hưởng của môi trường đối với công tác quản trị nguồn nhân lực
tại công ty Hwa Seung Vina 73
2.4.1 Môi trường bên ngoài 73
2.4.1.1 Môi trường vĩ mô 73
2.4.1.2 Môi trường vi mô 76
2.4.2 Môi trường bên trong 77
2.4.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với hoạt động của doanh
nghiêp tại công ty Hwa Seung 78
2.5 Một số tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty
Hwa Seung 79
2.6 Những điểm mạnh và điểm yếu tồn tại của công tác quản lý nhân lực
tại công ty 80

CHƯƠNG III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY
3.1 Phương hướng, mục tiêu hoạt động quản lý nhân lực của công ty trong
thời gian tới 83
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực trong
công ty 83
KẾT LUẬN 87
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
+Nhân lực: Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn
lực này gồm có thể lực và trí lực. Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ
quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng
động, tích cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh
+ Nguồn nhân lực: là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào
của tổ chức, doanh nghiệp, nhằm đạt được những thành quả của tổ chức, doanh
nghiệp đó đề ra. Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là
con người hay nguồn nhân lực của nó.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (Tài chính,
vốn, tài nguyên thiết bị…). Đó là tài nguyên quý giá nhất vì con người là vấn đề
trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp. Do đó, có
thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động
làm việc trong tổ chức đó.
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:
Có nhiều cách hiểu về quản trị NNL (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý
nhân sự, quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm quản trị NNL có thể được trình
bày ở nhiều giác độ khác nhau:
+ Quản trị NNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử
dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó.
+ Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ
chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

+ Quản trị NNL là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ
thuật sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người
khác.
Song dù ở giác độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ
chức để thu hút xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực lượng
lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số
lượng.
Đối tượng của quản trị NNL là người lao động với tư cách là những cá
nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ
như: công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
1.1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Chức năng NNL là thực hiện các yêu cầu NNL của một tổ chức có hiệu
quả, luật lao động nhà nước và địa phương và các quy định, thực hành đạo đức
kinh doanh, một cách tối đa hoá. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ
yếu của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
+ Nhóm chức năng thu hút NNL: là đảm bảo đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
+ Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL: nhằm nâng cao
năng lực, kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc của
nhân viên và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân. Bên
cạng đó còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về
nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới.
+ Nhóm chức năng duy trì NNL: chú trọng đến việc kích thích,
động viên nhân viên duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ
chức, gồm ba hoạt động: đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động và duy
trì - phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
++ Chức năng kích thích, động viên gồm các hoạt động: Xây
dựng và quản lý hệ thống thang lương, bảng lương. Thiết lập và áp
dụng các chính sách lương bổng, tiền lương, thăng tiến, kỷ luật,
phúc lợi, phụ cấp. Là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy
trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp.
++ Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt
động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ
trong công việc như: ký kết hợp đồng 5 lao động, giải quyết khiếu
tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế bảo
hiểm và an toàn lao động.
 Tất cả các yếu tố này đều có tầm quan trọng tác động tới kết quả kinh
doanh bởi NNL là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp.
1.1.4 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực:
Mục tiêu chung của quản trị nhân lực là nhằm cung cấp cho tổ chức một
lực lượng lao động có hiệu quả. Ngoài ra còn đáp ứng các mục tiêu sau :

+Mục tiêu xã hội : Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố
của xã hội, hoạt động vì lợi ích của xã hội.
+Mục tiêu của tổ chức : là việc cung cấp nhân sự để từng bộ phận
thực hiện được mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu
chung của toàn bộ tổ chức. Là việc xây dựng cơ cấu, tổ chức nhân sự
tương ứng với cơ cấu hoạt động của tổ chức đó.
+Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ : Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có
chức năng và nhiệm vụ riêng, quản lý nguồn nhân lực trợ giúp cho các bộ
phận này thực hiện được chức năng và nhiệm của mình trong tổ chức.
+Mục tiêu cá nhân : Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục
tiêu cá nhân của người lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ,
nhằm hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất, điều này sẽ dẫn tới
thành công của tổ chức.
1.2 Những nội dung chủ yếu của hoạt động quản trị NNL trong doanh
nghiệp
Quy trình quản trị NNL hoạt động theo trình tự sau:
Mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh của Doanh
nghiệp
Hoạch định NNL
Phân tích công việc
Tuyển dụng
Đào tạo

Đánh giá kết quả thực hiện công
việc
Lương bỗng và đãi ngộ
Quan hệ lao động
Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị nguồn nhân lực
Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau, mỗi nội dung
đòi hỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học linh hoạt. Muốn thu
hút NNL trước tiên đề ra mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh của doanh
nghiệp. Từ đó nghiên cứu và hoạch định NNL trong tương lai cho doanh nghiệp
mình.
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định định nhu cầu nhân
lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiệc
công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả.
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Bước 2: Đề ra chính sách và kế hoạch
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình
 Trong bốn giai đoạn trên thì bước 1 quan trọng nhất
1.2.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các
nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó với các công việc khác, các
kỹ năng cần thiết và điều kiện làm việc.
+ Phân tích công việc được thực hiện trong ba trường hợp sau:
Thứ nhất: Khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tích
công việc được tiến hành lần đầu tiên.
Thứ hai: Khi cần có thêm một số công việc mới.
Thứ ba: Khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học
kỹ thuật mới, các phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới.

Phân tích công việc
Sơ đồ 1.2: Ích lợi của phân tích công việc
 Lợi điểm của phân tích công việc:
- Bảo đảm thành công trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng
nhân viên.
- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ
và trách nhiệm của công việc.
- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng
- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó
giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.
- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc
trình độ của họ.
- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
 Phương pháp phân tích công việc: Sau đây là một số phương pháp phổ
biến:
- Sử dụng bảng câu hỏi (Questionaire)
- Quan sát (Observation)
- Phỏng vấn (Interview)
- Ghi chép lại trong nhật ký (Employee Recording)
- Bảng danh sách kiểm tra (Checklist) - Phối hợp các phương pháp
(Combination of methods)
 Trình tự phân tích công việc:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc từ đó xác định phương
pháp thu thập các thông tin cần thiết để tiến hành phân tích công việc một cách
hợp lý nhằm mang lại hiệu quả cao nhất.
Bảng mô tả công
việc
Bảng tiêu chuẩn công
việc
Tuyển dụng
lựa chọn
Đào tạo
huấn luyện
Đánh giá
giáo viên
Xác định giá
trị công việc
Trả công
khen
thưởng

Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản sẵn có trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức
(sơ đồ tổ chức cho ta biết công việc này có mối liên hệ với các công việc khác
như thế nào, chức vụ và tuyến quyền hạn), sơ đồ tiến trình công việc (giúp nhà
phân tích hiểu rõ chi tiết từ đầu vào đến đầu ra) và cuối cùng là bản mô tả công
việc hiện có (nếu có).
Bước 3: Lựa chọn các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí trong việc thực hiện
phân tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân
tích công việc như phương pháp phỏng vấn, sử dụng bản câu hỏi hoặc quan sát
nơi làm việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin
cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh
nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin để
phân tích công việc.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin
thu thập được dùng để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ
chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc đó hoặc
các vị lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
* Bản mô tả công việc:
- Bản mô tả công việc là văn bản liên kết các chức năng, nhiệm vụ, các
mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát
các tiêu chuẩn cần đạt khi thực hiện công việc.
- Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của
công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
- Bản mô tả công việc thường bao gồm những nội dung sau: nhận diện
công việc, tóm tắt công việc, chức năng trách nhiệm trong công việc, quyền hạn
của người thực hiện công việc, điều kiện làm việc.
*Bản tiêu chuẩn công việc:
- Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết các vấn
đề, các kỹ năng và các đặc điểm, các nhân tố thích hợp nhất trong công việc.
- Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần nhân
viên như thế nào để thực hiện công việc một cách tốt nhất.
- Những nhân tố chính thường được đề cập đến trong bản tiêu chuẩn công
việc: trình độ văn hóa, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khỏe, hoàn cảnh gia
đình
1.2.3 Công tác tuyển dụng

