loic sarton

1. 1
CAS de marketing international
1. CAS 1: HENKEL (06/10/11): SWOT 1
Introduction:
Quel est le problème global qu'ils rencontrent chez Henkel?
Doivent-ils globaliser ou pas?
Quelle est la grande crainte de globaliser?
S'ils ne globalisent pas, ils n'auront pas d'avantage concurrentiel sur les 10 prochaines années par
rapport aux concurrents. Les concurrents prendront de l'avance sur eux.
Les détergents sont-ils faciles à globaliser?
1. What are the characteristics of the european detergent market?
Que faut-il dans ce marché pour réussir?
Innovation
Publicité
→ Donc les petits producteurs auront du mal a rentrer dans ce marché car 2 grandes barrières.
Caractéristiques:
Marché à maturité et non en croissance.
Innovation → SKU's (Stock keeping unit = 1 format de 1 produit): on a augmenté de 50% le
nombre de SKU's qui étaient disponibles (beaucoup de format différents).
Les marges des produits étaient très différentes selon la forme. Les marges bénéficiaires
étaient plus élevées sur les compacts que sur les liquides par exemple.
Du point de vue des prix:
On a 3 marques différentes et donc 3 prix différents:
o A:
o B: Les marques de distributeurs remplacent les marques B, ils mettent leur propre
marque sur le marché.
o C:
Du point de vue de la concurrence:
o Concurrence agressive et en expansion
o 5 grandes marques concurrentes: P&G, Unilever, Henkel, Colgate-Palmolive et Benckiser.
o Grace à la globalisation, ils ont une meilleure distribution, un marketing plus concentré,
ils ont su faire des économies, mais après quelques temps, ils ont du réduire leur portfolio
parce que trop de marques sur le marché.
un "modèle européen"

2. 2
Point de vue des consommateurs:
o Différence de consommation et de préférence entre les consommateurs du Sud
(lesspowerfuldetergents) et ceux du Nord (more powerfuldetergent):
La fréquence de lavage est plus importante dans le Sud.
On utilise de l'eau de javel dans le Sud et pas dans le Nord.
Eau beaucoup plus chaude dans le Nord que dans le Sud.
Le format est plus grand dans le Sud.
Les consommateurs tiennent plus compte de l'environnement dans le Nord que
dans le Sud.
o Les consommateurs ont leur mot à dire et peuvent faire changer les choses.
o En général, les consommateurs préfèrent des détergents liquides
Positionnement de marques différentes selon les pays: performance OU care, premium OU
private label. On remarque que l'on ne peut pas faire les 2 en même temps (et care et
performance) → tarde off.
Du point de vue des distributeurs (l'environnement):
o Les distributeurs sont entrain de changer; ils sont globalisés. Ex: Lidle, Aldi, Carrefour.
Unilever est un fabricant comme Henkel et ne sont pas des distributeurs. Les
distributeurs sont la grande distribution, les supermarchés… Les distributeurs
demandent donc plus de marques globales.
Avant la distribution était très local et maintenant elle est devenue beaucoup plus
internationale.
Exception (stratégie différente): Colruyt; ils sont lowcost et restent locaux. Et leur
approche fonctionne très bien.
o la pression augmente, ils sont peu concentrés (il y en a beaucoup) et aimeraient des
politiques d'achats communes en Europe.
o Ils arrivent à contrôler les prix entre eux (grâce aux listes régionales…)→ les fournisseurs
ne peuvent pas négocier
o Avec l'arrivée de l'euro, la comparaison des prix est d'autant plus facile, cela facilite
l'harmonisation des prix.
o Les marques sont catégorisés par les distributeurs en 3 parties et ces derniers préfèrent
collaborer avec des marques A
2. Develop the SWOT analysis for Henkel in this market.
Strength:
Grande entreprise (2e au niveau européen)
Portfolio varié et large:
Marques puissantes au niveau mondial (Dixan, Persil, WR) mais aussi au niveau local dans de
nombreux pays européens (adaptation aux consommateurs)
Présence internationale
Effets d'expérience car plus ancienne sur le marché.
Innovation-drivenmarket. Ils sont innovants.
Recherches sur les consommateurs.
Ils ont déjà essayé de standardiser la production, MAIS ils n'ont pas standardisé les marques.

