HİLMİ ATASEVER HALKLA İLİŞKİLER

1. KRİZ YÖNETİMİ
Halkla İlişkiler Planlaması ve
İletişim Yönetimi

2. KRİZ YÖNETİMİNİN TANIMLARI
"Kriz" aniden gelişen; bir örgütün,
bir toplumun yada işletmelerin
mevcut konumunu ve geleceğini
etkileyebilen, varlığını veya
hedeflerini tehdit eden, örgütün
yaşamını tehlikeye sokan ve acilen
önlem alınması gereken bir
durumdur.

3. Türkmen : kriz yönetimini“işletme
yöneticisinin en az maliyetle denge
durumuna ulaşma çabası” olarak
tanımlamıştır.
White : kriz yönetimini, “özel
uzmanlık gerektiren, geleceğe
yönelik, önemli ilişkileri bozabilecek
olayları tahmin etmeye çalışan bir
süreç” olarak tanımlamaktadır.

4. “Kriz Yönetimi”, olası bir kriz
durumunu önlemek için etkin bir
yapı oluşturmaktır. Diğer bir deyişle
kriz nedeni olabilecek unsurların
önceden saptanarak önlenmesi ya
da negatif etkilerinin en aza
indirgenmesi olarak da
tanımlanabilir.

5. Bir örnekle tanımlayacak olursak,
kriz zayıf düşmüş bir bedene
yerleşen virüse benzetilebilir.
Bedeninizdeki etkisi, bünyenizin
gücüyle ters orantılıdır. Sizi yatağa
düşürebilir, ya da tam tersi, aşı etkisi
göstererek savunma mekanizmanızı
güçlendirebilir.

6. KRİZİ OLUŞTURAN ETMENLER
-Çevresel Etmenler
-Ekonomik Sistem ve Durum
-Teknolojik Gelişmeler
-Toplumsal ve Kültürel Etmenler
-Hukuksal ve Siyasal Etmenler
-Uluslararası Çevre Etmenleri
-Doğal Etmenler
-Örgütsel Etmenler
-Çevresel özelliklere adapte olamayacak
katılıktaki bir örgütsel yapı

7. -Örgütsel iletişim bozukluğu
-Gerekli koşullarda üst yönetime
ulaşmayı engelleyen hiyerarşik yapı
-Yöneticilerin bilgi ve tecrübe
eksiklikleri,kriz sinyallerine karşı
duyarsızlıkları
-Örgütsel amaçların belirsizliği

8. KRİZLER
1-TEHDİT: Olası kayıpları ifade eder.
Bunu, var olan durum ile arzulanan
üst hedefler arasındaki farklılık
olarak algılamak mümkündür.
2-ZAMAN: Burada anlatılan ‘zaman
baskısı’dır ve mevcut zaman ile karar
verilebilecek son an arasındaki
farktır.
3-SÜRPRİZ: Örgütü rahatsız eden
beklenmedik ve ani değişimlerdir.

9. KRİZİN GENEL ÖZELLİKLERİ
-Örgütün üst düzey hedeflerini ve hatta
varlığını tehdit etmesi
-Örgütün önleme ve öngörme
mekanizmalarının yetersiz kalması
-Acil müdahale gerektirmesi ve zaman
baskısı
-Beklenmedik ve ani değişimlerle ortaya
çıkması (sürpriz olması)
-Karar vericilerde gerilime yol açması
-Korku ve paniğe neden olması
-Kontrol edilme güçlüğü
-Yaşamsal bir dönüm noktası olması

10. KRİZİN EVRELERİ
1-Krizin Kavramsal Olarak
Başlangıç Noktası
Bu evre, geçmişte etkili olan,
yaklaşımlarla ve eylemlerle ifade
edilen, kabul görmüş kültürel
değerler, inançlar ve normlarla
karakterize edilir.

11. 2-Kuluçka Dönemi
Kabul görmüş bilgi ile bağdaşmadığı fark
edilemeyen olaylar yavaş yavaş birikir.
Bu dönemde aslında gelmekte olan kriz
sinyaller göndermektedir.
Üst yönetim bu sinyallere duyarlı
olmalıdır. Kriz sinyallerinin
yakalanabilmesi için örgütte değişik
sinyaller alabilen çeşitli erken uyarı
sistemleri kurulmalı ve işletilmelidir.

12. Örneğin;
-Dilek ve öneri kutuları kullanılabilir,
müşteri, tedarikçi anketleri yapılabilir,
küresel ve yerel gelişmeler sürekli analiz
edilebilir.
-İşletmelerde Risk Yönetimi Uygulamaları
yapılabilir. Bu uygulamaların temel
süreçleri
-İşletme genelinde risk tanımlanması
-Risk değerlendirmesi
-Üzerinde anlaşmaya varılan cevap
yapıları
-Risk kontrol etkinlikleri

13. 3-Belirme Anı
Kriz, kaçınılmaz olarak karar vericilerin
dikkatini çeker. Eğer örgütün erken uyarı
sistemleri kriz sinyallerini yakalamışsa,
korunma mekanizmaları harekete geçirilir, kriz
planları devreye sokulur. Ancak bazı
durumlarda tüm şartlar yerine getirildiği
halde kriz durumundan kurtulmak mümkün
olmayabilir. Bu noktada, kriz yönetimi krizin
seyrini sürekli takip etmeli ve gerekli
önlemleri almaya devam etmelidir.

14. 4-Hücum Safhası
Krizin doğrudan etkileri, örgüt üyelerinin
bir çoğu tarafından tamamen anlaşılır hale
gelir. Kriz önlenememiştir, saklanamaz
bir halde örgütü ve çevresini etkilemeye
başlamıştır.