Công tác tuyển dụng: là quá trình tiềm kiếm, thu hút những người được coi
là có đủ năng lực từ nhiều nguồn khác nhau, tình nguyện ứng tuyển vào làm
việc cho tổ chức.
 Nguồn tuyển chọn và phương pháp tuyển chọn:
+Nguồn nội bộ: là tuyển các nhân viên đang làm việc tại công ty
sang vị trí khác, công việc khác.
 Ưu điểm: Nhân viên thấy công ty luôn luôn tạo cho họ cơ hội thăng tiến
do đó gắn bó với công ty, làm việc tích cực và có trách nhiệm hơn. Công
ty đã đánh giá được khả năng của họ qua quá trình làm việc vì vậy kết quả
khá chính xác. Họ là người đã quen thuộc với môi trường làm việc, nội
quy, chính sách và cơ cấu của Công ty do đó thời gian để hòa nhập với
môi trường làm việc mới được giảm đi đáng kể.
Ngoài ra tuyển dụng từ nguồn này giúp tiết kiệm thời gian và chi
phí phục vụ cho công tác tuyển dụng.
 Nhược điểm: Gây ra hiện tượng làm việc rập khuôn, máy móc theo cách
làm việc của cấp trên trước đây, không tạo được bầu không khí thi đua
mới trong doanh nghiệp. Các nhân viên ứng cử vào một vị trí nào đó còn
trống nhưng không được tuyển chọn sẽ có tâm lý không phục lãnh đạo, bất
hợp tác với lãnh đạo mới, chia bè phái, mất đoàn kết khó làm việc. Tiềm
ẩn nhiều hiềm khích, tiêu cực giữa các nhân viên. Bỏ qua cơ hội tuyển
dụng các nhân viên có năng lực bên ngoài do nguồn tuyển bị hạn chế về
mặt số lượng nên khó tuyển người có yêu cầu tương xứng với công việc.
Nếu chỉ tuyển dụng nội bộ sẽ khó cải tổ được cách làm việc của nhân viên.
+Nguồn bên ngoài: là nguồn lao động ở thị trường bên ngoài.
Cách thức tuyển dụng từ bên ngoài bao gồm: thông báo qua ti vi, báo, đài,
dán thông báo trước cổng công ty, thông qua các trung tâm cung ứng lao
động…
 Ưu điểm: Tận dụng được nguồn chất xám bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn
tuyển dụng được đáp ứng với số lượng rất lớn do đó có thể lựa chọn được
người có năng lực để thực hiện công việc một cách tốt nhất. Quá trình
tuyển dụng diễn ra khách quan. Có thể cập nhật được nguồn nhân lực mới
và cải tổ được cách làm việc của nhân viên trong công ty.
 Nhược điểm: Mất nhiều thời gian và chi phí, có thể không tuyển được ứng
viên đáp ứng được yêu cầu và tính chất của công việc. Nhân viên mất
nhiều thời gian để hòa nhập với môi trường làm việc mới. Nhân viên chưa
được thử thách về lòng trung thành và năng lực làm việc. Tỷ lệ bỏ việc
cao.
 Phương pháp tuyển dụng: Doanh nghiệp có thể thu hút ứng viên từ bên
ngoài thông qua các phương pháp như: quảng cáo, trung tâm dịch vụ việc
làm, bạn bè, người thân, người tự đến xin việc, qua mạng Internet, tuyển
sinh tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trung cấp.

 Tiến trình tuyển chọn thường được tiến hành theo các bước sau:
 Việc tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên các tiêu chuần sau:
- Khả năng nhân cách
- Khả năng chuyên môn
- Khả năng giao tế
- khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị)
1.2.4 Công tác đào tạo
Đào tạo là hoạt động nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các
quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc.
 Mục đích của đào tạo bao gồm:
+ Giúp cho CB-CNV thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đối với
những nhân viên mới.
Xét hồ sơ xin việc
Trắc nghiệm
Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sâu
Tham khảo và sưu tra lý lịch
Quyết định tuyển chọn
Kiểm tra sức khỏe
Tuyển dụng bổ nhiệm

+ Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho cho CB-CNV, giúp họ tiếp
cận nhanh với những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật mới, tránh tình
trạng trì trệ, lỗi thời.
+ Hướng dẫn công việc cho CB-CNV mới.
+ Chuẩn bị đội ngũ cho các cấp quản trị.
+ Thoả mản nhu cầu phát triển cho CB-CNV…
 Quy trình đào tạo:
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo thường đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần
thiết để thực hiện công việc. Vì vậy, khi xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
cần căn cứ vào các yếu tố cơ bản sau: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,
sự thay đổi về công nghệ hiện có, kế hoạch nhân sự, trình độ năng lực chuyên
môn và nguyện vọng của người lao động.
Bước 2: Xây dựng kế hoạch đào tạo
Khi đã xác định được nhu cầu đào tạo cần thiết thì cần phải xây dựng kế
hoạch đào tạo và phát triển một cách chi tiết giúp cho việc đào tạo và phát triển
đạt hiệu quả tốt nhất. Những nội dung cần thiết khi tiến hành xây dựng kế hoạch
đào tạo và phát triển bao gồm: các kế hoạch chi tiết, mục tiêu, cơ sở vật chất và
tính chất công việc, ngân quỹ phục vụ cho quá trình đào tạo và phát triển.
Bước 3: Triển khai thực hiện đào tạo
Sau khi đã xây dựng bản kế hoạch chi tiết thì tiến hành triển khai công tác
đào tạo và phát triển theo đúng nội dung, chương trình tiến độ đã đề ra. Quá
trình này thể hiện đúng vai trò của cấp tổ chức, cấp trên trực tiếp thực hiện công
việc huấn luyện, đào tạo để tạo điều kiện tốt nhất hoàn thành mục tiêu đề ra.
Bước 4: Đánh giá kết quả đào tạo
Đánh giá kết quả là một bƣớc quan trọng trong chương trình đào tạo. Qua
đây giúp cho doanh nghiệp thấy rõ những mặt được và những mặt còn hạn chế
trong quá trình đào tạo để rút kinh nghiệm.
 Các hình thức đào tạo gồm:
+ Đào tạo ngoài công việc: là hình thức đào tạo trong đó người
học được tách khỏi công việc thực tế.
+ Đào tạo trong công việc: là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi
làm việc, trong đó người học sẽ học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho
công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự giám sát của
người lao động lành nghề hơn. Hình thức này bao gồm các phương pháp
như: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề,
kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển, thuyên chuyển công việc.
1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là bước đầu trong công tác duy trì NNL, là
đánh giá hiệu quả của công việc trong quá khứ, hiện tại của nhân viên theo một
tiến 11 trình đánh giá khoa học và có tính hệ thống, là chìa khoá giúp cho công

ty có cơ sở hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nhân lực cũng như phát
triển nghề nghiệp. Quản trị NNL thành công hay không phần lớn là do công ty
biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không.
 Quy trình đánh giá:
- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
- Xác định mối quan hệ giữa các yếu tố trong công việc cần đánh
giá với mục tiêu chiến lược và kế hoạch của doanh nghiệp
- Lựa chọn phương pháp đánh giá
 Phương pháp đánh giá công việc như:
- Phương pháp thang điểm
- Phương pháp xếp hạng luân phiên
- Phương pháp so sánh cặp
- Phương pháp quan sát hành vi
- Phương pháp phê bình lưu giữ…
Không có phương pháp nào tốt nhất cho tất cả các doanh nghiệp hay bộ
phận. Vì vậy, nhà quản trị cần lựa chọn phương pháp thích hợp nhất cho đơn vị
mình.
1.2.6 Lương bổng và đãi ngộ
a. Lương bổng:
Lương bổng là một trong những động lực kích thích cho con người làm
việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì
trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ công ty mà ra đi.
Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận
được để đổi lấy sức lao động của mình. Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai
phần:
+ Lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính như: lương công nhật,
lương tháng, tiền thưởng, hoa hồng, BHXH, trợ cấp XH, phúc lợi,.v.v…
+ Lương bổng đãi ngộ về mặt phi tài chính như: Bản thân công
việc phải hấp dẫn, đòi hỏi sức phấn đấu, được giao trách nhiệm, được cấp
trên nhận biết thành tích khen thưởng và môi trường làm việc phù hợp,
điều kiện làm việc thoải mái.
b. Cơ cấu thu nhập:
+ Tiền lương cơ bản: Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên
cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức
độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành
nghề, công việc.
+ Phụ cấp lương: Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền
lƣơng cơ bản, nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động
khi họ phải làm việc trong những điều kiện không thuận lợi mà chưa được tính
đến khi xác định lương cơ bản.

Các hình thức phụ cấp lương như: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại,
phụ cấp khu vực. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện
tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
+ Tiền thưởng: Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng
tích cực để người lao động phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế,
doanh nghiệp áp dụng một số hình thức thưởng như sau: thưởng năng suất, tiết
kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
chung của doanh nghiệp.
+ Phúc lợi: Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống
của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với
doanh nghiệp. Dù ở bất cứ cương vị nào, đã là nhân viên của doanh nghiệp thì
đều được hưởng các loại phúc lợi. Phúc lợi của doanh nghiệp bao gồm: bảo
hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, hưu trí, nghỉ lễ, trợ cấp cho nhân viên có hoàn cảnh
đặc biệt khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp đặc
biệt.
c.Mục tiêu của hệ thống lương bổng:
- Thu hút nhân viên
- Duy trì những nhân viên giỏi
- Kích thích, động viên nhân viên
- Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật
 Các hình thức trả lương: Thông thường các doanh nghiệp có thể trả
lương theo bốn hình thức sau:
+ Trả lương theo thời gian
Tiền lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số
lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian (đơn
vị tính thời gian: giờ, ngày, tuần, tháng hoặc năm).
Tiền lương thời gian được sử dụng rộng rãi đối với một số loại công việc
của lao động không lành nghề hoặc công việc khó tiến hành định mức chính xác
do tính chất của công việc.
Công thức tính:
Trong đó: Ltg: lương tính theo thời gian
Ttt: số ngày, giờ công thực tế mà người lao động đã thực
hiện
L: Mức lương ngày (giờ):
Lương ngày =Lương tháng/26
Lương giờ = Lương giờ/8
+ Trả lương theo nhân viên (theo trình độ, năng lực của nhân viên)
+ Trả lương theo kết quả thực hiện công việc
Ltg = Ttt*L