3. 3
Réactive aux fluctuations du marché
Weakness:
4e au niveau mondial
Ils n'ont pas vraiment de marques globales; pas beaucoup d'économies d'échelles car reste
tout de même localisé
Persil:
o après la guerre, Unilever a racheté Persil et donc en France et en Angleterre, Persil
appartient à Unilever et non à Henkel.
o Persil a un positionnement différent → demande beaucoup d'efforts marketing, plus
coûteux
Porte-feuille plus complexe a géré.
Coûts plus élevés
Manque d'adaptation en Italie et en Espagne
Peu d'activités aux USA et en Angleterre
Opportunities = seulement ce qui touche l'environnement !!On ne parle pas de la société,
seulement de l'industrie
Produit de base, indispensable. Malgré la crise, on les achètera toujours
Augmentation de la conscience de l'environnement; les consommateurs veulent diminuer le
coût environnemental
Chiffre d'affaire et bénéfice important.
Ils pourraient être davantage localisé (revenir à une localisation et non rester à un niveau
global)
Threat = seulement ce qui touche l'environnement !!On ne parle pas de la société, seulement
de l'industrie
Les préférences consommateurs diffèrent entre chaque pays et au sein des pays eux-mêmes
Les consommateurs ne sont pas fidèles à une certaine marque
Les règlementations environnementales
Transparence des prix européens avec l'arrivée de l'euro
Les grandes sociétés sont plus globalisés (perte d'économies d'échelles)
Concentration des distributeurs
Il faut avoir beaucoup de moyens financiers, pub…
→ CONCLUSION:
Y a-t-il des forces qui peuvent compenser les menaces?
Ils ont beaucoup de forces qui arrivent à compenser les difficultés du marché. EX: les
préférences des conso diffèrent, et bien Henkel à un portfolio varié, a des marques globales et
locales. Il faut bcp de moyens financiers etc et bien ils ont beaucoup d'expériences…
De plus certaines opportunités arrivent à compenser les faiblesses.

4. 4
Ils ont des forces importantes, une position bien établie, savent faire de l'innovation et ont les
moyens financiers. Mais doivent-ils aller plus loin??? Il n'y a pas de catastrophes, ils s'en
sortent bien.
3. How far is Henkel globalised so far? What did they gain from this?
Le système de production s'améliore
Ils standardisent leur production, les ingrédients sont les mêmes.
Marketing: les positionnements ne sont pas globalisés, la publicité n'est pas globalisée,
Pas plus loin que l Europe
Et un peu de local en Europe (surtt Italie et spain)
Italie et Espagne : globalisation de la marque (produit différent, composition différente) et ds le
reste du monde: globalisation des produits (et marque différente)
Loin encore derrière G&B et Unilever
1995: plus de standardisation (augmente part de marché de 22%, diminue les coûts…)
4. What are the benefits and drawbacks for Henkel to further globalise their
marketing strategy in Europe?
Avantages:
Diminuer coûts; Augmenter économies d'échelle
Augmenter leur pouvoir par rapport aux distributeurs
Simplicité et rapidité au niveau des décisions
Le portefeuille de marques sera plus connu au niveau international et sera moins complexe
On se rapprocherait des concurrents et on aurait plus de marques globales
Obtenir un AC et renforcer les barrières à l'entrée
Harmoniser son positionnement
Inconvénients:
On s'éloigne des consommateurs, de leurs besoins
Perte de part de marché → perte de client → perte de profit
(voir Annexe 2: on voit ce qu'on perd comme profit lorsqu'on perd 1% de part de marché)
Il faut avoir des moyens financiers énormes pour pouvoir investir
5. Should Henkel introduce Persil in Italy and Spain? Discuss pros and cons.
En Italie, Dixan de chez Henkel est 2e sur le marché.
Pour:
On augmente les parts de marché
On augmente le nombre de marques sur ces marchés
En Espagne, on pourrait le positionner du coté care: niche dans le positionnement
Contre:

5. 5
Cannibalisation avec les autres marques de Henkel (Dixan).
Comment pourrait-on minimiser ce cannibalisme?
Le positionnement que les italiens aiment (performance) est déjà pris par Dixan. Difficile de se
positionner en Italie. Pas d'avantage à venir avec une nouvelle marque.
En Italie, la distribution est plus fragmentée. Pas d'avantage à avoir une marque globale là-bas.
Si on fait l'hypothèse que Persil est un détergent fort, ce n'est pas nécessaire puisqu'on a vu que
les pays du sud utilisent plutôt des détergent plus faible avec de l'eau froide et de l'eau de javel.
CONCLUSION DU CAS:
Les entreprises essayent de globaliser en AMONT.
Il y a une approche différente entre une entreprise américaine (globale) et européenne
(locale).
Il est possible de globaliser certains éléments. Et il faut tenir compte de l'impact de la
distribution.
Ex: Delhaize: globaliser ou centraliser? Ils se sont toujours basés sur une localisation très
importante. Chaque filiale est très indépendante. MAIS maintenant, ils ont changé leur
structure. Ils ont un accord avec Delhaize en Amérique et essayent de trouver des économies
de coûts en centralisant les opérations. Et essayent d'avoir plus de synergies en Europe. Ou
pourraient-ils encore trouver des économie d'échelle importantes?
Au niveau des achats! Les marques 365 sont globales et pas les autres.
2. CAS 2: LOTUS (27/10/11) : Intervenants
The lotus brand in Belgium
Marketing approach:
3 beliefs are at tha basis of our credo:
1. We believe our categories are expandable
2. We need extra space in the P&L to be able to support this growth
3. We need to make clear choices and to have a sharp focus to create this P&L space
Product innovation/assortment:
1. Clearchoiceswithin the assortment
2. Focus on superior taste experience
3. Innovations
4. Packaging design restyling
Focus and increased brand support:
1. Brand footprint

6. 6
2. Strongcampaigns
3. Media support
==> focusing on the big product ==> they killed a lot of products over the years and focus on the star
product and focus on the taste experience.
Stratetgy :
1. Autenthic products, speciality products should be distinctif
2. Brand policy lotus and anna è global potential
3. Strength of leadership of specilality products
Speculoos internationally
Home markets (BE, FR, NL, Nordics) ==> wide product assortment
Other international markets ==> focus on speculoos
1. Excellent unique product
2. Long shelf life
3. Accelerating build up of learnings& best practices
Prodcutname:The name of specullos wasn’t good, it didn’t work, the name sounds negativeè
new name : caramelized product
Speculoos ==> Original Caramelised Biscuit (OCB)
Positioning:
Brand salience objective
We want to link coffee with Lotus OCB
When people think of coffee, they should be thinking of Lotus OCB
" Every coffee needs a Lotus"
Leur concept: They (lotus)want when poeple think to coffee think also to lotus (specullos)
Hey challenge is to build up product trial.
Penetration is the number 1 priority:
1. Be there
2. Visibility on the tope of the shelves
3. Be bought
4. Trade terms
Not only fot biscuits but also for all the products !! Penetration is very important.
PENETRATION ==> 1.retail Distribution ==> 2. Trial

7. 7
Step 1 : be there - Presence (good relationship with leading accounts, broad distribution…)
Step 2 : be seen - Visibility
Step 3 : be bought - optimal activation
Step 4: trade terms that drive all the previous steps (let the trade work for you)
TRIAL:
Via HORECA (Mc DO: joint label), via media, via in-store sampling, via self samplers, via "street"
sampling,…
Special sampling case / US: Lotus Biscoff Coffee Corner
World Expo 2010 Shanghai China
We group our OCB countries in clusters:
OCB white space countries
OCB New entry countries
OCBdeveloping countries
OCBemerging countries
OCBPotential star countries
OCB Star Countries
With a clear strategy per OCB cluster
Organisation local versus global
Area structure:
Advantages:
1. Clear
2. Places ownershipwith the countries
3. Allows to be commercially specific:
==> marketing at 2 places in the organisation structure:
1. LOCAL (area) marketing
2. GLOBAL marketing
Overallresponsibilities:
5 fileds:
Brand ownership
Global repeatablesucces model
NDP/EPD
Packaging design
Advertising (above the line:media)
Summary notes