15. 5-Kurtarma Safhası
Acilen durum yeniden tanımlanır.Krizin en
önemli özellikleri belirlenir ve kurtarma
işlemi başlar.
Kriz yönetim ekibi krizi idare etmeye ve
kriz planlarını uygulamaya devam eder. Bu
noktadan sonra, örgütün tekrar istikrarlı
hale getirilmesi çok önemlidir.

16. 6-Yeniden Yapılanma Safhası
Krizin etkileriyle başa çıktıktan sonra
önceden kabul edilmiş inançlar, normlar,
prosedürler ve hareket kuralları, örgütün
gelecek krizlerle baş etme
yeteneğini geliştirmek için gözden
geçirilir.
Kriz döneminde dersler çıkarılması, tüm
faaliyetlerin değerlendirilerek uyarlanması
gerekir.

17. Kriz sonrası yeniden
yapılanma safhasında
liderlerin dikkat etmesi
gereken bir takım noktalar
bulunmaktadır.

18. Olumlu Bir Ortam
Düşünce ve inançlar temelde
olumluysa ve güven varsa, çalışanlar
kriz sonrası yeniden yapılanmaya
daha rahat uyum sağlar. Bu
dönemde yönetici, adil olduğunu
göstermeli, çalışanlarla iyi iletişim
kurmalı ve güven vermelidir.

19. Gelişim Odaklılığı Vurgulayın
Kendilerini ve işlerini geliştirmeye
istekli çalışanlar, yeniden
yapılanma döneminde daha
uyumlu davranırlar.

20. Duygusal Davranmayın
Bu dönemde yapılacak en büyük
hatalardan biri, sinirlenmek, kızmak,
sabırsızlanmak, kısaca olumsuz
duyguları denetleyememektir. Bu
noktada duygusallığın değil,
duygusal zekanın egemen olduğu
yaklaşım; yargılayıcı ve eleştirici bir
tutum değil, tanımlayıcı ve çözüm
üretici bir tutum sergilemekle
kazanılır.

21. Akılcı Adımlar Atın
Çalışanlar krizde yönetimin bir
parçası olan değişimin gerekçesini,
diğer bir değişle sektörün nasıl bir
değişim geçirdiğini ve kendilerinin
neden buna ayak uydurması
gerektiğini anlamalıdır.

22. KRİZ ÖRNEK LERİ
BP Krizi 20 Nisan 2010`da Meksika Korfezinde BP
tarafindan isletilen petrol kuyusunda bir patlama
oldu. Patlamadan 36 saat sonra kuyudan denize
ham petrol ve gaz fışkırmaya başladı. Yaklaşık
200km kıyının petrolden etkilendiği, günlük 15
milyon litre petrolün körfeze aktığı açıklandı. Kuyu
kapatılana dek sızan miktarın ortalama 800 milyon
litre civarında olacağı ön görüldü. Kazada 11 işçi
yaşamını yitirdi, 17 kişi yaralandi. Ayrica 400`u
aşkın hayvan ve bitki turu tehlike altina girdi.
Online platformlarda olumsuz geri dönüşler oldu;

23. BP krizle nasıl başa çıktı?
-Nisan ve Temmuz ayları arasında
kurumsal reklama 93 milyon $ yatırım
yaptılar.
-Facebook, Twitter üzerinden bilgiler
verildi.
-BP.com`da Meksika Körfezi için ayrı bir
sayfa hazırlandı, her türlü haber ve
görsel burada yayınlandı.
-Youtube`dan kanal satın alarak videolar
güncel bir şekilde yayınlandı.

24. APO KRİZİ
Ekim 1998’de Suriye’den kaçmak zorunda
kalan, terör örgütü PKK’nın başı Abdullah
Öcalan, Roma havalimanında yakalandı.
İtalyan Hükümeti, Öcalan’ı Türkiye’ye iade
etmediği gibi, baş tacı etti. Türkiye’de
İtalya’ya karşı büyük bir tepki meydana
geldi. Türkiye’deki İtalyan şirketleri ve
İtalyanlar’la çalışan Türk şirketleri bu
krize, genelde gazete ilanlarıyla, yapılan
açıklamalarla çare aradılar.

25. İlk ve akılda en çok kalan tepkilerden
biri İtalyan Benetton markasıyla
üretim ve pazarlama yapan Boğaziçi
Hazır Giyim AŞ’den geldi. 21
Kasım’da gazetelerdeki tam sayfa
ilanlar "Renklerimizden
vazgeçiyoruz - Biz her şeyden önce
Türk’üz" diyordu. Boğaziçi, Benetton
dükkanlarının vitrinlerini İtalya’ya
tepki olarak siyah perdelerle örttü.

26. Ancak, verilen en ilginç ilan
şüphesiz mobilya üreticisi
Bellona’nınkiydi. (23 Kasım) Boytaş
mobilya Sanayii ve Ticaret AŞ, yüzde
100 Türk sermayeli bir şirket
olduğunu hatırlatıyor ve
"Kimi çevrelerin düşündüğü gibi
(Bellona) bir İtalyan kuruluşu
değildir. Herhangi bir İtalyan
kuruluşu ya da markasıyla dolaylı
veya doğrudan hiçbir ilişkisi

27. HAZIRLAYAN
HİLMİ ATASEVER
KAYNAK
VERGİLİEL TÜZ Melek ; Kriz ve İşletme
Yönetimi ; Alfa Yayınevi , Bursa 2001;s.26