Với hình thức trả lương này thì nhân viên được trả lương căn cứ vào kết
quả công việc mà họ đạt được.
Công thức:
Trong đó:
Lsp: lương trả theo sản phẩm
Ntt: số sản phẩm hoàn thành đảm bảo chất lượng.
Đg: đơn giá tiền lương sản phẩm
+ Trả lương cho các chức danh
1.2.7 Quan hệ lao động
Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền,
nghĩa vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động.
Quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động trong quá trình
lao động Quan hệ lao động được điều chỉnh bởi Luật lao động và Công đoàn
đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp
của người lao động
 Quan hệ lao động gồm có:
+ Công đoàn: Ở Việt Nam chỉ có một tổ chức Công đoàn duy nhất.
+ Thỏa ước lao động tập thể
+ Tranh chấp lao động
+ Công nhân viên tham gia quản lí doanh nghiệp
+ Tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mản của nhân viên Mục đích là xây
dựng mối quan hệ tốt đẹp
 Để xây dựng quan hệ lao động tốt đẹp phải có:
+ Luật pháp lao động
+ Nội quy lao động
+ Văn hóa doanh nghiệp
+ Phong cách lãnh đạo.
1.3Ảnh hưởng của môi trường đối với công tác quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản trị nguồn nhân lực
rất nhiều vấn đề cần giải quyết. Bao gồm từ việc đối phó với những sự thay đổi
của môi trường kinh doanh, sự biến động không ngừng của thị trường lao động
hay những thay đổi của pháp luật về lao động…
Hiện nay chúng ta đang sống trong một môi trường luôn thay đổi với tốc độ
rất nhanh, các nhà quản lý phải đối mặt với một nhiệm vụ rất khó khăn đó là
chuẩn bị cho sự thay đổi về khoa học - kỹ thuật công nghệ, đồng thời cũng phải
thích nghi với môi trường cho phù hợp với sự thay đổi đó.
1.3.1 Môi trường bên ngoài
Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể
chế…Nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà quản trị không kiểm soát được
Lsp = Ntt xĐg

nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh
nghiệp.
 Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh
nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể
xuất hiện, nó bao gồm tất cả các nhân tố và lực lượng có ảnh hưởng đến
hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp.
Môi trường vĩ mô bao gồm 06 yếu tố chủ yếu:
+ Môi trường kinh tế: thể hiện tốc độ tăng giảm thu nhập thực tế, tích lũy
tiết kiệm, nợ nần và cách chi tiêu của người tiêu dùng thay đổi. Tỷ lệ tăng
trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát, những chính
sách thuế, sự kiểm soát lương/giá cả, cán cân thanh toán, tài trợ..
+ Môi trường tự nhiên: Thiên nhiên ảnh hưởng sâu sắc tới cuộc sống con
người, về nếp sống sinh hoạt và nhu cầu hàng hoá, điều kiện tự nhiên bao gồm
vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên
+ Môi trường công nghệ: đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến
doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản
xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát
minh, phần mềm ứng dụng...Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều
kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất
lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh.
 Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng
lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời.
+ Môi trường nhân khẩu: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao
động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa
đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực và trình độ học
vấn.
+ Môi trường chính trị - luật pháp: thể hiện việc điều tiết hoạt động kinh
doanh cơ bản, các cơ quan Nhà nước được củng cố và sự phát triển các nhóm
bảo vệ lợi ích quan trọng. Cũng ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực, ràng
buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi
giải quyết tốt mối quan hệ về lao động.
+ Môi trường văn hoá - xã hội: sự tác động của các yếu tố văn hoá có tính
chất lâu dài và tinh tế, khó nhận biết. Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước,
mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực với nấc thang
giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp... ảnh hưởng đến quá trình sản xuất và
tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ,….Tác động chi phối đến hành vi ứng xử của người
tiêu dùng và người quản trị doanh nghiệp.
 Môi trường vi mô:
+ Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản
trị nguồn nhân lực. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh

nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không
để mất nhân tài vào tay đối thủ.
+ Khách hàng hay người mua hàng: mua sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên
nhất. Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết
định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ
khách hàng một cách tốt nhất.
+ Nhà cung cấp: khả năng mặc cả của nhà cung cấp và nhà cung
cấp có ảnh hưởng đến việc tăng giãm lợi nhuận dẫn đến việc ấn định giá
bán sản phẩm trên thị trường. Từ đó, doanh nghiệp có biện pháp thích
hợp các điều bất lợi hay thích hợp để lựa chọn.
1.3.2 Môi trường bên trong
Gồm các yếu tố như sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, chính sách
chiến lược, bầu không khí tâm lý xã hội, cơ cấu tổ chức của đơn vị.
+ Tài chính: là doanh nghiệp có khả năng huy động vốn, phân bổ
và sử dụng các nguồn vốn, kiểm soát các chi phí và quan hệ tài chính tốt
với các bên hữu quan.
+ Đội ngũ lãnh đạo: ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị
nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao
tiếp, áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử
của nhân viên
+ Mục tiêu của doanh nghiệp: ảnh hưởng đến các hoạt động quản
lý bao gồm quản lý nguồn nhân lực. Đây là một yếu tố thuộc môi trường
bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác
nhau và cụ thể là bộ phận quản lý nguồn nhân lực..
+ Chiến lược phát triển kinh doanh: nghiên cứu và định hướng cho
chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia,
công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ. Đó là lợi thế cạnh
tranh, là động lực để hình thành các chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên sự
thay đổi về chiến lược không bắt buộc phải có sự thay đổi về nguồn nhân
lực.
+ Cơ cấu tổ chức: là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối
quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các
chức năng nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận công
việc. Nó có yếu tố quan trọng đến kết quả hoạt động kinh doanh của một
doanh nghiệp.
+ Nghiên cứu và phát triển: là nghiên cứu để phát triển sản phẩm
mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thực hiện chiến lược phát triển
của doanh nghiệp. Đây là chức năng nghiên cứu và phát triển thuần túy
về mặt sản phẩm nhằm cho ra đời những sản phẩm có thiết kế, chất liệu,
đặc tính, công dụng mới.

+ Văn hóa tổ chức: được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong
một tổ chức chứ không phải trong một cá nhân. Văn hóa của tổ chức có
liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với
bên trong và bên ngoài tổ chức đó, trên phương diện lý thuyết, sẽ không
có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức kia, dù họ có thể giống nhau
nhiều điểm. Văn hoá tổ chức trong doanhn nghiệp ảnh hưởng đến sự hoàn
thành công việc, đến sự thoả mản của nhân viên, cũng như ảnh hưởng đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, các nhân viên phải có quan hệ
hoà đồng, thân ái, giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và nhân viên
phải tốt, dân chủ.
+ Công đoàn: cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản
lý, kể cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo
đời sống vật chất và tinh thần của người lao động).
Tóm lại:
Khi nói đến môi trường mỗi người giải thích một cách khác nhau
tuỳ theo họ đứng trên quan điểm nào, và dĩ nhiên nhà quản trị đóng vai
trò rất quan trọng trong sự thành công hay thất bại của công ty, tuy nhiên
nhà quản trị không phải thánh nhân, nên sự thành công hay thất bại cũng
tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố.
Các yếu tố đó ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển NNL, tính
chất nội dung và cách thức thực hiện các hoạt động quản lý NNL trong tổ
chức.
1.3.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với hoạt động của doanh
nghiệp
Trong một tổ chức, doanh nghiệp có rất nhiều đối tượng cần quản trị như
quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính…trong đó quản trị
nguồn nhân lực có vai trò quan trọng nhất trong mọi hoạt động của doanh
nghiệp. Quản trị NNL là sự đối xử của doanh nghiệp đối với người lao động.
Mục tiêu cơ bản của quản trị NNL trong doanh nghiệp là thu hút, lôi cuốn
những người giỏi về với doanh nghiệp, “ chiêu hiền đãi sĩ” sử dụng hiệu quả
NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh
nghiệp, động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ và phát triển
cống hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với
tổ chức, doanh nghiệp.
Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính mạnh, nguồn tài
nguyên (vật tư) dồi dào với máy móc thiết bị hiện đại, cũng sẽ trở nên vô ích
nếu không biết quản trị NNL. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực
không thể thiếu của doanh nghiệp, nên quản trị NNL là một lĩnh vực quan trọng
của quản lý của mọi tổ chức, doanh nghiệp.

+ Xét về mặt kinh tế: quản trị NNL giúp cho các doanh nghiệp khai
thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh
tranh.
+ Xét về mặt xã hội: quản trị NNL thể hiện rất nhân bản về quyền
lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú
trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích của doanh nghiệp và người
lao động.
Từ những vai trò phân tích nêu trên, cùng với khả năng cố gắng và học
hỏi, không ngừng tiếp cận tri thức mới của các nhà quản trị. Công tác quản trị
NNL trong các tổ chức, doanh nghiệp đạt kết quả tốt, xứng tầm với vai trò then
chốt của nó.
1.4. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
1.4.1. Khái niệm hiệu quả sử dụng lao động:
Hiệu quả là tiêu chuẩn để đánh giá mọi hoạt động kinh tế - xã hội, là chỉ
tiêu kinh tế xã hội tổng hợp để lựa chọn các phương án đưa ra phương án hoạt
động tốt nhất trong mọi lĩnh vực. Hiệu quả sử dụng lao động là một trong những
tiêu chí cơ bản để đánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp.
Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động giúp cho doanh nghiệp đưa ra cách
thức sử dụng lao động cho hợp lý và mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh
nghiệp.
1.4.2. Một số tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
 Hiệu suất sử dụng lao động:
Công thức tính: đơn vị tính (đồng/người)
Tổng doanh thu
Hiệu suất sử dụng lao động =
Tổng số lao động
Ý nghĩa: Chỉ tiêu này cho biết một lao động làm ra bao nhiêu đồng doanh
thu trong một thời kỳ nhất định. Chỉ tiêu này càng cao cho thấy việc sử dụng
nguồn nhân lực có hiệu quả tốt.
 Năng suất lao động bình quân:
Công thức tính: đơn vị tính (sản phẩm/người)
Tổng sản lượng
Năng suất lao động bình quân =
Tổng lao động
Ý nghĩa: Chỉ tiêu này cho biết một lao động làm ra bao nhiêu sản phẩm
trong một thời kỳ nhất định.
 Tỷ suất lợi nhuận lao động:

Công thức tính: đơn vị tính (đồng/người)
Lợi nhuận
Sức sinh lời của lao động =
Tổng lao động
Ý nghĩa: Chỉ tiêu này phản ánh một lao động tạo ra bao nhiêu đồng lợi
nhuận trong một thời kì nhất định.
1.4.3. Vai trò của việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động
Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển không những sử dụng tốt
các yếu tố đầu vào như vốn, công nghệ, nguyên vật liệu mà còn sử dụng tốt
nguồn nhân lực hiện có bởi yếu tố con ngƣời là nguồn lực vô cùng quý giá,
nó quyết định thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. Việc nâng cao
hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực có vai trò chủ yếu sau:
- Doanh nghiệp có thể xây dựng kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực ở hiện
tại cũng như tương lai.
- Giúp doanh nghiệp định mức lại lao động trong mỗi bộ phận, mỗi đơn
vị từ đó giảm những hao phí không cần thiết nhằm giảm giá thành sản phẩm,
nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Tạo cho người lao động có việc làm, thu nhập ổn định và cơ hội thăng
tiến nhiều hơn khi doanh nghiệp chú ý nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực.
- Tạo điều kiện xây dựng tốt hơn mối quan hệ giữa những người làm việc
trong doanh nghiệp, tạo được bầu không khí thoải mái đó cũng là yếu tố cơ
bản để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
1.5. Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Đối với nền kinh tế quốc dân: hiệu quả sử dụng nguồn lao động của
doanh nghiệp phải đặt trong mối quan hệ mật thiết chung với hiệu quả sản xuất
kinh doanh của toàn bộ nền kinh tế, góp phần phản ánh được trình độ sản xuất
và mức độ hoàn thiện của quan hệ sản xuất trong kinh tế thị trường. Trình độ
phát triển của lực lượng sản xuất càng cao thì quan hệ sản xuất càng hoàn thiện.
Sử dụng lao động có hiệu quả góp phần làm cho xã hội bớt đi những tệ nạn xã
hội, giảm gánh nặng thất nghiệp cho nền kinh tế.
Đối với bản thân doanh nghiệp: Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân
lực là cơ sở để tái sản xuất mở rộng, cải thiện đời sống của cán bộ, công nhân
viên. Hiệu quả lao động là căn cứ chính xác và quan trọng để doanh nghiệp
đánh giá lại công tác sử dụng lao động cho bản thân tổ chức mình. Từ đó, doanh
nghiệp sẽ rút ra được cách sử dụng lao động một cách hợp lý, giảm bớt những
hao phí không cần thiết nhằm đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.
Đối với bản thân người lao động: Hiệu quả lao động là nhân tố thúc đẩy
tinh thần người lao động phát huy tối đa khả năng của họ. Nâng cao hiệu quả sử

dụng lao động đồng nghĩa với việc nâng cao đời sống của chính bản thân người
lao động.
1.6. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
- Nâng cao chất lượng tuyển chọn lao động.
- Tích cực phát động các phong trào thi đua, sáng tạo, cải tiến kỹ thuật
trong lao động.
- Đổi mới công tác hoạch định nguồn nhân lực cho phù hợp với sự phát
triển của nền kinh tế.
- Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động: môi trường làm việc,
xây dựng chế độ lương, thưởng, phúc lợi để động viên, khuyến khích tinh thần
người lao động.
- Nâng cao trình độ văn hóa, tay nghề đồng thời thường xuyên gửi công
nhân đi học tập tiếp thu công nghệ phát triển mới, nâng cao trình độ chuyên
môn cho những cán bộ chuyên trách, tận dụng tối đa thời gian lao động.
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động một cách
khách quan nhằm khen thưởng, động viên tinh thần người lao động một cách
kịp thời để họ cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
- Do hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp chịu tác động của nhiều
yếu tố nên muốn nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực thì phải xem xét,
giải quyết nhiều lĩnh vực khác nhau như: chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp, nhu cầu nhân lực ở hiện tại và dự đoán trong tương lai (cả về măt chất
lượng và mặt số lượng), nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, chi phí tài chính một
cách hợp lý.

Kết luận chương 1
Trong chương này tác giả đã giới thiệu những lý luận về nhân lực và
nguồn nhân lực, khái quát quản trị NNL, gồm các khái niệm, chức năng và
những nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực.
Về chức năng nêu lên các nhóm chức năng chủ yếu và ý nghĩa của việc
thực hiện các chức năng này như thế nào đối với tổ chức và những nội dung qui
trình mà doanh nghiệp phải áp dụng trong công tác quản trị nguồn nhân lực
như: hoạch định NNL, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh
giá thực hiện công việc, lương bổng, để tác giả đánh giá và tìm ra giải pháp cho
doanh nghiệp.
Về vai trò quản trị nguồn nhân lực nội dung là nêu vai trò của nhà quản trị
trong việc tìm hiểu năng lực, cách nghĩ mới và cởi mở được khuyến khích, phát
huy, con người được tự do phát triển khát vọng tập thể, các cá nhân luôn tìm
cách học hỏi lẫn nhau để đạt mục tiêu của doanh nghiệp. Về các nhân tố tác
động bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động quản trị NNL với nội
dung là xem xét, đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng đến sự trung thành của
nhân viên, các đối thủ cạnh tranh, dựa trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những
hướng đi phù hợp trong công tác quản trị NNL.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY HWA SEUNG VINA:
2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty:
2.1.1 Sơ lượt về công ty:
-Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH HWA SEUNG VINA
-Tên giao dịch là: HWA SEUNG VINA Co.LTD
-Tel: 061.3549735
-Fax No: 84.061.549738
-Tổng diện tích: 43.000 m2
-Diện tích sử dụng: 35.000 m2
- Địa chỉ: Trụ sở và nhà xưởng đặt tại khu công nghiệp Nhơn Trạch,
huyện Nhơn Trạch, tỉnh Đồng Nai.
- Trụ sở chính đặt tại số: 141-1 KYO-DONG YANG SAN City, KYUNG
SANG NAM- DO, KOREO, do ông BAE HYUN BAEK, quốc tịch Hàn Quốc,
chức vụ Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị làm đại diện và thành lập doanh nghiệp
100% vôn đầu tư nước ngoài theo quy định của luật đầu tư nước ngoài tại Việt
Nam.
- Giấy phép đầu tư số 123/GP-KCN-DN do Ban Quản Lý các Khu Công
Nghiệp Đồng Nai cấp ngày 02/04/2002.
- Doanh nghiệp có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng và mở tài khoản
tại ngân hang theo quy định của pháp luật Việt Nam.
 Nguồn vốn của công ty:
-Công ty TNHH Hwa Seung Vina là một trong những Công ty có dự án đầu tư
lớn tại tỉnh Đồng Nai với tổng số vốn là 39.500.000 USD, vốn pháp định là
15.000.000 USD,, trong đó:
- Vốn cố định: 24.358.921 USD
- Vốn lưu động: 15.141.079 USD
2.1.2 Quy mô và chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của công ty Hwa Seung
Vina:
a. Quy mô hoạt động của công ty:
- Lao động sản xuất trực tiếp hơn 15.000 người ( tương lai là 17.000
người)
- Lao động nghiệp vụ hơn 1000 người, trong đó người Hàn Quốc là 86
người.
- Khối lượng sản xuất và danh mục các mặt hàng phụ thuộc vào đơn đặt
hàng của khách hàng và công ty mẹ Reebok Korea.
b. Chức năng:
- Công ty Hwa Seung Vina là công ty TNHH hoạt động theo đúng pháp
luật của nhà nước, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng và tài sản riêng, hạch
toán độc lập thông qua nghĩa vụ nộp thuế cho ngân sách nhà nước. Ngoài ra

công ty còn thể hiện chức năng phân phối lãi suất thu nhập cho xã hội và giải
quyết công việc làm cho hàng ngàn người dân lao động tại địa phương.
c. Nhiệm vụ:
- Hoạt động chính của công ty là sản xuất giày thể thao cao cấp, và suất
khẩu sang các thị trường Anh, Mỹ, Canada, Úc…
- Các kiểu giày do công ty sản xuất rất đa dạng và phong phú như: giày
đá bong, giày bong rổ, giày dánh golf, giày chạy bộ, giày leo núi… Ngoài ra,
còn có sản xuất các loại giày nam, nữ, trẻ em phù hợp với mọi giới tính và được
ưa chuộng như : Classic Cleather , Junnior, Children Classic, Cuddle Up Novety
…
- Hiện nay công ty chỉ gia công hàng hiệu Reebok, một nhãn hiệu nỗi
tiếng trên thế giới, toàn bộ sản phẩm làm ra đều được sản xuất sang nước ngoài,
không tiêu thụ trong nước.
d. Mục tiêu hoạt động:
- Hiện nay công ty Hwa Seung Vina sản suất hơn 3.000.000 đôi/ tháng và
đang thúc đẩy sản xuất lên 6.000.000 đôi/ tháng.
- Với mục đích không ngừng mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm công
ty còn quan tâm đến công việc đào tạo tay nghề cho lao động Việt Nam để thay
thế dần các chuyên gia nước ngoài. Ngoài ra công ty còn quan tâm đến chính
sách phúc lợi xã hội của công nhân viên như: xây nhà tình nghĩa, xây dựng trạm
xá, xây dựng sân tennis, hồ bơi, sân banh…
2.1.3 Cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty:
- Căn cứ vào quy mô sản xuất mặt hàng trang thiết bị sản xuất các loại giày,
công ty tiến hành sản xuất các loại giày theo sơ đồ sau:
a. Quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm:
- Nguyên vật liệu được lấy từ kho đem qua bộ phận cắt, khi cắt xong
chuyển qua bộ phận may và đây là nơi hoàn thành mũ giày.
- Từ kho hóa chất, sử dụng các chất cần thiết đem trộn theo công thức,
cán và ép thành đế (gọi là outsole), sau đó chuyển sang bộ phận quét keo và dán
đế giày.
- Cả hai bán thành phẩm trên được đem đến cho bộ phận lắp ráp để hoàn
thành giày thành phẩm, cuối cùng nhập vào kho thành phẩm.
b. Công nghệ sản xuất:
- Do công ty Hwa Seung sản xuất giày thể thao cao cấp nên 100% máy
móc thiết bị đều được nhập vào Việt Nam, hướng của công ty là tập trung
chuyển giao khoa hoc kỹ thuật và ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật
vào công nghệ sản xuất.
- Từ khi công ty đầu tư vào việc sản xuất, công ty đã liên tục thử nghiệm
nguyên liệu, sử dụng máy móc hiện đại sau cho mỗi sản phẩm làm ra luôn thỏa
mãn nhu cầu cao từ phía khách hàng.