8. 8
Lotus isincreasinglyinternationallyexpanding
With a clear and focused strategy
With clear roles & responsibilities of local vs global marketing
1. CAS 3: (10/11/11): UNILEVER (SWOT 2)
1. Could you develop a SWOT analysis for Unilever?
Forces:
Unilever est le pionnier de l'industrie des biens de consommations au Brésil
Ils ont un chiffre d'affaire conséquent
Ils ont une grande expérience
Ils ont des marques globales mais aussi des marques locales qui s'adaptent aux besoins locaux
En 1996: ils étaient les premiers en : connaissance de la marque, conscience de la marque et
pénétration du marché au Brésil
Correction:
Marques fortes
Aspect financier
Distribution
Pionnier dans son domaine: ils ont donc plus d'expérience que les concurrents
Grâce à cette expérience, ils font des économies d'échelle
Expérience dans les marchés émergents
Faiblesses:
Cannibalisme: les produits qui ont une marge importante risquent de faire cannibaliser par les
plus petites produits.
Ils ne sont pas présents sur le segment des personnes à bas revenu
Ils n'ont pas la possibilité de toucher cette nouvelle cible car leur réseau de distribution n'inclut
pas les petits commerces.
Correction:
Indécis
Expérience marchés émergents
Part de marché du savon
Moins de budget en R&D queP&G
Présence des canaux de distribution
Opportunités:
Il y a eu un "boom bénéfique" pour les clients à bas revenus et le pouvoir d'achat des plus
pauvres a augmenté de 10%
Les barrières à l'entrée du marché des poudres détergentes sont très élevées. Ceci est bien une
opportunité puisque Unilever est déjà présent sur le marché
170 millions de personnes au Brésil
Augmentation de l'usage des détergents au Brésil

9. 9
Au nord du Brésil, ils préfèrent les détergent qui s'utilisent à la main et ceux-ci sont moins
chers à produire pour Unilever. De plus, les vêtements sont lavés beaucoup plus fréquemment
au Nord qu'au Sud (car les consommateurs à bas revenus ont moins de vêtements et plus de
temps libre pour faire la lessive). Enfin, beaucoup de femmes au Nord considère l'activité
"laver les vêtements" comme étant une activité agréable.
Le marché du détergent est grandissant: en 1996, le taux de croissance était de 17%.
La région du nord a une histoire et culture distincte du reste du pays, le plan marketing sera
donc plus facile à réaliser
Correction:
Taille potentielle du marché (bas revenu). Les "bas revenus" représentent une grande partie du
Brésil.
La croissance du marché
Le marché n'est pas encore saturé
Pas beaucoup de concurrence dans le marché
Menaces:
Présence de marques locales bon marché au Brésil
Il y a beaucoup de cycles de profondes récessions suivies redressement économique au Brésil.
On parle aussi de stagnation and d'hyperinflation
Seulement 28% des ménages ont une machine à laver, et 73% des femmes pensent que la javel
est nécessaire pour enlever les taches.
Correction:
Marques locales
Cannibalisation
Expertise de P&G
CONCLUSION:
Y a-t-il des forces qui peuvent compenser les menaces?
Ils ont beaucoup de forces qui arrivent à compenser les difficultés du marché. EX: ils possèdent
des marques locales qui s'adaptent aux besoins locaux. Cela pourrait compenser le fait qu'il y a
beaucoup de marques locales bon marché au Brésil.
De plus, les nombreuses opportunités peuvent compenser les faiblesses.
2. Should Unilever target the low-income segment? What would they gain, what would
they risk?
Whatwouldthey gain:
Whatwouldtheyrisk:
3. Evaluate Unilever’s current brand portfolio? Is a new brand necessary to serve the
low-income segment?
The current brand portfolio:
Omo is Unilever's most successful brand

10. 10
New brand necessary?
- On pourrait racheter une marque locale. Car les gens là-bas sont habitués à acheter leurs
marques pas chères. Ex: Volswagen a repris Skoda. Ils ne l'ont pas fait.
- On pourrait utiliser une marque existante: Omo. Ils ne l'ont pas fait. En effet, il y a un risque
de cannibalisation.
- Endorsement Omo. On réduit le risque de cannibalisation.
- Revoir la marque "Compeiro". Souvent, revoir une marque existante coûte plus chère que d'en
produire une toute nouvelle.
==> Nouvelle marque: avec perception d'OMO mais prix de low-cost: compromis entre les 2.
C'est ce qu'ils ont fait. Ex : ALA : analphabétisme : nom simple, facilement décodable.
4. Design the marketing mix of this new brand
produits basiques mais meilleurs que Campeiro
accent sur le parfum
packaging : sachet plastique (pour éviter l'humidité des petits magasins) et raison de coûts.
Importance de l'aspect Supply Chain (pour avoir des marges importantes)
distribution : indépendants : exclusivité !
Communication : above line (30%) : média de masse et below line (70%) : point de vente. On
doit inverser les pourcents par rapport à d'habitude.
5. Remarquessupplémentaires
1. Distinction entre savon et détergent
2 marchés en 2 types de produits (savons et detergents ):Au niveau de valeur($)plus ou moins la
même chose/ équivalent.
1. Savon
Le savon coûte la moitié des détergents mais en volume bcp + important
savon meilleur marché (prix): hypo : les prix sont comparables
croissance moins importante: Unilever à 19% de la part de marché
2. Détergents
75% PDM (croissance importante)
Chiffre:
Marges : omo : 21% : 65cents/kg
Minerva : 14,58% : 35cents/kg
Compareio : 14,71% : 25 cents/ kg

11. 11
Minerva : 30cent/ kg
Ex : chaque conso qui passe du savon à 30 cents à un détergent à 30 cent, Unilever ne gagne
rien .
SOAP Detergent
Entre 2$ et 3$ 52% OMO
40% Minerva/Ice
Entre 1$ et 2$ 19% Minerva 11% bas de gamme : campeiro
80% others : flora, etc.
Pourcentage sur le marché total 19,00% 75,00%
2. Les consommateurs du Nord: il faut se baser sur eux et s'intéresser eux:
Propreté, l'odeur est importante car cela montre qu'ils ont une bonne hygiène…
La lessiveest un loisir
28% ont une machine donc 72% n'en ont pas !!
Beaucoup de savons plutôt que du détergent
La fréquenceest plus élevée
Les croyances sont différentes entre le nord et le sud
Les couleurs ne sont pas importantes
Leur budget estréduit
Les préférences pour le packaging sont différentes des préférences des consommateurs du
sud...
3. Faut-il lancer Unilever au Brazil?
CONTRE:
Les bas revenus impliquent un choix beaucoup moins grand de produits et cela ne correspond
pas à Unilever.
POUR: ??
Ce qu'il s’est réellement passé:
AVA : 14% du marché (cannibalisation campeiro)
OMO : diminution à 47% du marché
->le détergent est passé de +17% à +40%
4. CAS 4: (17/11/11): Heineken (Intervenants)
Conférence alkenmaes : Pascal Gilet
==>heineken seule marque globale

12. 12
1865 amsterdam:
brandthatconnect us all
refresh the world
push the boundaries
marché de la bière 2,2% de croissance par an
top 4 global sharemnt 50%
Heineken 3eme groupe (beer volume)
vision du groupe : construit des marques et quantité+ de 200 marques (la marque Heineken
seulement 10% du vol)
vision mondialiste :
valeur groupe :
• Enjoy of life
• Respect poeple
• Passion of quality
Gest de porte feuille :
• Marque heineken est centrale
• Ptf doit être profitable
• Position num ½ partoit ou on opère
Afrique , Asie pacifique: forte croissance en bière
Plans d’actions pour Maes :
• La pour le LT
• La pour innover (challenger)
• La pour croissance
5. CAS 5: (01/12/11): PEPSICO (Intervenants)
New consumption patterns : consumer wants from company environnemental
impacts
Shopper beavhiour is changing
The world of consumer engagement has changed customiser
Big retail players  getting bigger
Their consumer are constantly evolving
(ex: dans l'auditoire, la moitié des personnes ont des smartphones, il y a 6 ans, encore personne n'en
possèdait)
People expect more from companies
Shopper behavior is changing