- Công ty có phòng Tech I chuyên nghiên cứu các loại keo, vật liệu này
nhằm đem đến hiệu sản phẩm làm ra tốt nhất không ảnh hưởng đến sức khỏe
người lao động. Song song với việc sử dụng trang thiếc bị công nghệ hiện đại,
công ty luôn cải tiến mẫu mã phù hợp với từng lứa tuổi.
- Hiện nay, công ty có hơn 5000 máy may giày, 380 máy ép giày, 8 dây
chuyền lắp ráp, 10 dàn máy điện tử thêu tự động và một số máy móc khác phục
vụ cho quá trình sản xuất.
Sơ đồ tổng thể sản xuất giày tại công ty TNHH Hwa Seung Vina:
Kho nguyên vật
liệu
Kho hóa chất
Khoa cắt
Cán trộn
Khoa may
Ép đế ngoài
Dán đế giữa
Lắp ráp
( giày thành phẩm)

2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
- Tổ chức quản lý đóng vai trò hết sức quan trọng và ảnh hưởng rất lớn
đến sự tồn tại và phát triển của công ty thì chính là lúc cở cấu tổ chức quản lý
xuất hiện.
a. Sơ đồ tổ chức:
Chủ tịch HĐQT
Tổng giám đốc
Tổng giám đốc điều
hành sản suất
Tổng giám đốc hành
chính
P. Kế
hoạch
P.QC P.Vật
tư
P. Kỷ
thuật
P.
Nhân
sự
P.Kế
toán
P.
Nhân
quyền
Lưu kho

b. Nhiệm vụ và chức năng của từng bộ phận:
 Chủ tịch hội đồng quản trị: đảm nhận điều hành mọi hoạt động của công
ty.
 Tổng giám đốc: báo cáo tình hình mọi hoạt động của công ty trước chủ
tịch hội đồng quản trị.
 Tổng giám đốc điều sản xuất: chịu sự lãnh đạo trực tiếp của tổng giám
đốc, chịu trách nhiệm trước công ty về mọi hoạt động sản xuất, lập kế
hoạch sản xuất và đảm bảo chất lượng hàng hóa.
 Tổng giám đốc hành chánh: chịu sự lãnh đạo trực tiếp của tổng giám
đốc, chịu trách nhiệm về quản lý nhân sự, tiền lương và công tác quản lý
nội bộ của công ty.
 Phòng kế hoạch: Đảm nhận trách nhiệm nhận đơn đặt hang của khách
hàng, mua hàng và sản xuất hàng theo đúng kế hoạch đã lập và cũng là
nơi tiếp nhận báo cáo sản xuất của từng bộ phận.
 Phòng QC: đảm nhận trách nhiệm kiểm tra chất lượng sản phẩm hàng
hóa.
 Phòng vật tư: Đảm nhận trách nhiệm quản lý mua vật tư, xuất vật tư cho
các bộ phận.
 Phòng kĩ thuật: Có nhiệm vụ kiểm tra, kiểm nghiệm quản lý các hóa
chất.
 Phòng nhân sự: Đảm nhận trách nhiệm quản lý nhân viên, công nhân,
tiền lương, tiền thưởng.
 Phòng kế toán: Chịu trách nhiệm tổ chức quản lý ghi chép, tính toán và
phản ánh tính chính xác trung thực về tài chính và nộp đầy đủ các khoản
ngân sách nhà nước.
 Phòng nhân quyền: Đảm nhận trách nhiệm bảo vệ quyền lợi của tất cả
nhân viên, công nhân trong công ty.
Số lượng các chức vụ tại công ty Hwa seung:
Row Labels Count of Employee No
A.Manager 46
Group Leader 88
Head - 240
Line Leader 611
Manager 28
Senior Manager 4

Skilled worker 3860
Staff 625
Supervisor 143
Vice Supervisor 82
Worker 11386
Worker (working night shift) 5
Grand Total 17118
2.1.5 Những thuận lợi và khó khăn hiện nay của công ty:
 Thuận lợi:
- Ngay từ khi có dự án đầu tư vào Việt Nam, công ty được sự quan tâm của
chính phủ, các bộ, các cơ quan ban ngành địa phương hỗ trợ thủ tục giấy tờ, địa
điểm xây dựng. Công ty luôn có một đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề,
sang tạo.
-Với vị trí thuận tiện nằm trong khu công nghiệp đang phát triển cạnh quốc
lộ 51 và khu vực có nguồn lao động tương đối lớn nên việc tuyển dụng lao dộng
rất thuận lợi.
-Mặt khác, công ty gần bến phà Cát Lái, giáp với TPHCM nên việc lưu
thông hang hóa xuất nhập khẩu cung dễ dàng, nhanh chóng. Hơn nữa uy tín của
công ty Reebok Koreo nên việc nhận gia công cho các hiệu giày nổi tiếng theo
đơn đặt hang ngày càng nhiều, đảm bảo việc làm cho người lao động. Một điều
rất có thể nhận ra là người Việt Nam có đức tính cần cù khéo léo, ham học hỏi,
giá nhân công rẻ.
 Khó khăn:
-Bên cạnh những thuận lợi nói trên, công ty cũng không gặp ít khó khăn làm
hạn chế sự phát triển của công ty.
-Công ty TNHH Hwa Seung vì đầu tư theo hình thức 100% vốn nước ngoài
nên toàn bộ máy móc, nguyên vật liệu sản xuất đều nhập từ nước ngoài gây tốn
kém thời gian, chi phí vận chuyển, tháo dỡ lắp đặt, ảnh hưởng đến tiến độ sản
xuất của công ty.
-Tại Việt Nam công nghệ sản xuất giày thể thao cao cấp còn mới nên việc
tuyển người Việt Nam có tay nghề là rất khó. Vì vậy công ty phải thuê các
chuyên gia nước ngoài vào giúp đỡ để hoàn thành bộ máy sản xuất theo quy
trinh công nghệ của công ty. Ngoài ra, tay nghề của công nhân còn yếu kém vì
vậy dẫn đến việc không đáp ứng được nhu cầu sản xuất theo quy trình công
nghệ mới nên nang suất lao động, chất lượng sản phẩm không đảm bảo.
-Do công ty chịu nhiều áp lực cạnh tranh trên thị trường đã gây ra tình trạng
bị động kế hoạch kinh doanh, từ đó ảnh hưởng đến tình hình sản xuất của công
ty.

2.2. Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực trong công ty TNHH Hwaseung
Vina.
2.2.1. Mục đích và ý nghĩa của công tác nhân sự tại Công ty TNHH
Hwaseung Vina.
2.2.1.1. Mục đích
- Kiểm tra tình hình thực hiện các chính sách theo pháp luật của Công ty
TNHH Hwaseung Vina.
- Nghiên cứu kết cấu lao động của công ty thể hiện qua các mặt như cơ
cấu lao động, trình độ, lứa tuổi, giới tính.
- Nghiên cứu tình hình tổ chức lao động và tình hình sử dụng lao động
qua các mặt thời gian, năng suất để xác định các nguyên nhân ảnh hưởng đến
kết quả sử dụng sức lao động của Công ty.
- Đánh giá tình hình sử dụng lao động, các hình thức tổ chức lao động đã
phù hợp với công ty hay chưa.
- Tìm ra các biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng sức lao động nhằm đạt
được năng suất, chất lượng tốt góp phần nâng cao thu nhập cho người lao động.
2.2.1.2. Ý nghĩa
- Lao động là nguồn lực quan trọng của bất kì tổ chức doanh nghiệp nào
và là cơ sở quyết định sự tồn tại và phát triển của chính doanh nghiệp đó.
=> Do đó, việc nghiên cứu và tìm hiểu về tình hình sử dụng lao động
giúp cho doanh nghiệp thấy được những điểm mạnh để phát huy và những điểm
yếu cần phải sửa đổi, bổ sung.
- Từ việc nghiên cứu đó giúp Công ty đưa ra các biện pháp để sử dụng
lao động một cách hợp lý đem lại hiệu quả cao trong công việc.
2.2.2. Đặc điểm lao động của công ty TNHH Hwaseung Vina.
2.2.2.1. Cơ cấu lao động của công ty TNHH Hwaseung Vina.
Cho đến nay tổng số cán bộ công nhân viên trong Công ty là 17118 người được
chia theo bảng sau:
Bảng 2.1: Phân loại lao động theo trình độ học vấn của người lao động
(Nguồn: phòng hành chính nhân sự)