13. 13
Big retail players - big getting bigger
Ex: 70% of shares: Delhaize, Carrefour, …
Pub: What does PepsiCo call to mind?
==>energy, …
A world leader in food and drinks:
World n°2 in food and drinks
285 000 employers
Turnover = 60 billion dollars
Operates in over 200 countries
300 plants
3000 distributioncenters
n°1 in Europe with 43 000 people in 45 countries
Driven by A-brands:
Hundreds of great-tasting A-brands
Across Europe they are extending their leadership through re-staging the core
Increase local relevance (plusieurs nouveaux gouts de chips)
…
…
Nutrition: in Europe we are well positioned to leverage opportunities in 3 key segments:
Fruits and vegetables ("Tropicana")
Whole grains ("Quaker") ==> very very small in Belgium.
Dairy ("Wimm-Bill-Donn") ==> whatever which is more healthy.
PepsiCo BeLux is an important market
Introducing performance with purpose
Their sustainable vision: "PepsiCo takes responsibilities for constantly improving every aspects of the
world in which it operates - products, environment, people and talent. The aim is to create a better
future for the generations to come".
They have 3 main "pilliers":
Human: health and nutrition. How encourage people to eat better? How eat a great-tasting
food and stay healthy. There is a balance to find.
Theirworldwide goal:
o Turnover from cereals, fruit, vegetables, nuts, seeds, dairy products (2020) : *3
o Salt per portion (2015) : - 25%
o Saturated fat per portion (2020): -15%
o Addedsugar per portion (2020): -25%

14. 14
==>Health and nutrition are important
==>consumers'opinionis important: for example : les chips:
53% des belges mangent des chips tous les mois. Qu'est-ce que les consommateurs
trouvent important: 66% veulent un bon goût, 57% veulent une bonne qualité, d'autres
veulent moins de sel, …
They have to improve their products: less saturated fat, sugar-free, …
Investing in innovation: ils triplent leur chiffre d'affaire pour les produits sains: de 10 à 30
billion de dollars.
Environnement: "environmental challenge have a huge impact on our business climate".
Talent:
… plus suivi ...
Pepsico Governance Structure for Pwp Global guidelines
FIN
Lay's: Inspiring International Brand
Pas suivi…
5. CAS 6: (08/12/11): Mc DO (SWOT 3)
1. Marché en Chine:
Concurrentiel
Croissance : + 25%
Barrières à l'entrée élevées mais diminuent
Différent de l'occident: aspects culturels
Logistique problématique
Disparités régionales
Les "QSR" sont vus comme des restaurants de luxe
Rem:
le succès de McDo et KFC sont basé sur la standardisation
le positionnement de pizza hut en chine est intéressant: positionné comme plus luxueux et plus
exclusif
==>Problématique assez intéressante
2. Différences entre KFC et Mc DO

15. 15
KFC McDO
Date d'entrée 1987 1990
Nombre de
restaurants 2008
2300 1000
Marges 10% <KFC
Couverture
géographique
Plus large et plus profonde Profonde: ils couvrent principalement
les grandes villes
Concept (on en
parle pas dans
l'article)
Poulet fris Hamburger et des frites: les gens
s'habituent aux concepts internationaux
mais à la base, les gens préfèrent le
poulet.
Menus localisés Assortiment qui est à 80% le même sur le
territoire chinois. Menus standardisés
Supplychain Ils ont commencé avec des
partenaires locaux et maintenant ils
se sont réapproprié la logistique.
Logistique propre
achats Joint venture avec des locaux Globaux
==>les taux de succès ont donc été très différents.
3. Analyse SWOT: correction du prof
Forces:
Marque internationale
Moyens financiers
Ouvert 24h/24
Coopération avec gouvernement local
Association avec les stations d'essence
Image de qualité
Faiblesses:
Turnover top management
Peu flexible
Pas présent hors des grandes villes
l'offre; c'est fondamentalement une faiblesse: poulet vs boeuf
La part de marché relative
Opportunités:
Croissance de marché
Loi franchises
Augmentation du pouvoir d'achat
La consommation de viande augmente
l'image de marque de KFC