Biểu đồ:
149 183
1675 1684
15005 15251
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
Năm 2014 Năm 2015
Phân loại lao động theo trình độ học vấn
Đại học, trên đại học
Cao đẳng, trung cấp
Lao động phổ thông
Trình độ Năm 2014
(người)
Cơ cấu (%) Năm 2015
(người)
Cơ cấu (%)
Đại học, trên
đại học
149 0.89 183 1.07
Cao đẳng,
trung cấp
1675 9.95 1684 9.84
Lao động phổ
thông
15005 89.16 15251 89.09
Tổng số 16829 100 17118 100

Nhận xét:
Qua bảng số liệu trên cho thấy số lượng và chất lượng lao động của Công
ty năm 2015 đã tăng so với năm 2014.
Năm 2014, lao động phổ thông là 15005 người (chiếm 89.16% tổng số
lao động), trình độ đại học và trên đại học là 149 người (chiếm 0.89% tổng số
lao động), cao đẳng và trung cấp là 1675 người (chiếm 9.95% tổng số lao động).
Năm 2015 tổng số lao động đã tăng 289 người, cụ thể: lao động có trình
độ đại học và trên đại học 183 người (chiếm 1.07% tổng số lao động) trình độ
cao đẳng trung cấp tăng lên là 9 người tương đương với 9.84% tổng số lao
động, số lao động phổ thông đạt 15251 người tăng 246 người so với năm 2014.
Qua các số liệu trên phân tích ta thấy năm 2015 cả số lao động có trình độ
đại học, cao đẳng trung cấp và lao động phổ thông đều tăng điều này là do năm
qua Công ty đã mở rộng lĩnh vực kinh doanh nên đã tuyển thêm công nhân viên,
bên cạnh đó số lượng công nhân viên trong công ty tự nâng cao trình độ, từ
trình độ thấp lên trình độ cao hơn để có mức lương và sự thăng tiến cao hơn.
Điều này cũng cho thấy chất lượng lao động đang được cải thiện và cũng là vấn
đề quan tâm hàng đầu là yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững của Công
ty.
Bảng 2.2: Phân loại lao động theo giới tính
Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015
Số người Tỷ trọng (%) Số người Tỷ trọng (%)
Nam 3401 20.21 3469 20.27
Nữ 13428 79.79 13649 79,73
Tổng 16829 100 17118 100
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Biểu đồ:

Nhận xét:
Công ty Hwa Seung Vina là một công ty sản xuất giày da có đội ngũ công
nhân đa phần là nữ ( nữ chiếm gần 80% ) vì công việc may đòi hỏi nhiều sự
khéo léo và cẩn thận.
Năm 2014, số lao động nữ là 13428 người tương đương với 79.79% trong
tổng số lao động, lao động nam có 3401 người chiếm 20.21%.
Năm 2015, lao động nữ 13649 người chiếm 79.73% trong tổng số lao
động, lao động nam có 3469 người chiếm 20.27%.
Nhìn vào bảng phân tích lao động, thấy rằng số lao động chính vẫn là nữ
giới chiếm tỷ trọng cao. Cơ cấu này phù hợp với loại hình kinh doanh của công
ty. Hầu hết lao động nam giới được bố trí, sắp xếp làm việc trong phòng kĩ thuật
và các khâu nặng nhọc như khâu ép đế, chuyển hàng, bảo vệ…. Còn lao động
nữ chiếm số lượng lớn tại công đa phần là công nhân bên các khâu may, cắt,
thành hình…, bên cạnh đó số lượng công nhân viên nữ làm tại các phòng ban
như phòng kế toán, phòng nhân sự, phòng QC… cũng chiếm số lượng không
nhỏ.
3401 3469
13428 13649
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
Năm 2014 năm 2015
Phân loại lao động theo giới tính
Nam
Nữ

Bảng 2.3: Phân loại lao động theo độ tuổi lao động năm 2015
Nhóm tuổi Số lượng ( người) Tỷ lệ
Dưới 30 13844 80.87
Từ 31-40 2678 15.64
Từ 41-50 578 3.38
Trên 50 18 0.11
(Nguồn: phòng hành chính nhân sự)
Biểu đồ:
Nhận xét:
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
Dưới 30 Từ 31-40 Từ 41-50 Trên 50
13844
2678
578 18
Phân loại lao động theo độ tuổi
Dưới 30
Từ 31-40
Từ 41-50
Trên 50

Qua biểu đồ trên ta thấy trong độ tuổi dưới 30 là cao nhất chiếm tới
80.87%, đây cũng chính là độ tuổi chủ yếu trực tiếp sản xuất ra sản phẩm. Vì
công ty tuyển công nhân vào các khâu sản xuất chủ là công nhân không có tay
nghề, vì vậy cần phải tuyển đội ngũ nhân viên trẻ để dễ dàng tiếp thu và học học
các quy trình làm việc ở xưởng một cách nhanh chóng.
Ở độ tuổi từ 31-40 chiếm 15.64 %, độ tuổi từ 41 đến 50 chiếm 3.38%,
trên 51 tuổi chiếm 0.11%. Điều đó chứng tỏ cơ cấu lao động trong công ty là cơ
cấu lao động trẻ. Đa phần độ tuổi trên 41 là lượng công nhân viên đã làm việc
tại công ty đã lâu. Chứ công ty không có nhu cầu tuyển mới công nhân viên
trong độ tuổi này nữa.Với cơ cấu lao động như vậy, đây cũng có thể coi là một
lợi thế của công ty, điều này là hợp lý đối với loại hình công ty may mặc mang
tính chất công việc cần sự nhanh nhẹn, khéo léo và tính sang tạo.
2.2.2.2 Tình hình sử dụng lao động tại công ty Hwa Seung Vina
Do lực lượng lao động của công ty là đội ngũ lao động trực tiếp sản xuất
ra sản phẩm chiếm tỷ lệ rất lớn nên việc bố trí sắp xếp và sử dụng lao động hợp
lý là vấn đề cốt yếu nhất để nâng cao hiệu suất lao động. Giám đốc là người
quản lý chung toàn bộ công ty. Tại các bộ phận, người lao động được bố trí vào
các vị trí với các chức năng nhiệm vụ cụ thể, trong đó các Trưởng phòng, quản
lý, tổ trưởng giám sát mọi hoạt động của cán bộ công nhân viên thuộc thẩm
quyền quản lý. Lao động được phân công theo công việc rõ ràng với thời gian
biểu cụ thể. Với các phòng, ban chức năng làm việc giờ hành chính theo quy
định của nhà nước làm 8h/ngày.
Lao động trong công ty được tổ chức theo các phòng ban, các xưởng.
Hàng ngày, các công nhân đến làm việc tại công ty, và không còn hình thức tổ
trưởng, quản lý hay trưởng phòng phải chấm công như trước. Thay vào đó là
hình thức chấm công hiện đại và chính xác hơn là hình thức quẹt thẻ (mỗi công
nhân có mỗi thẻ ứng với mỗi thẻ là số thẻ riêng).
Công ty cho phép người lao động có quyền đóng góp ý kiến hoặc chất
vấn các Trưởng phòng, Quản lý, Tổ trưởng, về các chỉ tiêu kế hoạch, chủ trương
công tác và các mặt quản lý trong Công ty nhưng phải đảm bảo nguyên tắc: có
tổ chức, có quy tắc, đúng nơi, đúng quy định.
Bảng 2.4: Bảng tăng giảm lao động của công ty
Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Chênh lệch
Số lao động tuyển
thêm
248 386 138

Số lao động nghĩ
việc
142 97 45
Tổng số lao động 16829 17118 289
Biểu đồ:
Nhận xét:
Qua bảng ta thấy: - Năm 2014, tổng số lao động của công ty là 16829
người, năm 2015 tổng số lao động của công ty là 17118 người. Năm 2015 so
với năm 2014 tăng 289 người. Nhìn chung số lao động trong các năm có xu
hướng tăng lên điều này chứng tỏ nhu cầu về lao động của doanh nghiệp tăng
lên và quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng được
mở rộng. Số lượng lao động nghỉ việc giảm đi rõ rệt, chứng tỏ số lượng công
nhân viên trong độ tuổi nghĩ hưu là rất thấp, và các chính sách của công ty như
248
142
386
97
0 100 200 300 400 500
Số lao động tuyển thêm
Số lao động nghĩ việc
Năm 2015
Năm 2014

tiền lương, ưu đãi, phúc lợi xã hội… đáp ứng nhu cầu của công nhân viên, khiến
công nhân viên hài lòng với công việc hiện tại.
Bảng 2.5: Bảng cơ cấu trình độ cán bộ công nhân viên năm 2015
Chức danh Số lao động Trình độ
Đại học, trên
đại học
Cao đẳng,
trung cấp
Lao động
phổ thông
Công nhân trực tiếp 15348 0 97 15251
Cán bộ công nhân
viên gián tiếp
1770 783 987 0
Tổng số 17118 483 1684 15251
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Qua bảng trên ta thấy phần lớn cán bộ công nhân viên gián tiếp đều là
những người có trình độ thạc sĩ,cử nhân, kĩ sư, đại học, cao đẳng,.... Đa số đội
ngũ này nằm trong khối văn phòng của Công ty thuộc các phòng ban chức năng,
là nơi đóng vai trò tham mưu cho Giám đốc trong các hoạt động của doanh
nghiệp. Công ty có đội ngũ cán bộ quản lý được đào tạo chính quy, cơ bản,
nhanh nhạy trong cơ chế thị trường và là nòng cốt để phát triển Công ty sau này.
2.2.3. Phân tích thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Hwa Seung Vina
2.2.3.1. Một số nguyên nhân ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng lao động
a. Công tác định mức lao động:
Xây dựng định mức lao động dựa vào chế độ làm việc và điều kiện thực tế của
Công ty:
- Số lượng và chất lượng lao động đối với mỗi công việc khác nhau đòi hỏi khác
nhau.
- Phương tiện, trang thiết bị phục vụ sản xuất.
- Khối lượng công việc đƣợc thực hiện theo hợp đồng kí kết.
b. Điều kiện làm việc:
Điều kiện làm việc và chế độ nghỉ ngơi hợp lý là một trong những yếu tố quan
trọng giúp người lao động nhanh chóng phục hồi sức khỏe, đảm bảo sức khỏe

làm việc và đạt hiệu quả cao hơn. Công ty TNHH Hwa Seung đã làm tốt công
tác đảm bảo điều kiện làm việc và chế độ nghỉ ngơi cho người lao động.
Tuy nhiên, để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động Công ty cần quan tâm hơn
nữa, không ngừng cải thiện điều kiện làm việc cho toàn bộ công nhân viên với
những phương pháp khác nhau. Ngoài ra, còn có một số nguyên nhân khác như
chất lượng lao động, công tác định mức lao động, công ty cần phải tìm hiểu và
đưa ra biện pháp khắc phục nhằm đem lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao hơn
cho doanh nghiệp.
2.3.. Công tác hoạch định nguồn nhân lực
2.3.1. Phân tích công việc
Căn cứ vào nhu cầu công việc và thông qua bảng mô tả công việc và bản
tiêu chuẩn công việc, Công ty sẽ xác định số lượng nhân lực cần thiết, hợp lý
đáp ứng nhu cầu công việc. Việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc được tiến hành dựa theo yêu cầu của mỗi vị trí, tính chất công
việc, và thay đổi thường xuyên theo điều kiện thực tế. Điều này giúp cho công
tác hoạch định.
Tuyển dụng cũng như công tác quản lý tại công ty được linh hoạt và hiệu
quả hơn.
Xác định ảnh hưởng của các yếu tố điều kiện vệ sinh lao động, hao phí
năng lượng trong quá trình lao động. Từ cơ sở đó để trả lương, phụ cấp cho cán
bộ côngnhân viên.
Phân tích công việc để xác định với một công việc cụ thể cần những tố
chất gì từ đó tuyển dụng đúng ngƣời đúng việc tiết kiệm chi phí tuyển dụng
mang lại năng suất lao động hợp lý.
2.3.2. Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là công tác lập kế hoạch về nguồn nhân lực cho
doanh nghiệp trong giai đoạn hoặc thời gian sắp tới. Bản hoạch định này sẽ giúp
cho lãnh đạo dự đoán và kiểm soát được tình hình về mặt nhân sự có thể xảy ra
trước khi thực hiện công việc.
Căn cứ vào nhu cầu thực tế của các phòng, ban. Đơn vị sản xuất kinh
doanh và kế hoạch công việc được giao mà các Trưởng phòng đưa ra bản danh
sách cụ thể những yêu cầu cần thiết của mình để đáp ứng yêu cầu công việc.
Bản kế hoạch này sẽ được giám đốc phê duyệt căn cứ vào kế hoạch kinh doanh
cụ thể lâu dài của Công ty.
2.3.3 Công tác tuyển dụng
2.3.3.1. Nguồn tuyển dụng
Tuyển dụng nội bộ: Cán bộ công nhân viên đƣợc tuyển thông qua hình
thức được đề bạt, thăng chức, kiêm nghề kiêm chức năng. Công ty luôn ưu tiên
đến những đối tượng là con em cán bộ, công nhân trong công ty, lựa chọn
những ngườiphù hợp với yêu cầu công việc.
Tuyển dụng bên ngoài: Bạn bè của công nhân viên trong công ty, những

người thất nghiệp tam thời, sinh viên.
2.3.3.2. Quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng được tiến hành qua các bước:
Xác định nhu cầu lao động
Lập kế hoạch tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng, nhận hồ sơ
Thành lập hội đồng tuyển dụng
Tổ chức xét tuyển, thi tuyển
Thông báo kí hợp đồng thử việc
Kí hợp đồng dài hạn

* Nhu cầu tuyển dụng:
Hàng năm căn cứ vào kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh, nguồn nhân lực
hiện có, các trưởng đơn vị sản xuất tự cân đối nguồn lực của mình có đáp ứng
được yêu cầu công việc hay không, nếu thiếu đề xuất tuyển dụng thêm lao động
theo phiếu yêu cầu tuyển dụng rồi gửi lên cho phòng nhân sự.
* Lập kế hoạch tuyển dụng:
Căn cứ vào đề xuất của các phòng, ban, đơn vị phòng nhân sự cùng với
Giám đốc rà soát toàn bộ lao động, trên cơ sở đó lập danh sách các lĩnh vực cần
bổ sung nhân lực.
Cán bộ phụ trách tuyển dụng căn cứ vào số lượng tuyển dụng làm văn bản trình
giám đốc số lượng cần bổ sung sau đó thông báo cho các đơn vị, phòng, ban.
* Thông báo tuyển dụng, thu nhận hồ sơ:
Kế hoạch tuyển dụng sau khi đã được Giám đốc phê duyệt thì phòng nhân sự
tiến hành thông báo số lượng tuyển, ngành nghề và vị trí công việc tuyển dụng.
Bộphận nhân sự chịu trách nhiệm thông báo tuyển dụng dưới các hình thức
khác nhau
như: dán thông báo trước cổng công ty, thông báo trên ti vi, đài báo, internet…
* Thành lập hội đồng tuyển dụng:
Hết thời hạn nộp hồ sơ thì bộ phận nhân sự tiến hành lập danh sách những thành
viên trong hội đồng tuyển dụng và tiến hành họp hội đồng để phục vụ cho công
tác tuyển dụng lao động một cách có hiệu quả.
* Tiến hành xét tuyển:
Sau khi đã tiếp nhận hồ sơ xin việc thì hội đồng tuyển dụng tiến hành phân loại
hồ sơ. Những hồ sơ nào đáp ứng đủ các tiêu chí mà Công ty đề ra và có thành
tích nổi bật sẽ được tiếp tục nhận vào vòng tiếp theo, những hồ sơ không đạt sẽ
bị loại.
* Tiến hành thi tuyển:
Với những hồ sơ đã được lựa chọn các ứng viên đó sẽ được gọi đến Công ty để
thi chuyên môn hoặc phỏng vấn tùy theo yêu cầu của mỗi vị trí công việc và các
hình thức thi tuyển khác nhau, sau khi thi tuyển, những ứng viên trúng tuyển sẽ
được gọi đến Công ty để kí hợp đồng thử việc.
* Thông báo kí hợp đồng thử việc:
Ký hợp đồng thử việc đối với:
Lao động gián tiếp: thời gian thử việc từ 2 đến 3 tháng
Lao động trực tiếp: thời gian thử việc 6 ngày.

Người trúng tuyển sẽ có thời gian thử việc và được bố trí về các bộ phận đã
được dự kiến sẽ tập sự với mục đích đánh giá kết quả thực hiện công tác chuyên
môn nghiệp vụ, cũng như nội quy, quy định của Công ty.
Hết thời gian thử việc thì nhân viên thử việc sẽ phải viết báo cáo và có ý
kiến đánh giá nhận xét của bộ phận chuyên môn trực tiếp hướng dẫn.
* Ký hợp đồng dài hạn:
Hết thời hạn thử việc thì mới kí hợp đồng chính thức và hoàn tất nốt các thủ tục,
hồ sơ theo yêu vầu của công việc. Và sẽ được hưởng mức lương chính thức theo
quy chế trả lương của Công ty và tuân thủ đúng quy chế trả lương theo quy định
của pháp luật. Các hình thức kí hợp đồng:
+ Hợp đồng lao động không xác định thời hạn.
+ Hợp đồng lao động xác định thời hạn từ 1- 3 năm
+ Hợp đồng lao động thời vụ dưới 1 năm
Teân ñôn vò: CTy HWASEUNG VINA COÄNG HOØA XAÕ HOÄI
CHUÛ NGHÓA VIEÄT NAM
KCN Nhôn Traïch 1, Ñoàng Nai Ñoäc Laäp –
Töï Do – Haïnh Phuùc
Soá theû: BP:
HÔÏP ÑOÀNG THÖÛ VIEÄC
Chuùng toâi, moät beân laø oâng: CHOI YOUNG HOON Quoác tòch: Haøn
Quoác
Chöùc vuï : GIAÙM ÑOÁC TOÅ CHÖÙC – HAØNH CHAÙNH
Ñaïi dieän cho: CTy HWASEUNG VINA Ñieän thoaïi:
061_3560800
Ñòa chæ: KCN Nhôn Traïch I, Ñoàng Nai
Vaø moät beân laø Anh /chò:
………………………………………………………………………………. Quoác tòch : Vieät
Nam
Sinh ngaøy : ……………/…………………/……………………….
Trình ñoä : ………………………………………………………
Ñòa chæ thöôøng truù:
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………………….