16. 16
Menaces:
Nouveaux concurrents
Croissance KFC
Rem: KFC: quelle est la grande différence de structure de profit aux USA et en Chine?
La Chine représente une plus grande part de profit que les USA. C'est intéressant en termes de
portefeuille des pays. Car les analystes financiers regardent d'un côté le risque et de l'autre coté la
croissance. Mc DO est très exposé aux USA (la part de son profit qui dépend de son résultat est très
important)==> faible croissance et faible risque. KFC: très exposé à la Chine ==> croissance élevé et
risque élevé. Donc pour les investisseurs, la structure est différente.
Quelle est la grosse différence en termes de structure de profit entre la Chine et les USA? Qu'est ce
qui rentre dans la structure de coûts d'un restaurant?
Sur 100 USA Chine
Les matières
premières
Plus élevé en Chine.
Le personnel Moins cher en Chine: cela fait la grande différence avec les USA. Et
c'est cela qui leur permet d'avoir un tel succès et d'avoir une telle
partie de leur résultat qui vient de la Chine. C'est ce qui explique que
la marge est plus élevée.
l'infrastructure,
l'endroit de vente
Légèrement plus élevée en Chine
La marge par
restaurant (marge
brute)
13.3% Plus élevée en Chine: 20.1%
Les analystes se demandent comment cela va évoluer ?
Le salaire va augmenter: de plus en plus de gens vont avoir accès à ces restaurants.
4. Quels sont les pours et les contres de l'approche de KFC?
POUR: qu'est-ce qui a permis de grandir plus vite? CONTRE
Plus grande pénétration. Ils ouvrent plus de
magasins. Ils ont une grande capacité à trouver
du personnel. Pourquoi est-ce qu'ils y arrivent
mieux que Mc Do? ==> le salaire, et la place
qu'ils donnent à la population locale. Ils ont mis
peu d'américains dans le système. Pratiquement
tout leur management est local. Cela permet de
grandir plus vite, car on connait mieux le pays,
Joint venture: moins souple
Moins de contrôle sur la qualité

17. 17
on a des contacts…
Joint ventures locaux: pour la nourriture locale.
Mc DO était vraiment pour la standardisation lui.
Cela est très différent de KFC. Mc DO a demandé
à ses fournisseurs de faire des menus adaptés
aux personnes en Chine! Difficile pour eux car ils
ont l'habitude de travailler à l'international et ils
ne connaissent pas le marché local. Quand c'est
les 10 plus grandes villes du pays, ca va encore,
mais quand on demande d'aller dans les plus
petites régions, c'est plus compliqué. KFC avait
donc accès directement aux produits locaux.
La logistique: si le transport durait trop
longtemps, ils créaient un nouvel entrepôt. La
logistique est très importante pour assurer un
service de qualité. KFC a repris le contrôle de
cette logistique.
l'offre
Rem:
Stratégie d'entrée: dépend du contrôle que l'on veut, de l'ambition que l'on a et des investissements.
Filiale: beaucoup d'ambition, beaucoup de contrôle mais il faut beaucoup de moyen.
5. Comment devrait réagir Mc DO?
Élargir le menu et l'adapter aux goûts locaux
Ouvrir plus de restaurants: aller plus en profondeur. Qu'est-ce qui va leur permettre de faire
cela? En améliorant la production (supplychain). Très peu de franchises en Chine pour Mc DO.
Est-ce que la franchise est une bonne idée? La franchise est leur modèle de base. La franchise
permet d'avoir des locaux qui connaissent le marché (adossement local). Mais ne pas oublier le
problème de contrôle avec la franchise. Ils devraient également engager plus de personnel
locaux.
Focus sur la qualité (notamment sur la communication)
On voit que tous les éléments sont liés entre eux; communication, supplychain, modèle financier, …
Ce cas est un cas de "general management".
6. Comment KFC a continué selon nous?
Le prof a les chiffres de 2008 (case) et de 2010 (rapport annuel)
Hypothèses: problème de popularité ==> croissance ralentie
Réponses:

18. 18
==>KFC:
croissance de"like for like".
Ils ont une croissance du C.A. par restaurant.
Ils ont continué à progresser…
Le profit a fort augmenté (croissance du nombre de resto * croissance du CA par resto * marge
élevée) +++
==> Dans le rapport annuel, ils annoncent d'abord les résultats sur la Chine avant les résultats sur les
USA. Cela montre bien que le monde est entrain de changer de façon fondamentale.
Question élève: Pourquoi ne pas utiliser le cash généré en Chine et l'utiliser aux USA pour améliore la
croissance aux USA?
Le marché des USA est saturé, donc ils se disent peut-être que ça ne sert à rien d'investir là-bas. Par
contre, on pourrait investir ce cash dans d'autres pays émergents. On voit bien que pour le moment,
ils aimeraient s'implanter davantage en Inde…