Soá CMND: ………………………………………. Caáp ngaøy: …………/……………/………..
taïi ………………………………………
Thoaû thuaän kyù keát hôïp ñoàng thöû vieäc vaø cam keát laøm nhöõng ñieàu khoaûn sau ñaây:
Nghóa vuï vaø quyeàn lôïi cuûa ngöôøi lao ñoäng :
- Thöû vieäc töø ngaøy …………thaùng…………naêm2013 ñeán
ngaøy……………thaùng……………naêm2013
- Coâng vieäc : saûn xuaát giaøy
- Thôøi gian laøm vieäc : 8h/ngaøy
- Ñòa ñieåm laøm vieäc: KCN Nhôn Traïch 1,Ñoàng Nai
- Phöông tieän ñi laïi laøm vieäc : Töï tuùc
- Möùc löông: vnñ
- Moãi ngaøy laøm vieäc ñöôïc 01 suaát aên tröa vaø 01 suaát aên taêng ca ( neáu taêng ca treân 2
tieáng).
- Chaáp haønh leänh ñieàu haønh saûn xuaát , noäi quy kyû luaät lao ñoäng, an toaøn lao ñoäng…
Neáu coâng nhaân söû duïng hoà sô khoâng hôïp leä thì hôïp ñoàng naøy seõ voâ hieäu.
Nghóa vuï vaø quyeàn haïn cuûa ngöôøi söû duïng lao ñoäng
- Baûo ñaûm vieäc laøm vaø thanh toaùn ñaày ñuû, ñuùng thôøi haïn caùc cheá ñoä vaø quyeàn lôïi
cho ngöôøi lao ñoäng .
- Ñieàu haønh ngöôøi lao ñoäng hoaøn thaønh coâng vieäc (boá trí, ñieàu chuyeån, taïm ngöng
vieäc…), chaám döùt hôïp ñoàng lao ñoäng theo quy ñònh cuûa phaùp luaät, vaø noäi quy lao ñoäng
cuûa doanh nghieäp.
- Hôïp ñoàng ñöôïc laäp thaønh 02 baûn coù giaù trò ngang nhau, moãi beân giöõ moät baûn vaø coù
hieäu löïc töø ngaøy …………………thaùng………………naêm 2013
NGÖÔØI LAO ÑOÄNG NGÖÔØI SÖÛ DUÏNG
LAO ÑOÄNG
EMPLOYEE EMPLOYER
(kyù teân)/(Sign) (Kyù teân, ñoùng daáu)/(Sign
and stamp)
Ghi roõ hoï vaø teân/Write full name Ghi roõ hoï vaø
teân/Write full name
CHOI YOUNG
HOON

2.3.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhận thấy tầm quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực nên vấn đề đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực được Công ty rất quan tâm. Dựa theo kế hoạch nhân
lực hàng năm, phòng nhân sự xác định nhu cầu đào tạo và đào tạo lại cán bộ
công nhân viên trong toàn Công ty sau đó lập kế hoạch cụ thể.
Đào tạo cho nhân viên mới: Trong thời gian thử việc nhân viên mới được nhân
viên phụ trách hướng dẫn những công việc cụ thể.( học luật tại công ty, học
việc…)

Đào tạo nâng cao cho nhân viên đang làm việc tại công ty: hàng năm, Công ty
cử một số cán bộ công nhân viên đi học các lớp Đổi mới để nâng cao tay nghề,
quan tâm đến công tác tập huấn, hội thảo, nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ cho
cán bộ công nhân viên trong công ty.

Đào tạo để phát triển nguồn nhân lực đáp ứng được xu thế hội nhập của nền
kinh tế. Lao động trực tiếp được đào tạo nghề, học tập các chương trình huấn
luyện an toàn lao động. Khi xét có đủ điều kiện cần thiết các đơn vị lập danh
sách đề cử các cán bộ, công nhân viên có đủ điều kiện tham gia đào tạo, đề nghị
phòng tổ chức xác nhận danh sách rồi trình lên Giám đốc Công ty xét duyệt.
Tùy vào các lớp đào tạo khác nhau mà có các đối tượng đi đào tạo cũng khác
nhau. Các lớp đào tạo tại công ty thường được tổ chức liên tục và thường xuyên
để đảm bảo toàn bộ công nhân viên tại công ty có thể được đào tạo và tiếp thu

những điều hay, mới mẻ, những bài học, hay kinh nghiệm để ứng dụng vào
công việc, giúp đạt hiệu quả cao hơn.
Một số lớp đào tạo tại công ty Hwa Seung Vina:
( nguồn: phòng hành chính nhân sự)
stt Tên lớp Đối tượng Nội dung
1 One team Quản lý Tinh thần làm việc nhóm, chúng ta
là một.
2 Kĩ năng quản lý Quản lý Kĩ năng quản lý dành cho các quản
lý từ cấp trung gian trở lên, đào tạo
các kĩ năng cần thiết để trở thành
một quản lý tốt (kĩ năng chỉ thị, kĩ
năng lập báo cáo)
3 Innovation 1
( đổi mới 1)
Nhân viên 6s & 3r ở văn phòng và xưởng, cải
tiến trong sản xuất và trong văn
phòng.
Innovation 2
( đổi mới 2)
Innovation
( đổi mới 3)
Quản lý 6s & 3r, các hoạt động dành cho
quản lý nhằm nâng cao tinh thần làm
việc nhóm.
4 Mistake proof
(tránh lỗi phát sinh)
Quản lý Tránh các lỗi phát sinh trong quá
trình làm việc, trong các giai đoạn
sản xuất.
5 Xóa mù chữ Công nhân Dành cho những công nhân không
biết chữ, dạy đọc viết cơ bản nhất
cho công nhân.
6 Mindset Công nhân &
quản lý
Truyền đạt cho công nhân khả năng
tư duy trong làm việc và ý thức để
thay đổi tốt
7 Ngoại ngữ ( tiếng Hàn
& tiếng Anh)
Công nhân &
quản lý
Dạy các kĩ năng cơ bản & nang cao
trong giao tiếp và ngữ pháp Anh và
Hàn

Hình ảnh của lớp học cho quản lý và công nhân tại công ty.
2.3.6 Chế độ lương bỗng và đãi ngộ:
2.3.6.1. Tiền lương
Các bước tiến hành trả lương:
Phòng nhân sự có nhiệm vụ theo dõi thời gian làm việc chính thức cũng
như thời gian tăng ca của công nhân hàng ngày trên hệ thống chấm công tự
động của công ty, rồi tiến hành ghi chép vào bảng theo dõi tương ứng để làm cơ
sở cho việc tính tiền lương lao động.
Nhân viên nhân sự có nhiệm vụ thống kê các thông tin bổ xung vào Bảng
thống kê các chỉ tiêu bảng lương tháng, năm trình Giám đốc phê duyệt.
Chủ quản nhân sự có nhiệm vụ kiểm tra việc tăng, giảm nhân viên, lương,
mức hưởng lương và các khoản phụ cấp của nhân viên nếu có thay đổi.
Tiếp đến nhân viên tài vụ tiến hành lập Bảng thanh toán tiền lương tháng,
năm trình giám đốc phê duyệt chuẩn bị tiền và phân phát tiền lương.
Tiền lương được trả hàng tháng, thời gian phát lương chính thức vào ngày
mùng 9 hàng tháng. Nếu lịch phát lương trùng vào ngày lễ, ngày nghỉ, chủ nhật
thì sẽ tiến hành phát lương vào ngày kế tiếp. Tiền lương được tính bằng tiền
đồng Việt Nam và được trả bằng hình thức chuyển khoản qua ngân hàng.( mỗi

nhân viên sẽ được công ty cấp 1 thẻ ATM tại ngân hàng mà công ty thanh toán
lương).
Công ty thực hiện trả lương theo lao động, tiền lương phụ thuộc vào kết
quả lao động cuối cùng của từng cá nhân. Những bộ phận đòi hỏi kỹ thuật cao,
những lao động đòi hỏi chuyên môn, kỹ thuật nghiệp vụ giỏi giữ vai trò và đóng
góp quan trọng trong việc hoàn thành chiến lược kinh doanh sẽ được trả lương
cao hơn người
làm các công việc chuyên môn nghiệp vụ thông thường hay lao động phổ thông.
Công ty áp dụng hình thức trả lương chính đó là lương thời gian.
* Lương thời gian: hình thức trả lương theo thời gian được áp dụng cho đội ngũ
cán bộ, nhân viên lao động gián tiếp và làm việc tại các bộ phận phòng, ban.
Công ty trả lương cho cán bộ công nhân viên theo chế độ lương cấp bậc và
lương chức vụ chức danh của Nhà nước. Lương thực lĩnh của cán bộ công nhân
viên lao động khối gián tiếp bao gồm 2 phần:
Lương phần cứng (A) là lương theo quy định của Nhà nƣớc.
Lương phần mềm (B) là lương theo quy định của công ty.
Công thức:
Li = A+B
Trong đó:
Li: Lương của lao động i
A: lương theo quy định của Nhà nƣớc
B: Lương chia theo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Bảng lương tại công ty Hwa Seung Vina

Báo Cáo Thực Tập Nâng Cao Công Tác Quản Lý Nguồn Nhân Lực Trong Công Ty

Báo Cáo Thực Tập Nâng Cao Công Tác Quản Lý Nguồn Nhân Lực Trong Công Ty

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Ähnlich wie Báo Cáo Thực Tập Nâng Cao Công Tác Quản Lý Nguồn Nhân Lực Trong Công Ty

Ähnlich wie Báo Cáo Thực Tập Nâng Cao Công Tác Quản Lý Nguồn Nhân Lực Trong Công Ty (20)

Mehr von Nhận Viết Thuê Đề Tài Baocaothuctap.net/ Zalo : 0909.232.620

Mehr von Nhận Viết Thuê Đề Tài Baocaothuctap.net/ Zalo : 0909.232.620 (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

Báo Cáo Thực Tập Nâng Cao Công Tác Quản Lý Nguồn Nhân Lực Trong Công Ty